“认识风险，才能战胜风险。”“风险，是危险，是考验；也是机遇，是转折。”“无论是一个人，还是一个企业，都是在不断接受风险挑战，在不断战胜风险的过程中成长。”“你的企业准备好风险绳了吗？”作者站在现代企业的立场，基于未来思考风险的特征、风险与机会的关系以及风险机会与企业目标的内在确定性，拓展了风险的内涵和范围，提出了建立预警体系、实行全员管理等前瞻性实用化的建议。尤其独辟蹊径，大胆地从“可控性”的多个角度，提出颇具新意的风险分类，创造性地提出了“风险绳”—— 抗风险管理系统的概念，将无影无形的风险概念物化成形象的“风险绳”，以此提炼出风险管理的概念和实施框架，让人耳目一新，颇受启发。 作者从一个全新的角度，探索并揭示了抗风险的方法和成功的路径。在作者看来，也许决定一个链条强度的并不总是其中最弱一环，一桶水的盛水量也并不只取决于最短板的长度。影响企业成功的风险因素以及企业抗风险的能力因素并非呈现“链”状，而是以“绞绳”方式存在。风险绳不是瓶颈理论的延伸，因为风险绳整体的强度和负荷能力不仅仅由其中一股绳的负荷强度决定，还受其他绳横向沟通和协同的力量共同决定。书中一个个小案例真实亲切，娓娓道来的故事蕴含道理，就像发生在自己的身边。

本书是在大量的企业运动实践中找出的真实的榜样员工的，这些榜样员工最大的特点是精神力量支配着一切的。本书所反映的大量的动人的事迹正是体现出榜样员工的独特精神内涵和价值的，这样的一种整理价值无异于在沙漠中寻找发光的珍珠，本书的价值正体现在一个活跃的中国商业社会中关于榜样员工的系统读本，任何关乎员工成长的企业雇主都可以通过这样的实证性的工作来使员工的素质有着升级式的提高。对于任何一个希望在职场上有更好发展的人来说，需要一个更具有现实样板的故事来活跃自己的神经，对比自己的弱项，找到成为榜样员工的差距，如果说现在的商业社会还存在开卷有益的说法的话，那么这样的一个榜样员工的读本正可以表明这样的一种努力。希望本书能成为新企业管理运动中的一个参考性的读本，希望榜样管理能为平凡的管理带来最具有实效的结果。希望每个员工都能在榜样中发现自我实现的力量，企业中榜样员工多了，就会带动企业跑得更快，当自己成了榜样员工，也将迎来锦绣的职业前程。

海尔管理模式已进入国际管理学界前沿，这在中国企业界是惟一的。海尔管理模式全集，全书搜集并整合了海尔从一个最初濒临破产的小厂到美誉全球的大集团的成功之路上实施过的所有管理模式，堪称“海尔管理模式全集”。海尔模式已进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材。海尔不仅创造了美国当地就业的机会，而且为中国创造了硬通货。——通用电气前CEO 杰克·韦尔奇海尔SBU的推进会改变一个人的世界观，从而使自己在实现为用户创造价值的同时实现自身的价值。——美国宾西法尼亚大学教授 马歇尔·迈尔海尔真正的成就是创造了一个组织：在这个组织中，“平凡”的人可以不断地取得不平凡的成就。如果这种机制可以在后续的管理中得以保持，并传播到其国外各分支机构，海尔将成为第一个真正意义上的中国全球化竞争者。——德国财经专家 博多·舍菲尔今天，我看到了国际化大公司风范的海尔，海尔的员工非常谦虚，海尔领导人的工作干劲以及上进心非常令人震惊。我去过日本的许多工厂，像海尔这样执着地坚持做一件简单又重要的事的几乎没有。我深信海尔的发展，这样的工作团队一定能够干出一番事业来！我们今后一定要加强与海尔的合作。——日本电气化学珠式会社CEO 昼间书敏哈佛观点、国际顶级企业案例与海尔管理模式进行分析对比，大量权威前沿的管理理论前沿，凸现了海尔之父以用户为师、中西合璧的管理理念，本书堪称一部管理的百科全书。海尔的管理模式是大生产、大销售、大服务、大文化之间的大融合与大集成，构成了打破一切边界、组织、理论等条条框框局限的“大管理”，具有经典性、前瞻性与启发性。

