在新闻瞬间即可传遍全球的今天，时间的延迟几乎是不可想象的，但在19世纪中期，它地是活生生的现实。美国和遥远的欧洲之间横亘的大西洋使得两个世界的交流最快也只能达到穿越大西洋的船舶的速度，而一根电缆的敷设让这个时代从此终结。美国商人赛勒斯·菲尔德以及他的团队决定用已经形成的技术接通跨越大西洋的桥梁，连接旧世界和新世界。数十年的努力，无数次失败的深度，几百万美元的资金，近在惊心的凶险海洋，对无数个无法预见的技术难题的克服，惊心动魄、波澜起伏，再现了敷设大西洋电缆的壮举历程；飞速发展的技术、复杂的金融交易，人类历史和时代风云重重交织，商业与时代在这里相互成就。赛勒斯·菲尔德由此享誉全球。同所有的企业家一样，赛勒斯·菲尔德目标明确，意志坚定——那就是一定要敷设一条跨越大西洋电缆，并由此成立一家盈利企业。但由于亚当·斯密所说的“看不见的手”的作用，他的成就远不止为自己获得了丰厚的利润——他为一个世纪后的地球村打下了牢固的技术基础。当我们重新回顾这一段历史时，一定能从中找到获得商业成功的必需因素！

企业规模与强度扩张共需四种能力：同化能力、复制能力、学习能力和适应能力。企业扩张的第一能力是同化能力。其中，连锁扩张的第一能力是复制能力。最有价值的东西都是无形的。看不见的东西控制着看得见的东西。要想提高企业扩张的成功率，就必须保证两项：一是保证企业的扩张成本低，二是扩张后的变异小。只要达到“扩张的内容既少又稳定”，就能满足上述两项要求。三流企业依靠卖力气争自己员工的钱；二流企业依靠卖产品和服务挣消费者的钱；一流企业依靠卖品牌、技术挣其他企业的钱；超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱。“肉食型企业”是所有企业类型中运营效率最高的一种。连锁运营其终端的数量远比其个体规模更重要。集团下属企业的失控及其间的协商是制约集团发展的两大瓶颈。核心竞争力共有六种表现形式：技术研发能力、品牌影响力、融投资能力、组织管理能力、渠道扩张能力和规则控制能力。

CNN的名字已经在世界上广为传播。这家全称为Cable news network（有线电视新闻网）的机构，是美国最大的专门播送新闻的电视公司，也是世界上最早出现的国际电视频道。自从1980年CNN创办第一个新闻频道并向美洲国家播送电视新闻以来，1982年，它又成立了第二个新闻频道（Headline News）。随后进军欧洲，登临亚洲，一步步地走向世界。1986年它成功地现场报道了美国航天飞机挑战者号失事的实况，1989年它广泛报道了苏联和东欧的政局动荡，1991年海湾战争中它更是大出风头，迅速、及时、详尽地报道了多国部队在伊拉克的“沙漠风暴”行动，成为各国首脑和舆论界了解实际战况的主要渠道，从此奠定了作为世界性新闻电视网的地位，为国际社会所瞩目。CNN国际新闻网为全球最先进的新闻组织，带给您每周七天，每天二十四小时的全球直播新闻报导。任何突发的新闻，CNN国际新闻网都会率先为您作现场报导。全球超过二百一十个国家及地无均转播CNN的新闻。凭藉先进的技术，第一时间，现场为您详尽地报导全球新闻的始未，令您彷如置身其中。

通用电气公司（GE）首席执行官杰克·韦尔奇先生，堪称世界第一CEO，是迄今对全球企业家影响最为深刻的商界领袖之一。执掌GE帅印20年来，他领导下GE的资产从130亿美元增加到5000亿美元，发展成为一家具有小公司活力又有大公司优势，基业长青的世界级巨型跨国企业。他创立的企业文化，提出并实践的管理思想，如无边界组织、数一数二原则、群策群力、6西格玛、全球化战略等等，他所具有的卓越领导力和永不枯竭的变革创新精神，对中国企业家具有标杆性的意义。在《杰克·韦尔奇如是说》中，作者着重记录了韦尔奇对GE的企业文化、领导力、企业运营战略、企业流程再造、人才培养和选拔机制等的思索和实践，并结合中国实际，理性分析了韦尔奇对中国企业、企业家的意义所在。这是一本客观了解，学习和变革韦尔奇管理思想的读本。

本书是国家社科规划课题“联合产权及企业内部治理结构研究”主要研究成果的集中体现。党的十四大明确提出要建设有中国特色社会主义市场经济体制，而其关键是找到使社会主义和市场经济有机结合的微观基础，这正是本课题组从20世纪90年代中期以来持续研究试图解决的问题。本书在既有成果《联合产权论——产权制度与经济增长》（人民出版社2003年版）的基础上，在企业产权制度理论及内部治理结构研究方面进行了新的探索。本书将企业定义为一个以资源、能力与知识为基础，创造、控制、分配净合作剩余的生产性组织。联合产权制度的提出，其意义主要不在于在物质资本所有者、人力资本所有者和组织资本所有者之间重新分配净合作剩余创造越来越重要的人力资本和组织资本分享企业剩余、参与共同治理，创造出更多的净合作剩余。但在各章节的研究中，更多的是在企业净合作剩余既定不变的潜在假设下，从净合作剩余的分配角度研究企业联合产权制度，而对联合产权制度促进企业净合作剩余增加方面的论述显得比较薄弱。本书强调物质资本所有者与人力资本所有者在企业中相互合作、共同创造净合作剩余。也就是说，物质资本所有者与人力资本所有者之间进行的是重复合作博弈，这种合作不仅体现在剩余的创造中，同时也体现在剩余的分享中。要素产权结构应该是重复的合作博弈的结果。而本课题在对企业要素产权结构演变进行博弈分析时，认为各要素所有者之间通过合作创造剩余，通过“非合作”分享剩余（在要素产权结构中各个要素所有者分享企业净合作剩余的比例之中），主要运用了非合作博弈理论来分析要素产权结构的演进。

