本书以开阔的视野，全景式的描写，为我们展现了一幅中国民营企业20多年来创业、发展、成长的波澜壮阔的画卷。这是一本既有大量案例，又有深入分析的著作。对于普通读者来说，在这本书里可以获得乐趣和知识，而对于创业者和经营者来说，还可以从这本书里学到创业经营之道，可以更好、更快地发展自己的事业。这是一本值得一读的好书，可以放到案头枕边以备随时翻阅。

本书讲述了影响欧莱雅命运的三代人。创始人欧仁·舒莱尔创造了一个20世纪的伟大神话。他不仅创立了一个历经百年而不衰的世纪品牌，而且在不断的推陈出新中冲击着全世界女性的美容观念和生活方式。欧莱雅集团的第二代继承人——利利亚娜·贝当古和丈夫安德烈·贝当古，虽然是法国最富有的一对，却小心翼翼地守候着这份前人留下的财富。在他们谨慎而又大胆的执掌之下，欧莱雅集团沿着明星品牌和多元文化的王者之路，将这个美容巴比伦王国打造得更加坚不可摧。“欧莱雅，我值得拥有！”这是欧莱雅集团秉承至今的诺言。从1907年的一个小化学实验室到当今世界上最大的专业化妆品集团，舒莱尔-贝当古家族是如何传承这份美丽的产业，并引领风靡全球的时尚革命的？布鲁诺·阿贝斯卡，法国著名杂志？犊毂ā返淖噬罴钦撸淖髌烦Ｒ鹗廊说墓刈⒑途薮蠓聪臁Ｔ诩用恕犊毂ā分埃饕缎鹿鄄旒摇贰ⅰ妒拥恪芳啊缎戮醚Ъ摇返仍又咀濉？本书讲述了影响欧莱雅命运的三代人。创始人欧仁·舒莱尔创造了一个20世纪的伟大神话。他不仅创立了一个历经百年而不衰的世纪品牌，而且在不断的推陈出新中冲击着全世界女性的美容观念和生活方式。欧莱雅集团的第二代继承人——利利亚娜·贝当古和丈夫安德烈·贝当古，虽然是法国最富有的一对，却小心翼翼地守候着这份前人留下的财富。在他们谨慎而又大胆的执掌之下，欧莱雅集团沿着明星品牌和多元文化的王者之路，将这个美容巴比伦王国打造得更加坚不可摧。

中国商人形成之初就具有地域文化特色，因此产生了历史上的十大商帮。浙商作为当今中国的第一大商帮，将踏实敢于的企业家精神传递四方，用他们自己的经营观念和方式影响着各地商人。浙江商人被誉为当今中国最具人气的“财富制造商”，是最会赚钱的人群，他们遍布中国的各个角落，是中国最庞大的游商。浙江人头脑灵活，勤于思考，富于变通。历史上，浙江、就出过很多富甲一方的大商人。唐代时，温州和宁波都是有名的贸易港。宋朝时期，宁波、杭州、温州都设有市舶司，专管海外贸易。明清时代，政府禁止海贸，宁波、温州走私活跃。到了鸦片战争之后，宁波、温州等地相继被辟为通商口岸，我国近代民族工商业得以发展，浙江商人开始迅速崛起。在重商的西方文化的影响下，浙江商人发挥其天生的经商意识，将其经商传统发挥到了极致。浙江人是哪里有市场就到哪里去，哪里没市场就到哪里开出一个市场来。浙江商人不畏艰险，敢为人先。他们不会固守一个经营领域而不动，经常以远见卓识的眼光去开拓新的经营领域。浙江商人不甘心在狭小的家乡碌碌无为，他们不怕背井离乡，怕的是没有钱。他们没钱的想到外面的世界去赚点，有点钱的想到外面赚多一点。浙江商人有着坚毅的冒险精神和开拓进取精神。以宁波人为例，光绪、宣统年间，移居海外经商的人数多达近10万人；国民党统治结束的前夕，大批商人移居港、澳、台以及日本、美国、新加坡、英国、澳大利亚、马来西亚、加拿大等50多个国家和地区。他们克服了在异国他乡的种种困难，努力拼搏，历尽艰辛，开拓出了一个个巨大的属于他们自己的市场。其中有好多人在当地成了赫赫有名的人物。浙江商人四海为家，头脑中生意无地域，市场无疆界。只要有钱赚，管他东南西北中，在他们看来，别人不敢的，浙江人都会去做。浙江人像蚂蚁一样遍布世界各地，在哪都有浙江人的身影。当今中国的领军商帮——浙商被誉为“中国的犾太人”以其独有的经营方式和浙江人的智慧在商界越发闪耀其光芒。在创造了无数个令人震撼的“全国第一”后，浙商又向新的目标迈进……

