本书是系统阐述跨文化管理基本理论和具体做法的一本基础平台教材，吸收现有国内外*新的跨文化人力资源管理理论研究，编集了近来跨文化管理领域内容丰富，且具启发性的案例，附有精心编辑的跨文化管理知识和国内外跨文化管理的*佳实践介绍，注重实践能力的训练。非常适合本科生、研究生对跨文化理论和实践知识的学习，也适合其他对跨文化管理感兴趣的人士阅读和思考。

本书内容围绕创业经理人的五项核心素质展开，辅以多个实践案例进行分析和探讨，从多个视角呈现创业过程中的冷暖与苦乐。两位作者写法力求深入浅出，践行理论与实操并重，清晰地提出在“双创”热潮之下，创业型企业家和创业经理人应有的状态，并且为个人和组织的持续健康发展描绘了一幅美丽的蓝图。本书适合“双创”企业家、创业经理人、希望转型的职业经理人，以及准备创业的年轻人士阅读。

灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则。以灰度管理法选人用人，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；以灰度看华为的绩效分配，强调创新，而创新的首要来源就是调动员工积极性；以灰度看华为的干部培养，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，宽容团队的奇思异想；以灰度看分享成果，华为各个部门的考核内容都不一样，但有两个指标是相同的，一个是人均效率，一个是客户满意度。灰度管理是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。 是成就华为的基本法则。

OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键结果管理法，起源于英特尔并因谷歌盛行于硅谷，作为诸多知名企业的运营管理利器，为企业运营绩效的提升产生了巨大的驱动作用。2014年底，OKR进入中国并开始快速发展，越来越多的中国企业不是正在执行OKR就是在即将执行OKR的路上。然而： ● OKR到底是什么？ ● 如何在企业实施OKR？ ● OKR能够对我们的工作以及企业的发展产生什么价值和帮助？ ● OKR和绩效考核的区别是什么？ ● 中国有哪些企业在用OKR？用得好的企业是怎么做的？ …… 本书分概念篇、实践篇和价值篇，基于百度、龙湖地产等近200家大中小型企业OKR落地服务经验，全面解析OKR核心概念、应用实践与底层价值，从本质上解析广受关注的OKR常见问题，适合企业中高层管理者、执行层员工等职场人士以及希望通过OKR有效驱动个人发展的非职场人士阅读。

复盘是围棋中的一种学习方法，柳传志将复盘引入到做事之中，成为联想三大方法论之一，在联想每一个重大决策的背后，都有复盘的身影。《复盘》畅销10万册后，实践版的上市融入了作者近5年复盘研究实践的新思考，不玩概念，只重操作，看了就会用，用了就提高！书中内容聚焦于个人复盘。因为，不管是团队复盘，还是在企业中使用复盘，根基都在个人复盘上。如果个人不精通复盘，团队和企业中，也无法发挥出复盘的威力。实践版还引入了更多具体复盘的案例，按照复盘的步骤，一步步展示复盘操作，更加直接和专注在复盘的运用上，每一件发生过的事，都可以复盘，从中得出经验教训，总结规律。复盘是我们应对人生的本能，是刻意练习的内核，是认清问题的必须，是提升自己有效的方法。掌握了复盘，就意味着我们掌握了随时随地随事提升自己的方法。意味着只要我们愿意，就可以改正错误，从蒙着打到瞄准打，掌握规律，随时随地随事都可以成长。

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《仓储与配送实务（第2版）》是“十二五”职业教育国家规划教材，依据教育部《中等职业学校物流服务与管理专业教学标准》，并参照物流与采购联合会《中等职业学校物流服务与管理专业课程标准》编写和修订。《仓储与配送实务（第2版）》以项目、任务组织教学单元，每个任务由任务描述、任务目标、任务实施、拓展提升等组成。教学中可以采用项目教学法、任务教学法等教学方法。《仓储与配送实务（第2版）》主要内容包括：走近仓储、配送企业，货物入库作业，货物在库作业，货物出库作业，货物配送作业，特殊品仓储。为更好地助教助学，《仓储与配送实务（第2版）》配有二维码资源、Abook教学资源。《仓储与配送实务（第2版）》可供中职物流服务与管理专业学生使用，也可供物流从业者参考使用。

华为是中国率先将人才作为战略资源的企业，华为团队工作法是其持续壮大的动力和源泉。 作为构建华为人才体系的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。 本书富含真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以按图索骥，学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。

所谓定位，就是定方向、定位置。对于国家而言，无论任何时期和阶段都需要确定发展目标；对于企业而言，无论处于什么阶段都需要确定品牌与产品的发展方向和市场定位；对于个人而言，无论身处何处都应该根据不同的环境做好自　己的角色定位。　定位的本质不是对现有产品和品牌进行梳理，而是对潜在消费者心智资源的攻陷，是让消费者明确感受到该产品与市场其他同类产品的差异化，并在消费者心智中占有特殊位置。而本书中的颠覆定位，就是不在行业内定位竞争对手，而是助推企业突破已有框架、延长生命周期、实现品类的差异大化。　在当今经济环境下，不存在所谓的传统行业，也没有真正的新兴产业，只是看哪些企业能够跟上时代的节奏，哪些企业敢于对自己开刀、进行自我改革。　在过去的十年，中国经济到底经历了哪些变化？这些变化还未结束，都在进行时：互联网出现之前，媒体进行的是单向传播，而如今在微信、微博等社交软件盛行的环境下，传播变得更趋于社交化；消费受众群不再是大众，行业品牌彻底具象化。渠道突变、审美突变，中国风传遍世界，新中产阶层诞生。　面对还在延续的变化，企业能做的就是积极应对，企业要具备以下能力。　1.颠覆定位的能力　面对产品同质化、产能过剩的形势，能够突出重围、赢在中国、走向世界的企业不是依靠把产品销售出去得以站稳脚跟，而是依靠在产品决策之前认清自己的优势、弱点，自破自立；不是靠与同行正面厮杀、抢占市场份额，而是靠不停地自我完善、自我攻击，围绕战略定位和矫正自己来不断占据消费者的心智资源。　2.重新思考核心技术与资本关系　有核心技术的企业就能长存百年？当然不是。你的产品核心技术更新了吗？创新了吗？面对市场不断出现的新产品，企业除了需要维护好与消费者的关系，还需要做好资本灵活运作、设立产业基金，不断形成阶梯形护卫，对企业组织进行全方位解构。　3.重新构建组织形态　未来的企业可能都会形成组合型蜂窝式结构，小蜂窝消亡的同时组织在不断产生新的裂变。蜂窝的内部依靠的是企业文化、资本、人才的支撑。只有坚持资本化、团队化、定位化，企业才会永葆生机。　伟大的人类历史学家汤因比曾表示：对一次挑战做出了成功应战的创造性的少数人，必须经过一种精神上的重生，方能使自己有资格应对下一次、再下一次的挑战！　尽管在创业革命中，有80%的品牌都会消失，但是笔者相信，我们能够在颠覆定位中，经受住时代的考验和挑战。

本书以海尔为研究主体，从管理的源头、结构的演化、决策的迁移与管理的范式转变这四个方面论证和探讨，组织如何在新的环境里生产知识，并将自身由线性组织推进为平台型组织。本书涉及大量张瑞敏的实践思考，对企业管理者有很强的参考意义。