本书是一部金融与国际贸易专业学习用最新教材。作者对民营企业的投融资与风险管理进行了深入分析和系统阐述，内容涉及西方信贷融资理论、企业债券的起源与发展、中小企业信用担保体系国别比较、中小企业融资结构状况、民营企业风险投资的模式选择及融资顺序、银行结构与中小企业融资、企业资本结构、企业规模与企业成长等方面的研究。

本书比较系统地介绍了项目管理的理论知识和实践操作知识，并讲述以PMBOK的知识框架为基础，招投标理论和实务、微软项目管理软件和PMP资质考试情况及题型等内容。是一本融项目管理知识体系介绍和操作能力培养为一体的书籍。 本书内容主要包括项目管理概论、项目管理组织、项目经理与人力资源管理、项目目标与范围管理、项目计划、项目成本管理，项目质量管理、项目的资源管理、项目沟通和冲突管理、项目计划进度管理、项目采购与招投标管理、项目合同管理、项目风险管理、项目启动与终止管理、项目管理软件、PMP考试介绍等。 本书内容系统、知识全面、通俗易懂、知识性和操作性相结合，可作为高等院校管理、工业工程、工程管理等专业的教材和参考书，MBA教材，也可供从事项目管理有关的各级公务员、工商企业家人员、工程设计和施工人员、参加PMP考试的人员参考。目录：第1章项目管理概论1.1项目概念1.2项目利益相关者1.3项目管理1.4现代项目管理和知识体系与框架1.5项目管理的发展和我国项目管理的改革1.6案例分析：IT项目管理本章小结习题第2章项目管理组织2.1项目管理组织概念2.2项目管理组织的类型及其优缺点2.3项目组织的选择2.4案例分析：AT&T公司的项目管理重组本章小结习题第3章项目经理与人力资源管理3.1项目经理3.2项目团队3.3项目人力资源管理3.4案例分析：一家会计师事务所的项目经理本章小结习题第4章项目目标与范围管理4.1项目目标4.2项目范围4.3案例分析：MIS营销项目的目标与范围本章小结习题第5章项目计划第6章项目成本管理第7章项目质量管理第8章项目的资源管理第9章项目沟通和冲突管理第10章项目计划进度管理第11章项目采购与招投标管理第12章项目合同管理第13章项目风险管理第14章项目启动和终止管理第15章项目管理软件第16章PMP介绍主要参考文献

主要内容本书以系统的观点，站在建设项目业主及其委托的项目管理单位的角度，按照基本建设程序，全面阐述了建设项目从前期策划开始直到峻工验收投入生产使用的全过程的项目管理工作，介绍了建设项目管理的理论和方法，全书包括建设项目管理概论、建设项目的前期策划和可行性研究、建设项目的系统分析、建设项目的组织管理、建设项目招投标管理、建设项目的计划系统、建设项目实施控制、建充项目风险管理、建设项目信息管理、建设项目的峻工验收与投产准备等等。本书可作为高等学校工程管理专业及相关专业本科教材，也可供从事工程项目管理工作及相关管理专业有关人士参考。 本书目录第一章建设项目管理概论1.1建设项目概述1.2建设项目管理1.3建设项目管理的产生与发展思考题第二章建设项目的前期策划和可行性研究2.1建设项目的前期策划工作2.2建设项目的构想2.3建设项目的目标设计2.4建设项目的可行性研究思考题第三章建设项目的系统分析3.1建设项目的系统性3.2建设项目系统环境分析3.3建设基础的结构分析和系统说明思考题第四章建设项目组织管理4.1建设项目组织管理概述4.2建设项目组织形式4.3建设项目组织管理方式4.4建设项目承发包模式4.5建设项目组织管理新型模式思考题第五章建设项目招标投标管理5.1招标投标概述5.2工程项目招标程序5.3施工招标投标管理5.4建设工程监理投标投标管理5.5勘察设计招标投标管理5.6材料设备采购招标投标管理思考题第六章建设项目的计划系统6.1建设项目计划系统概述6.2建设项目进度计划6.3建设项目质量计划6.4建设项目投资计划思考题第七章建设项目实施控制7.1建设项目实施控制系统7.2建设项目进度控制7.3建设项目质量控制7.4建设项目投资控制7.5建设项目安全控制思考题第八章建设项目风险管理8.1建设项目风险概述8.2建设项目风险识别和风险衡量8.3建设项目风险分析8.4风险的对策与管理8.5业主承包商咨询监理的风险管理思考题第九章建设项目信息管理9.1建设项目信息管理概述9.2建设项目管理信息系统9.3建设项目管理软件简介9.4建设项目管理软件应用案例思考题第十章建设项目的峻工验收与投产准备10.1概述10.2峻工验收的内容及程序10.3峻工验收备案管理10.4建设项目峻工结算和决算10.5建设项目的投产准备思考题第十一章XX多功能游泳馆项目管理实例11.1项目概况11.2项目实施总体部署11.3项目管理的组织机构11.4项目管理的工作内容11.5项目施工过程中的控制参考文献