核心竞争力是企业在市场上生存和发展的基础。所谓核心竞争力，是指一个企业与其它企业相比，所拥有的自身独特的优势，它可能表现在几个方面，如核心技术、核心业务、资本运营水平等，但不可能表现在所有方面。没有一个追求全面竞争力的企业能够成功，尤其是中小企业，由于资金和实力的限制，片面的追求“全面开花”只能带来灾难性的结果。每一个企业在激烈的市场竞争中都应该能够找准并培育自己的核心竞争力，否则，这个企业不可能发展壮大。佳能公司在其的半个多世纪发展中，由一家生产照相机的小企业成长为世界知名的大型电子集团公司，其秘诀就在于佳能公司在同行企业中遥遥领先的核心技术能力。经过几代佳能人的不懈努力，佳能在光学镜片、成像技术和微处理控制技术等领域都掌握了核心技术。佳能拥有的这些核心技术构成了佳能的核心竞争力，不仅使其拥有了高端的科技成果，而且也实现了营销利润的大幅度递增。佳能正是通过拓展核心技术专长最终把相关产品和最终产品扶植起来的。核心竞争力不是自然而然就可以拥有的，而是企业不断精心培育的结果。英特尔公司在生产芯片初期，每个芯片报废的可能性为30—40％。但是，英特尔清醒地认识到了自己在加工制造技术上存在的不足，他们虚心的向日本企业学习，从而最终使自己拥有的先进技术与日本精湛的制造工艺结合了起来，创造出了品质一流的产品。而在创新方面，由于英特尔公司采取了严格的人才选拔和管理机制，招聘并启用了一批精力充沛、精明强干、富有才华的年轻人，从而保持了领先的创新能力。英特尔公司正是靠这些才培育了自己的核心竞争力。万科集团一直被许多企业界人士视为标杆，然而它的领军人物王石却在反思：为什么万科没有像长虹、海尔等企业巨头一样发展迅猛？关键就在于没有确立核心业务，总是局限于眼前的蝇头小利，盲目多元化。王石认为这是万科集团早期的弊病之一。界定企业的核心业务对业务范围及如何对自己的核心业务进行清晰的划分是成长战略的关键所在。企业的核心业务范围是稳定的还是变化的？哪些领域是该不惜一切代价去保护的？哪些领域不具备有战略性的地位？在哪些领域未来最可能产生利润？在哪些领域目前的利润最可能减少？差异化能力和挫败竞争对手的能力的真正源泉是什么？为适应未来的竞争，不断变化的业务边界要求企业的核心业务能力做怎样的变化？ 对企业威胁最大的是在核心业务所犯的错误，此种错误可能导致一些重要的业务过早脱离核心业务，或投资于不涉及的业务范围，实际上这些错误导向都会使原先的核心业务处于危险的处境。实际上世界级优秀公司戴尔公司也曾有偏离核心业务的痛苦经历。戴尔公司曾借助资本市场很快发展起来，但1993年戴尔公司在扩大核心电脑的直接销售业务时，向折扣零售和批发业务也发起进军，但不久公司开始亏损。实际上戴尔公司正是因为偏离了其核心业务的战略和“直接销售模式”，而走向其竞争对手的零售销售产品的模式导致亏损。好在戴尔公司戴尔先生意识到公司战略出现混乱局面的严重性，中止了原来的扩张计划，使公司的方向恢复原来的轨道。与此相似的教训，曾在亚马逊网上书店出现过，当然也曾在国内为数不少的知名企业中存在。例如，国内某知名彩电企业进入手机和洗衣机领域，偏离原来主要核心业务——彩电业，出现亏损的局面，其彩电业务也竞争不过重新进人中国市场的日本松下、索尼公司高附加值和高利润的彩电。国内的许多企业，无论在高科技领域，还是在传统行业中，都曾有过类似的经验教训，或者正在饱受或即将在不久的将来饱受此类的“痛苦”，尤其是那些往往连企业高层，甚至是老总自己都无法说清楚自己公司的核心业务是什么的企业。那么如何正确、清晰地界定企业的核心业务，摆脱危险的处境，并从容从核心业务中攫取重要利润呢？ 