一流的领导者是领袖人物而非单纯的管理者。他们不是用恐吓和威胁驱使人，而是用德行和恩泽感化人，用勇气和毅力鼓舞人，用原则和道义约束人。唯其如此，部下才乐意竭诚效力。 本书的根本意图，就是要实实在在地教你一些做人做事的方法，如何恰如其分地展示自己的领导才能，用好手中的权力；如何赢得下属的合作和信赖，让大家对你忠心耿耿，甘效犬马之劳；如何谋求发展，让事业进入更加辉煌的境界；如何应付各种显露的或潜在的危机，躲过你前进道路上的风浪。

简介在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人？他的执著和影响力从哪里来？以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展，以及华为的接班人，这些经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的一份财富。作者简介吴建国，澳大利亚悉尼大学MBA，日本东北大学客座教授，美的学院特聘教授。现任深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问。1996年加入华为，历任产品战略规划办总经理助理、人力资源部副总裁、策略合作部总监等。期间负责或参与华为人力资源管理变革项目、私募与上市筹备项目等。　冀勇庆，清华大学经济管理学院MBA，《IT经理世界》杂志社资深记者。 编辑推荐神秘的企业大都倒下了，为什么华为还站着？全面剖析华为从2.4万元起家到55亿美元营收的快速成长之谜！从任正非的视角去思考华为过去8年的得与失，告诉你学习华为到底应该学什么。华为在创业初期十分艰难的情况下，采用激励制度创新等方法吸取了大量人才，进行大规模的研究和开发投入。经过20年的奋斗，终于摆脱了单纯领先低劳动成本竞争的被动处境，自立于世界电信业强手之林。华为等一大批企业坚持自主创新方面为我国企业树立了值得学习的榜样。——国务院发展研究中心研究员　吴敬琏在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在抓喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想则是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是“贸工技”的道路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。　联想控股有限公司总裁　柳传志当华为还是一家名不见经传的公司，处在创业初期时，任总对新生事物的敏感和态度快慢为出其不同于常人的判断和行为。——万科企业股份有限公司董事长王石

人是最伟大的资源。卓越的人，也就是有杰出成就的人，差不多都有一个不寻常的认识，即尊重和珍惜每个人的存在。作为一个领导者，要想站得更高，看得更远，就要像一个球队的教练一样，把每个队员放在最合适的位置上，给他们清晰的目标并适时地激励他们，使他们发挥最佳的作用。一句话：选对人，做对事，你就已经成功了一半。

品牌，到底是什么？品牌的背后都蕴涵着独特的故事，其中融合了刨立者、经营者的价值观，企业文化和经营策略。品牌的建设者打造出品牌形象的同时，也赋予了产品以灵魂，由此博取消费者的认同和选择。本书介绍了18家世界知名企业的成长故事。在每一个故事里，读者都将看到熟悉的国际品牌不为人知的文化与历史。而作者深入浅出的讲述与分析，也将揭示出影响品牌甚至整个企业兴衰的背后力量，是领导者的个人魅力，企业的内部氛围，亦或品牌所处的东西文化环境？这是今天致力于创业的人们需要了解，也是对当代文化有兴趣的人们不容忽视的领域。这是一本有趣的书，介绍了18家世界知名企业的成长故事，故事里的企业有成功，也有失败。18个故事包含了我们当代生活里最熟悉的麦当劳、可口可乐、宜家、耐克、诺基亚、丰田、迪斯尼，涵盖食品、饮料、零售、服饰、电子、交通和娱乐七大行业。在每一个故事里，读者都将看到熟悉的国际品牌不为人知的文化与历史。而作者深入浅出的讲述与分析，也将揭示出影响品牌甚至整个企业兴衰的背后力量，是领导者的个人魅力，企业的内部氛围，亦或品牌所处的东西文化环境？这是今天致力于创业的人们需要了解，也是对当代文化有兴趣的人们不容忽视的领域。

本书是全景式研究世界最著名企业迪斯尼公司的一部力作。它深度剖析了迪斯尼公司把快乐做成世界性产业的关键性策略，描绘了迪斯尼公司长久保持世界娱乐业领导权的决定性流程，揭示了迪斯尼公司出类拔萃的经营管理秘诀，阐述了迪斯尼公司创造盈利成长神话的根本规律。.本书为希望做大做强的中国企业提供了思考和行动的蓝图。书中详细介绍了迪斯尼公司建构的核心产业体系，系统提供了迪斯尼公司财务指标的运作信息，全面分析了迪斯尼公司在经营理念、产品开发、市场营销、质量管理、人力资源等方面最受推崇的独特做法。这些内容不仅具有启发性，而且十分切实可行。因此，这本书作为一本指导企业成长的实用指南，既是企业管理者不可不读的经典教材，又可作为高校企业管理、工商管理、旅游管理、财务管理、人力资源管理、市场营销等专业不可多得的世界最著名企业的实战案例。...

