顾雏军，一个始终与争议相伴的民营企业家，带着“来历不明”的第一桶金登陆中国，上演了一幕“蛇吞象”的精彩大戏，打造起了一座横跨制冷和汽车两大产业的庞大帝国。但在媒体、专家的同声质疑中，他的帝国短短三年半时间就轰然崩塌，“资本神话”一朝破灭，他一夜之间从“CCTV年度经济人物”沦为阶下囚。顾雏军究竟是怎样的一个人？到底是谁把他送进了监狱？他到底是不公经济规则可怜的替罪羊，还是巧取豪夺侵吞国资的千古罪人？一个曾与顾雏军面对面的记者将带你走进顾雏军的内心世界，记录他与政府、媒体、会计师事务所之间分分合合的一幕幕恩怨，共同探寻他从冰箱大王到阶下之囚的内幕与隐情，以此揭示巨变的资本时代的核心秘密，呈现出顾雏军的“悲情英雄”本色。

许多人都知道格兰仕的低成本战略。如果按照“竞急战略之父”哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的理论，低成本战略便是总成本领先战略。波特虽然从理论上深刻阐述了总成本领先战略，但企业要成功地实施这一战略，还需要丰富的实践来加以创造和发挥。本书系统地论述了在我国改革开放的历史变局中，格兰仕是怎样利用国内国外的大环境，依靠低成本战略迅速发展壮大，乃至成为全球首屈一指的“制造大王”的。回首格兰仕的发展历程，可以发现任何一个企业如果要取得成功，首先便是要有个清晰明确的战略，然后在这一战略指导下，创建一个系统，这很关键。光有战略，没有系统，战略便会没有成长之基；光有系统，没有战略，系统便会成为无本之木。本书作者的高明之处，便在于通过透视格兰仕低成本战略的同时，还明确透彻地阐述了格兰仕的整个战略系统。而这在众多有关格兰仕的书籍中，的确尚属首次；说到底，本书对格兰仕整个商业系统是一次大揭秘。

历史既然是人民群众创造的，就应当将历史研究的成果还给人民群众。因此，本书采取了通俗易懂的撰写方法，以专题形式从陕商的兴起原因、经营范围、经营形式、经营特点、经营思想、衰落原因等各个方面，全面总结和探讨了陕西商帮的基本情况。特别是对陕西商帮产生的原因、陕西商帮的企业组织形式、陕西会馆产生的内在原因、陕西商帮衰落的内在原因等都做了新的探讨，反映了我们研究工作的进展和达到的新认识．同时．形式？也更加通俗和富有可读性，以便使更多的人了解陕西商帮，学习和继承陕西商帮历史文化的优秀传统，为发展陕西市场经济，推动陕西经济和社会的科学发展服务。

本书首先描述了创业者寻找资金的痛苦历程，分析了痛苦的原因，以及失败的必然性。接着，从四个方面来把创业资金这个问题说透。四个方面是解决创业资金的四条路，为了这条“路”能看得清走得通，则必须明白其中的道理：不理解创业本质，你就不可能懂得资金的来源，及其在创业过程中的地位和作用。不理解金融资本和金融机构的本性，你就不知道如何与之打交道。不理解现实经济关系的内部结构，你就无从发挥智慧去巧妙地获取“第一桶金”。不理解政府为解决就业的努力和在资金上支持创业的必要规范，就不会有意识有准备地去争取。

2000年6月，当中村邦夫坐上松下电器总经理的位置之时，他就意识到，世界范围内的激烈竞争使松下进行改革的时间已经所剩无几，他必须在5年内完成格斯特纳在IBM10年所完成的事情——是收获辉煌的成功还是被打倒的惨败——中村邦夫一开始就是一个风险的制造者和一承担者。在1987年去美国就任的时候，中村已经领悟到，要想重振松下，必须对企业的个别部门进行重建，必须对系列企业进行分公司化，必须对董事会进行彻底改革。中村自己曾这样说道：“姐果没有在美国的那段经历，我可能不会当上松下的总经理，也不会着手进行改革。”

管理，是一门实践的科学，没有实践就没有发言权。紫光历经20年的风云激荡，积累了宝贵的黄金实践和深刻的哲理思考。《紫气东来：清华紫光经典案例》在紫光近5年的经营实践活动中精心挑选了7个经典案例，总结了紫光在品牌管理、公益活动、社会责任、市场营销、技术创新、企业文化等方面的实践经验，并从中提炼出紫光的管理心得，戏称“真经”。《紫气东来：清华紫光经典案例》通过紫光案例中穿插“真经”的形式展示了紫光20年来“承担历史责任，推动社会进步”的实践和思考，是紫光阶段性的总结，亦预示着紫光新的开始。《紫气东来：清华紫光经典案例》适合企业经营者、管理者、高校学生、媒体人士阅读，也可供研究机构、咨询机构或策划机构的从业者和求职者参考。

本书从企业文化的基础理论知识入手，介绍了企业文化的概念、结构、功能、作用以及当代中国企业文化建设的情况，并从价值观、企业精神、企业道德、企业形象四个方面介绍了企业文化的要素。本书还结合其他管理工作，介绍了企业文化、企业管理和企业思想政治工作三者之间的关系，并对企业文化建设的途径和遵循的原则以及“人”这个重要因素在企业文化中的作用和意义进行了说明。最后，本书介绍了济南公交企业文化建设的情况，从多角度展现出济南公交的新风貌，反映了公交企业文化独特魅力。

创业需要什么样的准备？Accelicon为什么没有拿到风险投资？Accelicon应该寻找风险投资吗？哪些项目适合寻找风险投资机构哪些不适合？还有哪些可行的融资来源？怎样取得创业的第一桶金？在中国怎样创办高端软件出口企业？怎样的创业项目算得上好项目？怎样把一项技术做成一家好公司？产品不成熟时如何拓展市场？怎样控制创业的风险？高新技术企业怎样做好知识产权保护和创业团队的建设？本书作者将自己4年的创业历程、风风雨雨、经验教训、心得感悟总结出来，希望对那些想创业的年轻人，特别是想回国创业的留学生们有启迪和启发，也是希望能借此机会激励更多年轻人踏上创业的阳关道。

经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年的发展阶段，但面对房地产市场短期内供求关系和交易状况均存在的不确定性，万科却依然一如既往地前进着。对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策。”那二十多年间万科究竟积累了怎样的制胜之道？又是怎样的进行管理决策呢？本书剖析了万科二十多年的发展之路，从管理的角度分析了其专业化制胜之路，其中阐释了万科与众不同的专业化和精细化的管理战略、“尊重人”的企业文化战略、客户关系管理的系统化思维、品牌发展战略、企业产品战略、企业人力资源战略等，旨在将行业领跑者二十多年来最宝贵的财富分享给大家。

2000年6月，当中村邦夫坐上松下电器总经理的位置之时，他就意识到，世界范围内的激烈竞争使松下进行改革的时间已经所剩无几，他必须在5年内完成格斯特纳在IBM10年所完成的事情——是收获辉煌的成功还是被打倒的惨败——中村邦夫一开始就是一个风险的制造者和承担者。在1987年去美国就任的时候，中村已经领悟到，要想重振松下，必须对企业的个别部门进行重建，必须对系列企业进行分公司化，必须对董事会进行彻底改革。中村自己曾这样说道：“如果没有在美国的那段经历，我可能不会当上松下的总经理，也不会着手进行改革。”