首先，企业要从认识自己的主要“资产”开始，并加以仔细审视，才有可能为自己的核心业务进行正确、清晰地界定提供二个好的前提。正确理解企业“核心资产”的内涵，可以说是定义一个企业竞争的业务范围或帮助企业说清楚企业潜在的竞争优势到底是什么。它是正确、清晰界定企业的核心业务关键的开始。其次，找出业务界限模糊化的地方，并加以关注和仔细思考。在制定企业成长战略时很可能会犯致命错误的原因是，在既不能对核心业务有正确和清晰的认识的同时，也不知道核心业务范围会随着形势的改变怎样随之变化。经验表明，最核心的业务可能会产生重大的竞争优势，但其规模和范围也会因为外部因素和客户细分策略而收缩。同时核心业务的临近业务，也是相关的临近发展战略，是逐渐发展起来的。 “人性化”管理是相对于“理性化”管理而言的。理性化其实是对于治理结构而言的，不能无限放大。一提管理，就说要理性化，这是不行的。只所以提出“人性化”，全部的原因就在于一个事实；管理的对象是人，而不是机器！ 团队不是“黑箱”，需要打开了进行研究。团队的工作绩效和其成员及其成员间的情感因素密切相关。我们以将一些积极情感为例，分析团队成员之间的情感互动对团队绩效的积极影响；在实际生活中，一些负面情感对团队绩效的阻碍也有不容忽视的放大作用，即负循环，比如不断地受到挫折所带来的整个团队绩效水平和绩效规范的降低，并产生俗话中所讲的“破罐子破摔”的现象。对于团队成员而言，理解这一点是非常有益的，他可以知道自己在团队工作中的位置和作用，并懂得怎样以情感上的投入来促进工作，达到身心健康和工作顺利的人生双重境界；而对于团队的管理者而言，理解这一点也是至关重要的，如何把握影响整个团队工作绩效的主观心理，刺激积极情感的产生，防止消极情感的出现，塑造团队的组织灵活性和有机性，将充分体现该团队管理者在情感上的艺术造诣和管理上的人际能力。一个著名的电气公司，公司总裁在他年轻时是这么做的：他和他的工程师小组庆祝每一次取得的胜利，哪怕这种胜利是多么地微乎其微，哪怕这种成功感是多么地不值得称道，或者是一份小小的订单，或者是增加了十名新的顾客，他们就会出去庆祝一番，尽可能通过一切方式来奖励他们自己。相反，对于失败，则在吸取教训之后，通过获取别人的信任和支持以及自身的不懈努力把挫折感带来的消极影响降低到最小程度。毕竟，当人们受挫折的时候，他们最不愿意看到惩罚，那无异于雪上加霜。他们需要的是鼓励和自信心的恢复。实达公司也是一个人性化管理的典范。实达何以齐集英才？他们富于激情的深刻动因是什么？强调创造一个自我学习、自我激励的企业环境是实达一以贯之的用人之道。吸引和培育人才需要一个健康积极的企业文化，而实达文化也正在经历一个提倡、形成、完善的过程，这个过程的最终完成有相当的难度。在人力资源体系的运作过程中，实达始终贯彻“以人为本，制度立业”的宗旨。用人制度充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性，并使其贯穿于每一位员工的言行中，在努力营造集团共同的文化、价值观和行为规范的同时，提倡各部门形成各自的特色。可以说，实达的企业文化，体现了中国传统文化与西方现代管理方法的有机结合。实达一直十分关注员工的个人发展问题，始终坚持“以人为本”的经营理念，公司的大股东坚持算大账、做开明的股东的作法为企业的持续发展提供了保障，大股东愿意与员工分享利益，从而更利于实达吸引和造就一大批企业精英人才。在新的形势下，实达公司在增加智力投资的同时，进一步完善股权激励的条件和做法，建立新的利益共同体平台，并考虑导人股票“期权制”，使公司员工（尤其是新的骨干力量）能够拥有公司的股份。