本书从社会学角度剖析了私营企业主——这一新兴社会阶层生成与发展的过程。本书利用无结构访谈的个案调查方式，探讨了我国转型期私营企业主财富积累的一般特征，研究取向具有重要的理论意义。全书在理论建构方面，思路清晰，理论思考深入而符合实际，并具有较高的概括力和解释力。关于私营企业主群体未来的生成与发展趋势及对策建议，富有新意，有决策参考价值。本书在我国同类研究中，理论上有一定的开拓性与创新性，具有较高的学术水平。

本书系“成功企业人力资源管理丛书”之一种。 本书以企业绩效和薪酬管理为主线，力求凸现结构的完整性、内容的前沿性、实践应用与本土化导向性的特点，注重案例和资料分析，遵循本学科专业发展的规律与特点，既系统地介绍了企业绩效与薪酬管理的基本观点、原理，又嵌入了现代人力资源管理的核心技术与操作方案，以求切实为企业管理人员、研究人员和对人力资源管理有兴趣的同仁们，提供理论性与操作性的指导。

在今天高速运转的工作环境下，团队成为主要的作业方式。只有那些能够利用分歧、将成员间的不同见解和技能运用于解决问题、迎接挑战的团队，才能称为成功的团队。团队合作咨询专家麦金博士概括出24条策略，通过学习和运用这些策略，你能够将散沙般的团队塑造成一支稳固、高效队伍，让团队的价值远远超过成员价值的简单总和。本书将帮助你学会如何发挥你的影响力、你的创造力、去成功塑团队。●锻造一个清晰的共同目标●明晰成员的能力和责任●推行团队制度●充分发挥团队成员的创造力●寻求共同观点●积极应对差异●彼此信任●不轻言放弃合作是团队的灵魂和宗旨。但是如何打造具有合作精神的团队，让合作成为团队力量的放大器，却一再成为每位团队成员都面对的难题。作为团队领导得，他存在的惟一理由就是保持团队的合作：作为团队成员，他们是团队合作的参与者和保持者。《团队合作24策略》帮助你成为具有合作精神的团队参与者。无论作为领导者抑或是下属，只要你遵循了本书所提及的团队合作24策略，那么建成一个能够创造丰硕成果的团队就指日可待！本书是麦格劳：希尔出版公司的“员工培训课程系列”之一，作者总结了24条促成团队合作的策略，如锻造一个清晰的共同目标、明晰成员的能力和责任、推行团队制度、充分发挥团队成员的创造力、寻求共同观点等。麦金博士美国麻省哈密尔顿Singularity集团公司的总裁兼CEO。二十多年来，马金博士曾为北美、欧洲和亚洲多个公司做咨询，帮助客户在团队绩效、领导效力、销售和管理方面，实现了持续性的成功和不断提高。