他山之石，可以攻玉。我们描画的这部中西商人比较地图，不中是一个简单的勾勒，而是一次有意义的“反照镜子”。中国商业经营和发展正处于新兴和摸索阶段，有许多东西需要向他人学习。于是，西方商人的经营风格就成了挡不住的诱惑。许多老牌发达国家已经经历了上百年甚至数百年的发展历史，它们成功的道路上积累了不少难得的经验。合理是从中汲取营养，对我们少走弯路、跟上时代发展的步伐，是在有裨益的。中西商人经营风格和商业精神比较的命题也正是从这里开始——在中西文化背景下，在不同的民族风格和传统中给读者提供一个参考框架和体系。

海外创世人解密国际化中的华为，用四十多个国家的足迹，记载华为的海外创业之路，★华为成功的四大战略与十大秘诀，★“巨大中华”的前世今生，鲜为人知的华为真相！[内容介绍]华为是中国企业的天之骄子，中国实施“走出去”战略的成功典范，目前正深刻地改变着世界电信业的格局。《华为四张脸》就是以海外创始人的视角，对华为过去11年国际化进程的多角反思与审视。不仅总结了华为成功的四大战略、十大秘诀以及在海外市场上出奇制胜的八大法宝，而且还详细介绍了华为与国内同行的竞争以及与西方巨头的战略合作。读者从中可以看到“巨大中华”的前世今生，李一男和港湾是如何被“老东家”打败而“招安”的，以及鲜为人知的华为的另一面。华为是中国通信业的明星企业，但是任何企业都会有其局限性，华为也不例外。作者将其在华为的亲眼所见以及切身体会，毫无保留地呈现在读者面前，有些甚至是带有血腥的、痛苦的记忆。这些具有争议的“阴暗面”和不足之处，真实、生动，且具有典型性，暴露了华为一些深层次的矛盾和制度性缺陷，不仅可以触动华为的管理层去改进工作，而且对其他企业也有很好的借鉴作用。

1984年1月14日，麦当劳的创始人雷蒙德•克罗克（Raymond A.Kroc）与世长辞，但是他所缔造的麦当劳神话却继续在全世界演绎着它的传奇。同年，公司突破100亿美元销售大关，出售其第500亿个汉堡。从1955年开始，以经营汉堡包为主的美国麦当劳快餐店已经成为了名副其实的“世界厨房”。在这个厨房里，每天生产着4000万个麦当劳汉堡；最快的时候，每隔3小时就会在世界的某一个角落矗立起一面崭新的金黄色“M”招牌；在世界120多个国家和地区已经开设了3万余家连锁餐厅，有麦当劳餐厅的国家和地区的数量甚至超过了联合国的席位；每天，有4600万名顾客走进麦当劳的金色拱门；作为世界十大最有价值品牌之一，它的品牌价值达252.9亿美元。而所有的这一切，都要归功于克罗克。通过克罗克的传奇经历，本书为读者阐释了麦当劳神话背后的商业智慧。

在本书中，高科技战略专家加威尔和库苏麦诺揭示了英特尔、微软、思科以及Palm、NTT DoCoMo公司是如何协调行业创新来支持他们公司的产品。同时，还揭示了这些公司在发展成为平台领导的过程中，是如何确定其市场支配地位的。作者在对这些公司进行深入的案例研究和透彻分析的基础上，总结出了一个公司在制定和实施一个成功的平台战略，或者改进现有的平台战略时，所必须遵循的四个准则构架： 1.确定公司的业务范围：即由公司内部制造产品补足品，还是由市场生产补足品更有利？2.制定产品技术战略：产品模块化到什么程度较合适？产品的接口程序是应该公开还是保密？平台领导有哪些信息应该向其他公司透露？3.与外部补足品开发商形成友好关系：公司应该如何权衡与外部参与者的竞争与合作关系？4.优化内部组织结构：什么样的措施和组织结构允许公司更有效地处理公司内部和外部利益冲突。这本书为许多高科技领域的主管、战略家、企业家说明了公司如何才能协调行业创新，来保证他们公司未来的竞争实力，同时，也说明了公司如何才能推动他们自身行业的发展。

《商贾史》共分七章内容，包括：商海沉浮，帮会、官商、儒商、贾道、贾德和行商难等。书本以图文并茂的形式，用通俗易懂的语言介绍了中国商贾的历史和命运，对其原因进行了深刻剖析。其间，还介绍了即使放在今天也还行之有效的诸多经商哲学和经营技巧。《商贾史》从中国的社会史和文化史的角度考察了中国商贾的历史和命运，并对其原因进行了深刻剖析。其间，还介绍了诸多经商哲学和经营技巧，这些经商哲学和经营技巧，即使放在今天，也还是非常行之有效的。