另一方面，公司管理人员和员工通过持续经营，共同努力，在把企业做大做好的同时，也得到更高更好的报酬和效益。先施公司是香港服装零售企业，由于现任董事兼总经理的马景煊在对先施公司进行改革中的卓越表现，使他成为了香港零售管理协会的主席。马景煊对先施公司的改革可以说是从1988年就开始了。当时，先施原有的管理班子已接近了退休年龄，加上意识到引入现代管理模式的迫切性，先施把一直在北美工作的马景煊招回香港总部，让他负责亚太地区的工作，并推行现代化的改革。马景煊所推行的改革，都是普遍的西方管理模式。他认为西方的管理大公无私，但在东方人的天地里，“独孤一味”的西餐总不能满足大家的口味与要求，无论是员工还是顾客，都是如此。所以，马景煊在引入现代化之余，也特意保留了东方家庭式管理的“温暖感”。如给予员工服装津贴，并在中国人重视的节日中，派发月饼金、腊味金等，以传送温暖。先施还举办员工的旅行团，加强他们对公司的归属感和员工间的紧密关系。马景煊说： “大部分西方企业都是金钱导向的（money oriented），但作为在风雨中成长的东方企业，先施对社会也要负上责任。”先施曾在迫不得已的情况下，不得不进行裁员。马景煊在回忆那段日子时说：“裁员可以很冷血，也可以很有人情味。”先施在裁员时，请了专门的辅导员对被裁员工进行开解并协助转换工作。马景煊对先施的改革结合了东西方企业的特点，将现代化和人情味相融合，我们可以从中看到两者的关系。现代化是改革的重点和方向，但是许多企业在改革时出现了困难并不是因为改革的方向或政策不对，而是在具体实施过程中出了问题。这是因为影响企业改革成败最关键的因素是企业员工是否从内心里接受改革，所以，要将西方企业的现代化模式移植到国内企业中，必须要讲人情味。 战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。战略的起点事关抉择：不存在十全十美的企业战略。战略不可或缺的内容是你必须学会抛弃一些东西。有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。在很多情况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要。战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。战略必须代表一个与众不同的价值主张。如果你想做的一切本上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能成功。你要问自己：我们最擅长和最不擅长什么？哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标？我们的核心人员最热衷什么？企业一定要选择属于自己的独一无二的道路。观察现实的竞争我们可以看到，赢家没有一个是简单的。战略是复杂的，即便是成功的企业也几乎不可能在每件事情上都做到最好。大多数成功企业起初只做好两三件事，后来才终于阐明自己的战略。关键在于，它们预先看到了事情的核心。有战略的企业知道自己每一步都在干什么；懂得每一个具体目标的实现如何促进大目标的达成，这就是对付复杂性的妙招。自改革开放以来，我国中小企业在市场化进程中取得了巨大的成功。80年代，市场需求迅速释放，产品决定一切。90年代，供求关系发生变化，质量开始成为致胜的法宝。新世纪的到来，产品、质量、成本、管理、营销、技术创新、顾客服务、资源整合、经营活动一体化等要素的重要性先后有序地凸显出来。这表明企业竞争的层次和范围在迅速扩大，竞争的链条开始变得更长了，具有整合性的、体系化经营的竞争优势的企业必将脱颖而出。 ……