《落实要到位，关键看结果》实在是一个有意思的话题。在已经过去的三、四百场演讲中，我也反复涉及相关话题，比如：简单不等于容易；不要相信布置等于完成；口号不是目标，倡议不是管理；考核是管理的导向；细节源于态度，细节体现素质；岗位责任制的核心是责任心等等。只是我一直想说而未说透。而今我们做咨询的伙伴刘兴旺等试图用一本书来把这些观点说透，我当然击掌附和。我们咨询公司的同仁带着共同的理念，加上个人的体会，揉进实践中的案例，把管理中如何抓落实、怎样求结果作出了较为全面的阐述。虽然理念也并非创新，但多数创新来自于基本理念和基本规则的重新组合以及每一处细节的持续精进；虽然故事并非发生在知名企业，但带着露珠的瓜果从乡间田地采摘而来清香扑鼻；虽然语言既不优美也不锐利，但叙事和议论能带给企业管理者以“心有灵犀一点通”的启发。该讲的道理，刘兴旺们都讲了，我讲几个小故事吧。第一个故事。有位牙医给人拔牙，刚把臼齿拔下来，手一抖没有夹住，牙齿掉进了病人的喉咙。“非常抱歉，你的病已不在我的职责范围内，你应该去喉科。”医生说。病人找到喉科，医生给他做了检查后说：“非常抱歉，你的牙已经掉到胃里了，去找治胃病的。”胃病专家用X光为病人检查后说：“牙齿已掉到了你的肠子里了，你应该去找肠道病专家。”又一个医生折腾一通后说：“ 牙齿已不在肠子里，你去找肛门科吧。”于是，病人趴在肛门科医生的检查台上，摆出一个屁股朝天的姿势。医生用内窥镜检查了一番，然后吃惊地叫道：“天啊！你这里长了颗牙齿，应该去找牙科医生。”这当然是笑话，但说明了落实的第一个障碍就是态度。第二个故事。在实弹射击训练中，有个士兵连发几枪都脱了靶。教官怒气冲冲地夺过士兵的枪，咆哮道：“笨蛋！瞧我的。”可是教官自己射出的子弹都飞到了靶外，他气势汹汹地转身向士兵吼道：“瞧！你就是这样打枪的！”这也是一个笑话，但说明了落实的第二个障碍就是领导自己做不到，无法使员工有效产生正确的结果。第三个故事。有位厂长对新来的门卫说：“要注意，千万不要让职工把产品带出厂。”门卫每天都很仔细地检查工人的皮包，没有发现问题！有一次，门卫好奇地问厂长：“咱们厂生产什么呀？”厂长答道：“皮包。”落实的第三个障碍则是管理者对员工的岗位要求交代不清。第四个故事。飞机即将降落，空姐对乘客说：“为了保护您的耳膜，请使用口香糖。”飞机降落后，一位乘客找到空姐说：“你的方法真好，耳朵一点儿感觉都没有。”空姐说：“是吗，那太好了。”“但是，”乘客说道，“您能告诉我，怎样把口香糖从耳朵里拿出来吗？”落实的第四个障碍是管理者对工作流程表述不清楚。第五个故事。一个有失眠症的患者去找医生，医生说：“你睡觉前从1数到1000，就可以睡着了。”第二天那人愁眉苦脸地再次来找医生，说：“大夫，你说的方法根本不行。我昨天数到200时，就困了。我只好拼命喝咖啡，当我数到1000时，就一点也不困了。”落实的第五个障碍是员工对工作的目的不清楚。以上是我对“落实”的一些理解。好了，最后一个故事。父子俩一同参观一个摄影展览。有一幅照片名为《上学路上》，拍的是一群孩子背着书包兴高采烈地走在路上，蹦蹦跳跳，十分生动。儿子却说：“题目写错了！” “怎么错了？”爸爸问。儿子回答：“应该是'放学路上'，上学哪有这么开心！”上学路上并不开心，放学路上才快活。这个道理只有上学的孩子清楚。我想关于“落实”的话题，过去在企业任职、如今在给公司做咨询的刘兴旺们应该是清楚的，因此这本《落实要到位，关键看结果》至少说的是真话、实话，值得一读。

企业在战略决策中要做到有进有退，有所为有所不为，才能使有限的资源聚焦于核心业务，从而实现企业很强、做大、做久的发展目标。 在企业发展的过程中合理运用“加减法”是寻求企业最佳发展战略的过程，也是建立有效管理机制的过程。做好“加减法”，能够使企业的核心竞争力得到进一步的强化，确保企业的运行质量和持续健康发展。