本书全面介绍了软件项目管理的概念、理论和实务，按照项目进行的流程，以简明的语言、典型的案例给出软件项目管理的实施方法，将抽象的软件工程概念具体化，并且提供了可以在管理实务中应用的各种工具。本书具有较高的学术参考价值，适合作为高等学校研究生或本科生“软件项目管理”课程的教材，也可供软件企业在开发和管理人员培训时使用。

《工程项目管理》首次将工程项目档案管理、工程项目施工管理、工程项目招投标与合同管理三部分内容相结合、相统一。全书论述清晰，注意项论与实际相结合，内容全面、深入浅出。在保证系统全面的同时，力求体现规范性、实用性和可操作性。通过本书的学习，可使大、中专院校学生全面、系统地掌握工程项目管理工作的基本理论、基本原理。本书也可供工程项目管理人员学习、参考。

六西格玛六步法是企业进行变革的指南，它是一个连续的过程，适用于每个实施六西格玛的企业。本书将指导你从选择一个项目负责人开始，到组建一个六西格玛小组，逐步识别一个或多个过程，确定一个西格玛研究前提，到向管理部门指明具体的六西格玛研究方向，进行六西格玛研究，并将研究成果付诸实施。本书是指导企业实施六西格玛的一本实用手册。目录：中译本推荐序前言第一章建立六西格玛研究的基础组织和变革的需求组织的定义影响组织的各类因素理解变革变革的需求：持续改进质量、可靠性和六西格玛质量的定义可靠性的定义顾客的声音六西格玛与可靠性第二章两个关键的六西格玛项目资源六西格玛黑带黑带的技能黑带的任务黑带的特点六西格玛倡导者倡导者的特征六西格玛倡导者的核心任务总结第三章六西格玛六步法六西格玛的实施方法六个关键步骤步骤1：确定问题或故障步骤1．1——选择、确定潜在的问题步骤1．2——选择黑带步骤1．3——进行初步形势分析步骤1．4——确定项目范围和边界步骤1．5——挑选项目小组成员步骤2：建立六西格玛研究的基础步骤2．1——指导团队步骤2．2——确定关键过程步骤2．3——问题研究步骤2．4——确定潜在的根本原因步骤2．5——查明事实步骤3：MECE步骤3．1——复查“事实包”步骤3．2——定义最初构想步骤3．3——确定关键驱动因素步骤3．4——绘制故障树步骤3．5—3．6MECE，相互独立和完全穷尽步骤3．7——定义研究构想步骤3．8——定义研究元素步骤4：将解决方案传递给管理层步骤4．1——构思报告步骤4．2——绘制辅助报表步骤4．3——完成报告草案步骤4．4——将报告递交给所有的股东步骤5：设计六西格玛项目第一阶段——步骤5．1—5．6：研究设计第二阶段——步骤5．7-5．8：确认第三阶段——步骤5．9-5．10：实施步骤6：六西格玛项目完结步骤6．1—6．2——理清思路和整理材料步骤6．3——完成报告草案步骤6．4——递交报告步骤6．5——向项目小组成员致谢总结六西格玛六步法的发展历程索引后记

您正在学项目管理吗？学后能运用自如吗？想用，如何用呢？有难处，难在何处？……一定如我，心中疑惑不少，困扰多多！应该如何？不妨看看它们。本系列书由多位从业专家结合中国企业的现实和项目管理在中国的现状精选设计，旨在为项目管理学习者和从业人员释疑、解惑，帮助大家提升项目管理能力和执行力，帮助企业中记岐管理者打造企业项目管理竞争力。罗纳德·马斯特利，PMP和管理咨询师，传授高级项目管理和产品开发课程，为许多世界顶尖公司如波音、RockwellAutomationHughesNetworkSystems、EdisonInternational、ComputerSci-encescorporation提供培训服务。马斯特利先生作为休斯电子公司的工程总监和Santabarbara研究中心的资深科学家，曾在美国国防部、DARPA、美国国家宇航局和能源部管理高级开发项目。本书全面介绍了精益项目管理的思想和技术，阐述如何使用独具创见的方法构建项目型企业，消除项目中的浪费，创造利润。研读者本书，您将受益匪浅：掌握如何利用精益项目管理？途娌房⒌乃枷牍菇ㄏ钅啃推笠担？理解提高项目管理效率的原则；通过具体案例实证精益项目管理思想和技术；作者项目管理的经历和经验非常丰富，书中源于项目实践的智慧，助您扬起项目管理职业之帆，航向彼岸，奔向成功。