一个世纪前，约翰·皮尔庞特·摩根像巨人一样支配着整个金融世界。作为创建通用电气公司、美国钢铁公司以及地域广泛的铁路帝国的幕后策划人物，在几十年里，他都是美国民间的核心银行家：1913年他去世几个月后，联邦储备银行取代了他所创建的私人金融系统。他是托马斯·爱迪生和安德鲁·卡内基的早期支持者，是西奥多·罗斯福的密友（兼对手），也是英国国王爱德华七世和德国皇帝凯泽·威廉的心腹朋友，同时也是数位杰出女性的好友。摩根在许多方面塑造着他那个世界，也塑造着我们这个世界。然而在他去世以后，他还一直笼罩着神秘的面纱，有人称赞他是工业化进程中的英雄，也有人诋毁他是贪婪的强盗大亨。这是一部很久以来就应属于摩根的传记著作：它权威、详实地描述厂摩根其人，如果没有他那充满支配力量的意志，美国的金融和文化将与今天的情况截然不同。这部著作文笔优美，并根据最新获得的档案资料历经十年才撰写完成，本书作者琼·施特劳斯是一位获奖传记作家，她生动地再现了摩根的生活以及摩根的时代，透过令人敬畏的外表，揭示出了摩根完整的人性。摩根的这本传记让人们重新审视美国经济崛起中银行家所扮演的角色。当时摩根从欧洲筹集资本，对破产的铁路进行重组，在经济危机中稳定市场，并创建了多家人公司和金融机构，今天我们都认为是理所应当，不足为怪了。本书中那些惊奇的故事、生动的细节描述，让我们又回到了过去：摩根在哈特福德和波士顿的童年生活，在瑞士和德国求学的经历，在纽约开始的职业生涯，还有摩根与他人的关系，其中有他那位令人尊敬而又严格的父亲，他深爱的第一任妻子和难以相处的第二任妻子，他的孩子、合伙人、商业伙伴、异性伴侣以及很多朋友。摩根同时又是艺术品收藏家，他为美国储备了珍贵的历史财富，有绘画，也有文学作品。同时代的一位专家称他是"我们当今最伟大的收藏家"，他把大量的精力和超过一半的财力都花在了艺术品收藏上。施特劳斯这部非凡的传记著作不仅生动而新颖地再现了摩根的立体生活景象，同时也再现了美国镀金时代的文化和政治斗争以及社会冲突。

《百家企业文化工程丛书》这套书，前期推出了《百年的人性关怀：通用电气》、《我们与众不同：沃尔玛》、《科技以人为本：诺基亚》、《造物先造人：松下电器》《聪明人的自由乐园：微软》5本，系统并鲜活地为企业人提供了世界500强和中国知名企业的企业文化关于如何“落地”和“执行”的真实故事，将理念故事化、故事理念化：：通过原汁原味的企业文化故事、精要的点评，洞悉世界优秀企业卓越理念的渗透和执行，以展现这些成功企业背后文化形成的轨迹和影响魅力，是本丛书的最大特点。不知何时起，人们对那些用知识创造了新经济时代的大富翁不再感到神秘和渴望，而开始佩服和敬仰的是像山姆·沃尔顿那样在最平凡的事业中创造奇迹的企业家。1945年，山姆·沃尔顿在美国小镇本顿维尔初涉零售业。经过四十余年锲而不舍的奋斗，终于建立了世界最大的零售业王国。而山姆一生的重要成就，正如他自己所说，就是他所倡导并一手建设的公司文化。沃尔玛成功的公司文化是其所有战略得以成功实施的土壤，没有这些，沃尔玛奇迹就不可能发生。

很少有作者能够坦坦荡荡地写自己，但戴维·洛克菲勒成功地做到了这一点。有关自己的成长和巨大财富所施加在身上的责任，他的论述引人入胜。同样吸引人的是他对洛克菲勒的家族四代人的描述。本书在不自觉当中清清楚楚地展现出来的是戴维·洛克菲勒本人的正直、诚实和仁义。在这部回忆录中，戴维·洛克菲勒用坦诚、敏锐、动人的笔锋描绘了自己的一生。无论是描写他那非凡的家族、出色的事业，还是他在国际事务中的重要作用，他都为我们提供了观察我们这个时代的一个独特而宝贵的视角。＜br＞戴维·洛克非勒：世界历史上第一位亿万富翁、美国最著名的企业王朝“洛克非勒帝国”的创建人、20世纪最伟大最有争议的企业家之一约翰·D·洛克菲勒的孙子。