第三节企业应如何应用360度考核法360度反馈在西方国家很多的企业里，被视作员工绩效考核的很好工具，并在运用过程中取得相当的实效。最近几年，这种绩效考核工具引进我国后，国内的一些企业也开始采用这种考核方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度考核法，却收效甚微，甚至适得其反——造成考核者和被考核者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度考核法与其说它是一种考核方法，还不如说它是一种考核理念。如果不了解它潜在的管理思想，只是模仿具体的操作技术，那么，很可能会出现“东施效颦”的现象。别人这么做有效，你这么做就不一定行，还很可能起到负面作用。因此，国内公司在引进、实施360度考核法时，一定要特别谨慎。根据实践发现，360度考核法完全可以成为企业考核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。其中，正确的问卷设计与考核沟通是成功应用360度绩效反馈的关键。下面，我们通过一个实例阐述如何正确设计与使用360度考核法。一、实例背景该企业是国内一家领先的高科技企业集团，主要从事电子产品的分销，总部位于深圳，分支机构遍及全国。公司的销售人员，经过几年的摸爬滚打，很多被提升到经理岗位。然而，问题也随之而来。这些年轻的经理们缺少管理意识与沟通能力，虽然被提升为经理，仍然沿用以往单打独斗的销售方式，要么对下属疏于管理，要么严格控制，不给下属喘息的自由。在销售部，员工流失率开始悄然增加，不满情绪开始滋生。而且，销售增长开始减缓，销售人员能力出现断层。面对这样的现状，公司高层越来越认识到不能仅仅以销售额或几个简单的财务指标对经理们进行考核，应该引入更多的管理办法，帮助这些销售经理提升管理能力和管理水平。于是公司决定在其销售部引入360度绩效考核办法。为了保证本次360度考核能达到预期目的，真正成为管理者一个有效的管理工具，公司管理层在问卷的设计、沟通及使用上紧密结合了本企业的具体情况，并参考了国内外企业在绩效管理方面（包括360度考核）的经验与教训。二、解决方案1.明确考核目的在设计考核方案之初，公司对本次考核的目的给予了明确说明，即本次考核旨在为销售部经理人员的能力与发展提供个性化服务，通过向这些经理们提供来自上级、同事、下级及本人考核结果的个性化能力报告，帮助经理们了解自身的优势和劣势，在此基础上有针对性地发展自己（尤其是发展自己的管理能力）。另外，通过考核盘点销售部经理人员的能力状况，为销售部经理人员的选拔、任用、培养提供决策依据，并缓解公司高层管理人员的管理监督压力。同时特别强调，本次考核不与奖金挂钩。因为360度考核一旦与奖金挂钩，可能会导致考核结果产生较大偏差，而失去考核的本来目的。2.能力模型设计有效的360度反馈与能力模型的有效性是分不开的。很多360度反馈仅仅考核员工的行为表现，这样的考核结果缺少系统性，说服力差，不易被员工接受。公司高层参考了国际著名跨国公司的能力模型，总结了中国电子企业销售管理人员最需具备的能力，发现这些能力主要集中在三个领域：1）专业素养：指保证工作质量必须具备的能力。例如客户导向、责任、沟通能力等，专业素养对公司管理人员的要求相对一致。2）业务能力：指创造高附加值产出必须具备的能力。如决策能力、逻辑能力等，业务能力根据管理业务的不同而不同。3）领导能力：指作为经理有效管理下属的能力。例如支持下属工作能力、影响力等，领导能力视企业文化和管理所面临的主要问题不同而不同。有了基本的能力模型框架之后，还应该将能力要求以公司员工可以接受的语言表达出来。而能力要求内化是一件十分复杂的工作。公司通过焦点小组访谈、工作行为观察、主要领导访谈、调查问卷分析等方式，为企业每个被考核岗位量身定做了4个维度的20项能力要求，岗位与岗位之间，既有重合的能力要求，又有不同层次、不同含义的能力具体要求。公司管理层力求做到尽量用企业自身的管理语言描述每一项能力，使能力具有可衡量性和可操作性。3.问卷设计工业心理学家们曾经对360度考核打分系统的设计进行了多年的研究，发现好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。具体而言，打分系统的设计应该具有以下的特点：1）打分系统应该简单、易懂。最合适的打分系统是5级，如果超过7级，评估结果就会变得混乱而失去控制。2）打分的语言描述应该清楚明确，并且与打分内容相一致。3）分数递进的逻辑应该清晰，否则，打分者倾向于只选择一两个分值，这将使打分结果出现“趋中效应”。在我们的案例中，我们对每一项能力的评价确定为6个等级，每个等级都有一个清晰的定义：第l级为例外情况，其余5级分数依次从最低至最高，供考核者选择打分（分别从上级、同事、下级及本人4个角度进行）。另外，为获得更多的评估信息，在问卷中，公司设计了开放式问题，请考核者针对被考核者最主要的优势、劣势进行评价。4.沟通及考核者的选择在确定考核名单后，公司管理层与考核名单上的经理们分别进行了一对一的访谈，主要了解他们的工作情况、能力及对公司业务发展的看法。此外，公司还特地选择了一些被考核人员的下属进行一对一的座谈，了解他们对公司业务及上级经理的看法。在组织填写考核问卷前，公司管理层特地就考核方案及考核问卷的填写向参加考核的人员（包括被考核的经理人员，他们需要做自我评估并有可能评估他人）进行了详细说明，以保证考核者正确理解考核目的及每一问题的具体含义，如实填写问卷。5.反馈结果统计公司管理层通过对数据采取适当的处理，不但得出了被评估者各项能力的得分，还把分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色（本人、上级、同事和下级）对同一能力的认知差异，进而分析出现问题的原因，为销售部门在管理上存在的问题找出根源。6.考核结果的准确性由于问卷设计得当，操作过程合理，因此考核结果显示出高度的准确性，得到了业务部门及广大员工的高度认可，为公司的人员使用、培训及能力发展提供了坚实基础。在公司内以讲究实效著称并且正在被人员使用问题困扰的销售部总经理对考核结果更是赞不绝口，因为考核结果向他全面、清楚地展现了手下每一位经理的岗位能力胜任情况，谁强谁弱及强在何处、弱在何处一目了然，这是他最希望获得的管理信息。7.针对考核结果的解决方案准确地发现问题只是完成了第一步工作，在提交考核报告后，公司管理层立即对考核结果进行沟通。沟通采取一对一的方式，亲自向每个经理解释考核结果。同时，还为每一个经理设计了各自的能力发展要求，制定适合的管理课程。为了保证真正有效地改进经理们的行为和能力，企业引入了管理人员能力辅导项目，即通过密切的、有针对性的辅导与跟踪，提升经理们的管理素质，帮助他们处理好发生在身边的各类管理问题。P.49-53