1.关于本手册的使用对象：这是一本供涉及产品、服务和过程质量的所有有关方面使用的参考书。从前四版来看，这里的“所有有关方面”包括：·构成国际经济体的各种产业：制造业，建筑业，各种类型的服务业-如运输，通讯，公用事业，金融，保健，医疗，政府机构，等等。·从事产品（有形产品及服务）生产的各个职能领域，如研究与开发，市场研究，财务，营运，营销与销售，人力资源，供应商关系，顾客服务，行政管理和支持性活动。·组织中从最高管理层到普通员工的各个层次。若以为本书只是为了满足质量经理和质量专业人员的需要，这是不对的。本书旨在服务于质量职能的全部，它涉及组织的所有部门，涉及组织所有层次的人员。·涉及质量计划、质量控制和质量改进过程的各类专门人员。本手册对于某些虽然同产品和服务的生产和销售没有直接的关系，但有必要了解所生产的质量及相关的副作用的“利害相关者”而言，也可起到帮手的作用。这些利害相关者包括顾客链，公众，所有者，媒体，政府主管部门。2.关于本手册的用途：《朱兰质量手册》具有非常广泛的用途。经验表明下述这些用途是最主要的。　·研读书中所叙述资料以帮助解决问题·从图表、公式中寻找现成答案·自修学习·查找可靠性工程、实验设计或统计质量控制方面所需的工具和方法·用作教育培训的资料·作为质量培训、质量管理实践乃至基本工作职能的设计和管理的基本参考资料除了以上这些最常见的用途之外，还有大量的其他用途，如：　·在准备会议发言时的温习·对照审视解决某一问题的方法·在培训课程中供教师和学员参考·向上司灌输有关知识·培训新职工·以本手册的资料和其权威性为依据来说服他人在面临变动的时期，如开发新的举措，准备新合同和项目，调整职能或提炼新思路时，人们常常会较频繁地使用本书。　3．关于本手册的构成要知道从哪里寻找所需资料，首先要了解本书的构成。本手册由如下的几大快内容组成。管理部分（2-17章）。这一部分讨论基本概念、质量管理的过程（计划、控制和改进）以及其他相关内容，如人力资源和项目管理等。职能部分（18-26章）。这部分内容大致是按照从产品构思开始到转化为可销售的产品和服务为止的一系列活动而组织起来的。产业部分（27-33章）。这部分重点讨论了在一些主要的产业中是如何实现和维持质量的。国际部分（35-43章）。这部分讨论了世界有关地区的质量管理情况。 前四部分总共占全书的70%以上。统计部分（44-48章）。这部分讨论了一些主要的统计方法在质量管理中的应用。符号汇编（附录1）和补充图表（附录2）也包括在这部分中。 统计部分的内容约占本手册的25%。4．关于使用本手册的方法在许多场合下，实际工作者必须将所获得的知识去适应某种特定的情景，这些知识来自于完全不同的技术领域，如不同的产业、产品或过程等。要实现这种转移，就要求人们必须识别出两者之间的共性，即特定情景与所获知识之间所对应的共同原理。　这种共性在本质上常常属于管理方面，比较容易掌握。例如，自我控制的概念是一个普遍的管理概念，适用于公司中的每一个人。　统计方面的共性更易把握，因为大量的资料被归纳为了与特定技术无关的公式。　即使在技术性问题上，不管表面差异有多大，也仍有可能找出共性。例如，过程能力的概念不仅适用于制造过程，而且同样也适用于医疗保健、服务、行政管理和支持性过程。类似地，不管在技术方面存在着多大的差异，但通过找出引起缺陷的特殊原因来开展质量改进的做法却有着巨大的共性。　在所有这些场合，在各自的具体情况与相关方法和诀窍所来自的背景之间建立起一种联系，这是实际工作者所面临的挑战。只有找出两者之间的共性才能够建立起这种联系。《朱兰质量手册》论质量控制的新进展近几十年来，由于现代的概念、方法和工具在质量控制中的不断正式采用，而使得质量控制的有效性呈现出不断提高的趋势。其中包括：　◎对质量控制的系统性计划活动，其中伴随着运作人员的广泛参与。◎反馈回路的正式应用，及相关决策和行动的责任的明确。◎通过自我控制和自我检验将决策权授予操作层的员工。◎统计过程控制的广泛应用以及对于运作人员的培训。◎一个结构化的信息网络为决策提供有事实根据的基础。◎在针对偶发性的不利改变采取纠正行动的一个系统化的过程。◎正式的公司质量控制手册，以及确保体系不致落伍及得到遵守的定期审核。　《朱兰质量手册》论高层主管不可下授的角色高层主管必须积极地参与到质量改进活动中。仅仅营造意识、设定目标，然后就把所有事情交给下属，这是远远不够的。这样的尝试不断重复，结局只能是一再的失败而已。我从不知道有哪家公司没有高层的积极参与而成为了质量领先者的。 明确“参与”到底意味着什么也是至关重要的。它包括了高层主管必须亲自担任的一系列角色。以下是那些质量领先者公司的高层主管实际所承担的一系列角色。这些角色是“不可下授”的。　◎参加质量委员会。这对于高层主管的参与而言是至关重要的。组织的其他成员将此看做是反映高层主管重视与否的一个指示器。◎获得质量管理的培训。参观成功的公司也属于这类培训的范畴。也有专为高层主管设计的课程。还可参加相关的会议。（缺乏质量管理训练的高层主管要领导质量活动，可能会在组织当中失去可信性。）　◎批准质量愿景和质量方针。越来越多的公司规定了其质量愿景和质量方针，质量愿景和质量方针在公布之前无疑需要得到高层主管的批准。◎批准主要的质量目标。