他拥有芝加哥大学经济学博士学位，多年以来在大通银行任董事长、首席执行官。他已经从这个职位上退休，目前还在许多其他项目和慈善机构的董事会上任职，现住纽约市。＜br＞老洛克菲勒有个遗训，就是洛克菲勒后代不能出自传。可是最有老洛克菲勒赚钱基因的戴维·洛克菲勒打破了这个被接受了一个世纪的遗训，在自己的晚年出了这本回忆录。这是洛克菲勒家族的人第一次向外界披露神秘家族的内幕。＜br＞＜br＞＜br＞＜br＞这是一部独特的家族史，作者戴维＆#8226；洛克菲勒违背了祖父“洛克菲勒家族的人不出自传”的遗训，写出了历史上第一部，也是惟一的一部洛克菲勒家族的自传。在“全球化”成为家喻户晓的词语很久以前，戴维·洛克菲勒就意识到培育与世界各国以及各国领袖们牢固和彼此信赖关系的重要性。我们非常荣幸地受益于他对世界和平的毕生追求，非常荣幸地阅读这部回忆录中有关这些经历的描述。这部家族史跟美国的近代经济史和外交史都有着深刻的勾连。作为美国第一家族的后代，戴维有其他人没有的机会可以接触全世界最有影响力的经济学家、最有权势的家族、影响整个欧美政局的政治家、每一届美国总统，参与了很多改变世界格局的重要访问。他在冷战时期造访前苏联，跟赫鲁晓夫和戈尔巴乔夫都有过直接而锋利的面对面交流，也是第一批在中美关系开始解冻后的1973年到访中国的资本家，还是在改革开放之初跟中国密切接触，并成功开展商务活动的国际金融家。他跟周恩来、邓小平等中国领导人的交往，跟当时的国家副主席荣毅仁的深厚友谊，深深地培植了他对中国这片土地的感情。作为哈耶克和熊彼特的学生，并与著名经济学家萨缪尔森同学，他对经济学，对企业经营和政府影响都有着深刻的见地，这些见地也广泛地影响了美国经济的走向和政策制定。他继承了巨大的财富，并且成功地把财富的培育和世界政治格局的走向密切相连，将影响渗透到社会生活的各个层面。他重新定义了企业家的身份，“企业家身份本身代表着一种机会，用于满足人的发明创新、追求权利和赌博的本性……事实上，对成就过程的追求，其本身对于许多人来说就是一个目标，而在那些人眼里，利润只是一种值得付出努力的副产品”，这也许更能解释他在使用和创造财富上做的一切。＜br＞＜br＞＜br＞＜br＞＜br＞

鲍尔默的人格特征和经营理念为：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，诺无竞争优势，切勿与之竞争。鲍尔默的这些内在思想深深影响着微软的经营理念，同时也影响着微软的命运。目前，微软公司每位员工都有一张“微软价值观”卡。卡中对公司管理人员的警戒有9点：●痛恨官僚主义●开明●讲究速度●自信●高瞻远瞩●精力充沛●果敢地设定目标●视变化为机遇●适应全球化这些价值观都是微软公司进行员工培训的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。目录：上部八个大脑第一章父母的基因：责任感，对家人，对朋友，对事业第二章教练，一生的梦想第三章蜜月期：一个人只是单翼天使，只有两个人抱在一起能才飞翔第四章八个大脑鲍尔默第一个大脑——战略鲍尔默第二个大脑——公司宪法第五章拿破仑只有一个字——征服鲍尔默第三个大脑——用人之道第六章煸情家——微软的灵魂第七章用人之道——留住人心鲍尔默第四个大脑——吸盘大法第八章来自管理教父的E-mail第九章挑战与机会共存亡第十章“铁篦子”——全球覆盖鲍尔默第五个大脑——“铁篦”鲍尔默第六个大脑——覆盖全球第十一章把微软推上神坛的人第十二章晚一步就晚一个时代鲍尔默第七个大脑——新突破第十三章这有点像婚姻，彼此都在证明自己的忠贞第十