人才战略：首席人才官的人才经营、业务伙伴与后梯队时代

　　这是一本从首席人才官层面解构人才经营的策略书，也是一本从业务管理者与人力资源双视野布局人才战略的工具书。人力资源并不等同于人力资源部，人才战略也并不等同于人力资源部的战略。对于一家企业而言，最重要的两项资源就是“钱”和“人”。如何从企业层面经营人才、打通前后台的人才价值链，驱动“蓝天之上”的力量来落地人才战略，进而凸显人力资源工作的业务价值，是本书关注的核心。除了大量的人才管理实操工具、案例之外，本书还从商业管理、经济学角度出发提出了一些新观点，直击人才管理的本质，如招聘甄选时的“羊群效应”、人才内部交流的“飞虎队”“人才毛利率”、组织与人才的“良性博弈”等。通过本书您将学到：·人才战略实施的“八个坚持”是什么？·动态人才管理系统的操作逻辑有哪些？·人才战略的六种操盘策略从哪里布局？·什么是动态人才供应链，该如何操盘？·如何思考动态人才交流及风险的防范？·如何打造动态人才盘点策略及落地点？·如何理解动态人才发展的“四个一批”？·何为动态人才梯队建设的现在与未来？·人才战略减法（ 降本增效 ） 如何操作？·人才战略加法 （ 资本增值 ） 如何操作？·首席人才官的八项用人关注点有哪些？·“管理者偏好”对组织有哪些牵引力？·组织的执行力密码应该如何有效破解？·如何整合内外资源，做到“左右逢源”？·组织活力来源有哪些，如何建立起来？·HR各模块关联关系与终极目标是什么？·如何从战略及业务视角构建人力资源？·如何规划HR职能与业务单元协同界面？·如何破解梯队建设后机会不足的难题？·什么是新生代人才管理的十二大方式？·什么是后梯队时代员工的五大价值观？.....请您认真阅读本书寻求解决方案。

　　何欣人才战略及组织管理专家、人才管理作家 工作实践： 20年从业经历，连续服务5家世界500强企业，负责多家企业人才战略管理及组织运营工作，并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。从业务管理者与人才管理者双角度看待组织管理，以业务出发解决问题，在坚持培训要“有用”的思想基础上，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作，打造“人才发展 问题解决”一体两翼的组织运营模式。目前担任多所大学EDP （ Executive Development Programs，即高级经理人发展课程 ）项目、商学院、总裁班客座教授，董事长特别顾问。学习研究： 中山大学岭南学院EMBA，英国剑桥大学、日本北九州市立大学以及我国台湾地区东海大学访学经历，北大、清华、同济、上海交大、武大等多所院校CHO（ ChiefHuman Resource Oficer，首席人力资源官）班、EDP客座教授，深圳大学管理学院MBA创业导师、中兴通讯学院创客导师、深圳市国资管理培训中心客座教授、深圳市中小企业服务署特聘导师、2017“我是好讲师”系列大赛全国总决赛导师《人力资源》杂志领衔专家团队成员，《培训》及《人力资源》等杂志专栏作家 （ 发表专题文章70余篇 ）。参译《在组织中高效学习： 如何把学习成果转化为工作绩效 》，已出版《重新定义培训： 让培训体系与人才战略共舞》《人才战略： 人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》，即将出版《人才迷思： 100个人才管理问题及对应的策略 》等书籍。

第一篇　顶层思维
第一章　系统思维：人才战略的“八个坚持”与动态管理系统 
“八个坚持”：人才战略的顶层思维与重要管理基础 006
动态人才管理：紧贴业务，打造人才战略的动态管理 013
国家级人才战略：新加坡的人才战略经验 028
第二章　价值裂变：降本增效与人力资本增值策略 
降本增效：十二大典型策略，提高人工成本利用率 037
人力资本增值：六大增值策略，以人才存量打造增量的价值裂变 049
 
第二篇　人才绝学
第三章　首席人才官：打造人才战略的“一把手工程” 
用人之道：“一把手”如何使用组织中的人才资源 065
识人之法：让业务管理者成为金牌面试官 088
管理者偏好：“一把手”对组织用人的巨大引导作用 095
第四章　首席人才官：打造“一把手”的“组织行为学” 
组织执行力：打造组织执行力的“密码图” 104
组织资源：“内三外四”的组织资源建设 114
组织活力：保持创业激情，打造生命型组织 125
 
第三篇　协同共生
第五章　战略性思考：从战略及业务视角建构人力资源工作 
三种角色：人力资源基于战略与业务的定位 143
“懂业务”：提升业务理解，成为价值导向型业务伙伴 165
三支柱的实践与反思：实施人力资源三支柱的组织诊断与五个基本问题 174
第六章　双P模型——人力资源工作新起点（上篇：招聘甄选与人才培养） 
招聘甄选：业务管理者介入的必要性及“O2O”式策略 185
招聘甄选：从业务管理者视角建立起人才标准及吸引力 190
招聘甄选：关注雇主品牌建设，以选手吸引选手 195
人才培养：两条管理建议——解决管理者介入人才培养的时间问题 198
人才培养：三种作战武器——提升管理者介入人才培养的能力问题 206
人才培养：三大动力系统——解决管理者介入人才培养的意愿问题 215
第七章　双P模型——人力资源工作新起点（中篇：绩效与执行、员工关系） 
绩效与执行：前端——明确指标订立的关键逻辑 224
绩效与执行：中端——有效实施过程辅导 231
绩效与执行：后端——客观务实的绩效反馈 236
员工关系：系统性的团队建设，提升管理沟通能力及员工满意度 243
员工关系：有效规避用工风险，关注新生代员工管理 251
第八章　双P模型——人力资源工作新起点（下篇：薪酬与激励） 
薪酬与激励：从“总报酬模型”角度打造团队的内生动力 256
薪酬与激励：掌握付酬依据，建立全面性薪酬思维，关注成本与效能 263
 
第四篇　组织动能
第九章　后梯队时代：人才梯队建设的五大陷阱与有限资源下的三条分配原则 
五大陷阱：人才梯队建设典型问题分析 279
资源分配：有限资源下的三条分配原则，解决“公平”问题 285
第十章　后梯队时代：平台创业、后梯队时代的价值观与新生代员工管理 
内外平台创业：将组织的“有限战场”变为“无限战场” 299
创新与成长：后梯队时代员工的价值观建设 311
新生引擎：新生代员工的十二大创新管理方式 314
后　记 321