必须对包括在经营计划中的质量目标加以分解，以确定要做的事情及所需的资源。高层主管在目标展开过程中是重要的一方。　◎建立基础架构。基础架构包括一系列手段，用于项目的提案和选择、制定项目的使命陈述、任命团队牵头人及成员、培训团队和推动者、报告进展状况等。没有这样的基础架构，质量改进只能在局部开展而不可能对基本的经营指标产生显著的效果。◎提供资源。在20世纪80年代，许多高层主管提供了大量资源用以培训人员，主要是在强化意识和统计工具方面。但在质量管理和建立质量改进的基础架构方面却投入不大。评审进展情况。高层主管个人参与方面的一个明显的败笔便是未能对质量改进的进展情况进行定期的评审。在20世纪80年代，这一败笔使得质量改进没有进展，因为质量改进未能同那些得到高层定期评审的传统活动相提并论。◎表彰认可。表彰常常要举办一些隆重的活动，为高层主管表明对于质量改进的支持提供具有高度可见性的机会。高层主管应当尽量抓住这些机会，实际上大多数高层主管也都会这样做。（参见后面讨论的“褒奖”。）◎修改薪酬制度。按照传统的薪酬制度，完成了传统的目标就会得到报酬。但现在在这一制度中必须给予质量改进绩效一个适当的权重。这涉及高层主管的事情，因为薪酬制度的任何变更都需要他们的批准。（参见下面讨论的 “薪酬”。）◎参加项目团队。承担这一角色有着非常具有说服力的理由。（参见前面讨论的“项目团队：团队中的上层管理者”。）◎关注雇员的担心。（参见前面讨论的“质量委员会：失去工作的担心”。）以上是高层主管不可下授的一系列角色。在那些已经成为质量领先者的公司中，高层主管承担了其中的绝大多数角色，如果算不上全部的话。我从未听说过有哪家成为质量领先者的公司其高层主管可以不承担上述角色。《朱兰质量手册》论过程质量管理的意义当今企业经营的动态环境的特征可以概括为所谓的“六个C”，即change（变革）、complexity（复杂性）、customer demands（顾客需求）、competitive pressure（竞争压力）、cost impacts（成本冲击）和constraints（约束因素）。这些因素显著地影响着组织实现其经营目标的能力。传统上，组织是以推出新的产品和服务来应对这些因素的。它们很少会对产出这些产品和服务的过程加以改变。经验表明，经营目标的实现在很大程度上取决于那些大而复杂的跨职能业务过程，如产品计划、产品开发、开具发货清单、患者护理、原料采购、零件分销等等。如果长期得不到管理，这些业务过程中的许多都会变得过时、过载、累赘、成本过高、定义不当，不能适应持续变化的环境的要求。对于未能得到适当关注的那些过程而言（由于本章稍后将会讨论到的原因，这类过程的数目相当庞大），其产出的质量会远远低于有竞争力的绩效水准所要求的质量。业务过程是为产出预期成果（产品或服务）而将人员、材料、能源、设备和信息结合成为工作活动的逻辑构成（Pall，1986）。衡量过程的质量有三个主要的尺度，即效果、效率和适应性。若产出能够满足顾客的需要则该过程便是有效果的。若能以最小成本实现其效果则该过程便是有效率的。若随着时间的流逝，该过程面对所发生的诸多变化仍能保持效果和效率，则称其具有适应性。要满足顾客的需要并确保组织的健康，管理当局就必须树立起一种过程的观点。显然，将过程保持在高质量状态的必要性是毋庸置疑的。但现实中，好的过程质量只是例外而非常规。要理解这一点，就必须仔细考察过程是如何设计的，以及随时间的流逝会发生什么样的变化。首先来看一下过程的设计。由于历史的原因，西方的企业组织模式已经演变成为由职能专业化的部门所构成的一种等级制结构。管理当局的方向、目标和考核由上至下地部署在这一纵向的等级制构造中。然而，产出产品，尤其是顾客所购买产品（组织因此而存在）的那些过程却是横跨组织的职能部门水平地流动着的（见图6—1）。传统上，过程的每一块职能部分均由一个部门来负责，该部门的主管对这块绩效承担义务。可是，没有谁对整个过程负责。很多问题都源自部门要求与整个过程的要求之间的冲突。在与职能目标、职能资源、职能成长相竞争中，跨职能过程备受冷落。结果，这些过程在运作中常常是既无效果也无效率，也注定不具有适应性。过程绩效不良的又一原因在于所有过程在演化过程中均会遭受到的自然劣化。例如，在一家铁路公司中，从公司电话簿中可以看出，“维修职员”头衔要多于“职员”头衔。维修职员的设立是为了防止某些曾发生过的严重问题的复发。随着时间的流逝，头衔上的失衡成为了一个外在的证据，表明这些过程将维修固化为了组织的常规。技术发展的加速，再加上顾客期望的攀升，造成了在成本和质量方面的全球性竞争压力。这些压力刺激了对跨职能过程的探索，人们在思考如何来明确和理解这些过程并改进其绩效。现有大量证据表明，在整个产品生产周期中，过程管理技术是导致过程绩效不良的一个主要问题。职能目标常常与必须由跨职能过程来满足的顾客需要相冲突。这些过程还会产生出各种各样的浪费（不准时、加工废品等等）。很容易看到，许多产品，如发货清单的制作、保险单的填报或收款单的支付等，本来只需20分钟就可以完成但实际上却要花费20多天。它们也很难及时改变以对持续变动的环境作出反应。为了更好地满足顾客的需要，就必须使这些过程恢复其效果、效率和适应性。