四章日程表只有三句话鲍尔默第八个大脑——新使命下部七个分身术第一章官司缠上中枢神经第二章盖茨退下神坛，微软步入鲍尔默时代第三章幕后领袖走向前台鲍尔默第一个分身术——人法盲到法典第四章一只老虎不仅改变了身上的花纺，而且变成了素食主义者鲍尔默第二个分身术——亲善大使第五章CEO的备忘录鲍尔默第三个分身术——总经理圆桌会议第六章鲍尔默：让微软变硬的男人第七章管理成癖鲍尔默第四个分身术——管理学家第八章改期权为股权，一石五鸟第九章三大预方——“微软惟一不变的就是变化”鲍尔默第五个分身术——预方家第十章第四次革命——豪赌鲍尔默第六个分身术——赌王第十一章自我评估与盖茨打分鲍尔默第七个分身术——盖茨的拳击手附录微软CEO鲍尔默在清华大学演讲全文

谁是中国最优秀的企业？我们的印象里不能只有联想、海尔、TCL。放眼望去，一大批土生土长的中小企业正茁壮成长。他们身上有着中国民营企业20多年来健康的发展轨迹，他们周围没有光环和喧嚣，但他们高度专注于自己的领域，产品创新遥遥领先于同行，甚至占据了某个市场一半以上的全国或全球份额。正是包括这些不广为人知的中国“隐形冠军”企业在内的一大批企业，他们构筑了民族产业的基础，成为振兴国家经济的希望所在。他们也应该被尊敬地称之为中国经济的脊梁。华南理工大学管理学院教授蓝海林说得好：“中国中小企业大部分处在自身发展的初级阶段，面临着生存和发展两个问题，对他们的发展来说，应该不在乎小，在乎集中程度高；做世界500强，不如做足500年；做大规模，不如做市场占有率高！”——这好比为处在迷茫与困惑中的中小企业亮起一盏指路明灯。在中山小榄镇，我们发现过一个“蚂蚁”型企业——专门生产甲钳的圣雅伦公司。称它“蚂蚁”型，当时我们一行人认为最贴切不过了：别看它规模小，却是动物王国中公认的大力士。这家企业认准不被人在意的指甲钳行业，一头深扎下去，只用两年时间就达到了国内最大，世界第三的水平，在小行业里玩出了大乾坤。三年后，记者再次与圣雅伦公司总经理梁伯强先生相遇。发现这个“小蚂蚁”的筋骨更强壮了，不但稳居世界前三，而且大有冲击行业老大的势头。而更大的变化是昔日这位为人低调、沉默寡言的“小企业主”如今却活跃在北大、清华、华南理工大学等高等学府的讲坛上，而在各种大大小小的学术论坛上也经常能听到他的声音。梁伯强乐此不疲地和大学生们打成一片，讨论问题，试图用他朴素的语言和经营理念，以及鲜活的商战故事来证明像他这样一大批默默无闻的中小企业的中小企业的价值——“不知道我这么做能起多大作用，但我确实想让这些未来的国家精英们了解中小企业的存在对于整个国家的意义。”梁伯强的话听起来有点悲壮。所谓“隐形冠军”的战略纯粹就是关于专注的战略。而这一点又让我想到了圣雅伦，它的路子是对的。指甲钳的全球市场对于圣雅伦这样一个相对较小的企业来讲绝对是大有可为的广阔天地。我知道很多隐形冠军公司拥有各自领域70％的全球市场份额甚至更高。对于圣雅伦来说，它的核心业务——指甲钳还有很大的成长空间。在绝大多数国人限中，我们最优秀的企业是联想、海尔、TcL，事实上，一批土生土长的中国“隐形冠军”企业有着中国民曹经济二十多年来健康的轨迹，他们周围没有光环和喧嚣，但他们高度专注子某一领域，产品创新遥遥领先子同行，甚至占据了某个市场一半以上的全国或全球份额。正是包括这些不为人知的企业在内的一大批企业，构筑了民族产业的基础，他们也是中国经济的脊梁。“石头掉在花瓶上，花瓶碎；花瓶掉在石头上，花瓶碎”。这是犹太哲人告诫子孙的经典名言：在市场竞争中，一定要创造出石头对花瓶的专业优势，赢得行业主导地位和话语权。微软专注软件，品牌价值反超IBM；诺基亚主攻手机，市场领先飞利浦。