如何让员工出我地承担起自己的工作职责，进而使他们成为公司利润的缔造者？来自管理者的有效指导也许是上述问题的最好回答！今天的员工不再只是唯唯诺诺的命令执行者，他们清楚地了解自己的权利，他们希望在工作中得到有效的指导。管理者必须意识到，自己所掌握的成功之道应该毫无保留地提供给自己的员工，让他们在享受成功喜悦的同时为公司创造价值。 《有效指导24原则》阐述了在激励员工士气、提高员工绩效的过程中，如何与员工共事而不是对立的指导准则、具体计划和现实的处理方案。24条原则，让你成为员工的良师益友，在完美实现团队目标的同时，你也会得到员工的尊敬和受戴。

请密切关注那此成功的人际交往活动家吧：：他们的那些最鲜为人知的秘诀现在就要公布于众了！□你是否意识到成功人际交往与参与者幸福感之间存在着一条令人信服的纽带？□你是否说服过自己，并使自己相信你绝不放弃成为一个成功的人际交往活动家的理想？□你是否认为人际交往关系让你厌烦？□你是否认为在由过程、程序、技术所构成的透明世界里，人际交往是过时的和没有必要的？□你是否认为自己已经是一个非常不错的人际交往活动家，任何书本上的知识都不可能给你任何启示？积极人际交往的7个秘诀：1要找到一个王子，你必须亲吻很多青蛙。2社交不全是为了找人帮助你，而是去发现你能为别人做点什么。3向别人介绍自己，随身携带商务名片并分发出去，让它成为你的习惯。4平等对待每一个人。5授予每一个人进行社交的通行证。6了解提问的作用并充分利用它7积极出席社交场合并广泛收集一些信息。人际交往是我们开展直销活动的一项重要技能。本书用一种通俗易懂、活泼有趣并且很有说服力的方式生动地向世人揭开了人际交往世界的面纱，点出了成功的人际交往与参与者自身幸福感之间这一为常人所忽视的纽带。通过阐述积极人际交往的7个秘诀，告诉大家“怎样”正确地进行人际交往，还让大家明白了“为什么”要这样做，并如何坚持不懈地去经营好人际交往网络，使得这个艰辛的过程变为一种享受。在《直销法》出台之际，电子工业出版社为广大直销从业人员奉上一顿丰盛的直销大餐：：直销特训系列。本丛书理论、方法、案例相结合，囊括了直销的方方面面，包括如何提升业绩、如何维系人际网，以及对著名直销企业的案例研究等。相信会对您有所帮助！《直销特训系列丛书》包括有：《直销规划与执行》、《皇冠大使说安利》、《如何开始直销创富》、《快速提升业绩的技巧》、《如何维系人际网》、《直销事业在雅芳》