本书从产权缺失这一全新的前提出发，力图对新制度经济学某些理论有所拓展，借以全面剖析日本风险资本的运行模式，提出制度创新的方向，并在实践上提出可行的对策。

本书可作为高等院校计算机及相关专业本科高年级学生的参考书，也可作为研究生的教材，同时也适合于作为广大软件技术人员和项目经理的培训用书。本书注重理论与实际的结合，其中每章都配合有实际工作中的案例说明，以帮助对所学内容的消化和理解。本书是一本向希望成为软件开发项目管理的人员介绍软件开发项目管理理念和方法的教材。书中讲述了作为一个软件开发项目经理的主要工作、职责和权力。其中贯穿本书的核心内容是如何开发软件项目计划和如何进行软件项目的跟踪管理。本书综合了多个学科领域，包括范围计划、成本计划、时间计划、质量计划、变更计划、风险计划、度量计划和沟通计划等计划的制定，以及项目实施过程中如何对项目进管跟踪控制。本书注重理论与实际的结合，其中每章都配合有实际工作中的案例说明，以帮助对所学内容的消化和理解。本书既适合作为高等院校计算机及相关专业本科高年级学生的参考书，也可作为研究生的教材，同时也适合于作为广大软件技术人员和项目经理的培训用书，以及希望了解软件开发项目管理的人员。