格兰仕在微波炉上的专业优势和独特地位，为中国企业创造了一种很好的发展模式。今天无论是经济发达的长三角还是珠三角，我们在看到格兰仕、TCL的同时，看到更多的则是”纽扣大王”、“打火机大王”等等在行业细分领域的“隐形冠军”，他们用小产品做出了大市场，正在或已经成为中国乃至世界经济发展中不可忽视的力量。有鉴于此，我们特别策划推出广东省中山市生产指甲钳的小器之王：中国“隐形冠军”梁伯强。希望对读者特别是中小企业家们有所启示。西蒙：“隐形冠军”企业八大素质：第一奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，并孜孜不倦地追逐这一梦想。第二是高度专注的公司，强调深度而不是广度。第三隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。第四隐形冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜。第五创新！创新！创新！第六为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。第七保持独一无二的个性。第八强大的企业文化。企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。梁伯强：中国中小企业七大修炼：第一企业不分大小，但一定要有远大志向。第二坚持以技术创为核心，找准目标竞争对手，细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破。第三以适应市场需求为导向，细分目标市场。第四建立双赢的厂商伦理关系，学会把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自己。第五通过提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙。第六建立全球视野，实施两条腿走路方针。第七老板要身体力行，不断学习，用个人魅力感动员工，让员工产生认同感与积极性。以企业的魅力感动客户，感动社会。目录：“隐形冠军”征服世界（代序）前言引言第一章创业篇（上）——小榄镇第一个“职业经理人”增值母亲的陪嫁铜脸盆研习翰墨十年和高考擦肩而过偷渡澳门初当“包工头”单干户的心智磨练成为澳门居民小榄镇第一个“职业经理人”第二章创业篇（中）——人造首饰配件“一哥”树起聚龙大旗把“雅马哈”开进鱼塘在火车窗口下交易年初一发工资一个好汉三个帮一碗芥末换柜台商场鬼才人造首饰配件第三章创业篇（下）——从废报纸中挖出金矿总理点题，梁伯强揭榜目送一个时代的结束环球搜寻指甲钳“天将降天任于斯人也”“宝”押指甲钳参考案例：德国双立人第四章产品篇——创指甲钳新国标时代呼唤英雄锻造“非常小器”第一张高质量“文凭”向总理交上漂亮答卷……第五章营销篇（上）——世界第一大指甲钳订单第六章营销篇（中）——珠峰行动第七章营销篇（下）——营造气氛，实现销售第八章管理篇——誓死保卫行业冠军地位第九章战略篇——做指甲钳的“吉列”第十章品牌篇——“小王”也是王第十一章文化篇——为生活创造价值第十二章感悟篇——做对的事情附文跋

超越平凡的管理模式，创造卓越的公司理念，管理大师以第三只眼睛透视。本书是杰克·沃特曼教授的得意之作，在书中他透彻地阐述了IBM的经营之道，对IBM的发展和壮大作了客观而具体的分析。书中还详细叙述了IBM公司一系列成功的重大变革，这些变革彻底地改变IBM公司在缺乏严峻竞争的时代所建立起来的管理结构与公司文化，以及激励机制，从而指导IBM健康、快速地发展。本书对任何一个渴望基业长青的企业均有十分有效的指导意义。