文化是一条河流，必定有它的源头。中国企业的文化建设，其源头只能是中国五千年的传统文化。然而，传统文化对中国的企业文化有哪些影响？在企业文化建设中，应该继承和发扬传统文化中的哪些优秀成分？如何继承和发扬？正是为了解决这些问题，本书将企业文化的理论与实践结合起来，提出以传承与创新作为企业文化建设的基础，继承和发扬传统文化中的优秀成分，结合当今企业环境要求，建立植根于传统并坚持环境导向的企业文化。为企业进行文化建设提供了有益的思路。

执行，领导组织的技巧：执行能力就是领导把制定的计划逐步变成成果的过程，就是领导和全体员工创造价值的过程、也是企业自身发展与壮大的过程。惟有具有好的执行的企业，才能在竞争中具有优秀。沟通，领导斡旋的技巧：人与人互相认知与理解就是企业健康发展的关系，使企业越来越具有团队精神，这就是沟通，它是企业健康发展的关键所在。协调，领导交际的技巧：协调让所有的部门及人员配合适当步调统一，是领导的重要职责。只有步调统一协调有序，才能发挥团队的战斗力。

《薪酬设计与薪酬管理》是在党的十六大和党的十六届三中全会之后，适应我国完善社会主义市场经济体制时期高等院校人力资源管理专业、劳动和社会保障专业教学和企事业单位薪酬管理实际工作的需要，在1998年《工资理论与工资管理》一书的基础上，经过对原书结构和内容的重大调整、补充和完善而推出的新一代薪酬设计与管理用书。全书内容包括五篇：第一篇，理论基础，从第一章到第四章，共四章。包括：薪酬释义，工资释义，工资问题的重要性；市场经济工资决定理论；工资差别理论；按劳分配与按生产要素分配相结合理论，个人收入分配政策和工资分配政策等。第二篇，时事政策基础，从第五章到第九章，共五章。包括：中国工资制度的沿革与改革；政府对收入分配的监控指导体系；目前政府调控企业工资总量的方式；合理人工费计算与人工成本控制；工资支付、经济补偿与赔偿规定；政府对非国有企业的工资与收益分配规定等。第三篇，薪资福利设计操作实务，从第十章到第十六章，共七章。包括：薪酬目标、薪酬战略和薪酬技术；以工作为基础的工资结构设计及其工作评价；以能力为基础的工资等级结构设计；工资标准测算与市场薪酬调查；工资支付形式与绩效工资体系；员工福利决定等。第四篇，按要素分配设计操作实务，从第十七章到第二十一章，共五章。包括：年薪制设计；股票期权设计；期股设计；科技人员收入设计；员工持股分配设计。第五篇，机关事业单位工资制度，从第二十二章到第二十三章，共两章。包括：国家机关公务员工资制度；事业单位管理人员、专业技术人员工资制度；机关事业工人工资制度；专业技术人员专业技术资格取得与工人技术等级评定等。

任何优秀的企业文化必须满足四个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。（1）个性是企业文化的生命；（2）体现企业战略是企业文化的基础；（3）遵守基本的商业准则是企业文化的原则；（4）尊重人性是企业文化的根本。上述四个共性并不是互独立的，而是一个层层递进的关系。在构建企业文化的过程中，首先要找出企业家的精神个性和企业的组织个性，然后与战略对接，最后从商业准则和人性层面上进行完善和提升。本书讲的就是如何让上述四个共性在企业落地、生根、开花、结果。