本书针对国防项目的特点及国防项目管理的需要，系统地介绍了国防项目管理的流程、知识与方法，并结合国防项目实践，以实际案例说明了国防项目管理的过程、方法与程序。全书分流程篇、管理篇和案例篇，共 3篇20章。流程篇主要内容有：项目管理概述、项目预研、项目论证与研制、项目定型试用和使用维修及退役报废；管理篇主要内容有：项目目标与范围管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目组织与人力资源管理、项目沟通与冲突管理、项目风险管理、项目采办与合同管理、项目技术管理、项目综合管理；案例篇主要内容有：预研项目立项评价案例、研制设计技术管理案例、国际合作项目管理案例、制造项目供应商管理案例、型号研制项目管理案例、型号研制项目风险管理案例。 本书主要特点是将现代项目管理理论、当前国际项目管理的特点与国防高科技项目管理实践相结合，理论和实际应用案例相结合，注重国防项目管理知识的系统性和实际应用案例的完整性，是国防项目管理人员和工程技术人员必备的参考书，也可供其他类项目管理从业人员阅读参考，同时还可作大专院校，尤其是军事院校相关专业学生的教科书。

本书通过大量的项目风险管理活动实例，系统地分析了项目风险的客观规律，研究了项目风险管理产生、发展及其基本概念体系，提出并建立了项目风险的系统管理模型，阐述了项目风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控等过程管理的基本框架、科学方法和实用技术、工具，并根据项目管理实践和发展需求，对技术风险管理和项目群风险管理进行了专题研究。本书的特色在于结合中国的国情和特点，提出并建立了比较完善和科学的项目风险管理系统模型和技术方法，在保持内容完整性的基础上，突出重点；在保证理论完善性的基础上，注重与工程实践相结合；在发挥项目风险管理指导性、创新性作用的前提下，注重方法、技术和工具的实用性。本书适合于管理科学与工程、系统工程、工商管理、公共管理、工程管理等相关专业的高年级本科生和硕士研究生使用，也可供企事业单位和政府部门有关人员阅读参考。

主要内容本书以房地产项目的整个生命周期为主线，在管理学、组织行为学和工程管理技术等有关理论和方法的基础上，全面阐述房地产项目前期策划、组织、计划、实施控制与协调、营销与后期管理等方面的方法与手段。本书注重理论与实践的结合，具有内容丰富、实践性强等特点，既可作为工程管理（房地产项目管理）专业本科生的教材，也可作为相关专业研究生的教学参考用书。 本书目录第1章 房地产项目管理概论1.1 项目与房地产项目1.2 房地产项目系统1.3 房地产项目管理1.4 房地产项目管理系统1.5 房地产项目管理的历史发展及特点第2章 房地产项目前期策划2.1 房地产项目构思2.2 房地产项目市场调查2.3 房地产项目的策划2.4 房地产项目可行性研究2.5 房地产项目风险预测和控制分析第3章 房地产项目组织系统3.1 房地产项目组织概论3.2 房地产项目组织的特点与基本原则3.3 房地产项目的组织形式3.4 房地产项目管理组织第4章 房地产项目计划系统4.1 房地产项目计划概述4.2 工期计划4.3 房地产项目的成本计划4.4 房地产项目资源计划第5章 房地产项目控制系统5.1 房地产项目控制系统概述5.2 房地产项目进度控制5.3 房地产项目成本控制5.4 房地产项目质量控制5.5 房地产项目合同控制5.6 安全控制与环境保护控制第6章 房地产项目组织协调与信息管理系统6.1 房地产项目组织协调6.2 房地产项目管理信息系统第7章 房地产项目营销管理系统7.1 房地产项目营销管理概述7.2 房地产项目的目标市场拓展7.3 房地产项目营销的计划、组织、实施与控制第8章 房地产项目的后期管理8.1 房地产项目的竣工验收8.2 房地产项目的后评价8.3 房地产项目的物业管理参考文献

项目与一般产品相比，具有共性，但也存在差异。所以，项目质量管理与一般产品的质量管理相比，具有共同点，但也有不同点。本书根据项目的特点，全面、系统地阐述了下述重要内容：项目质量管理的概念、原理、特点；项目质量策划的方法与技术；项目质量数据的采集及统计处理方法；项目质量控制的概念及控制方法；项目不同阶段的质量管理；项目质量保证的概念及实现；项目质量持续改进的概念及实施项目质量持续改进的要点；项目质量经济的概念及项目质量经济分析方法；项目质量管理的基础工作，包括质量教育、计量、质量信息、质量文化等。本书具有较强的系统性、理论性和适用性。适用于工程管理本科专业，也可作为其他相近本科、工程硕士、硕士研究生、高级人才培训或项目经理培训教材，同时可供从事项目管理工作的人员阅读。项目的质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调和控制等活动。进行项目质量管理的目的是确保项目按规定的要求圆满地实现，它包括使项目所有的功能活动能够按照预期的质量及目标要求得以实施。本书具有较强的系统性、理论性和适用性。适用于工程管理本科专业，也可作为其他相近本科、工程硕士、硕士研究生、高级人才培训或项目经理培训教材，同时可供从事项目管理工作的人员阅读。目录：序前言第1章项目质量管理导论1.1项目与项目质量1.2项目质量管理概念1.3项目质量管理的原则1.4项目质量管理的基本原理第2章项目质量策划2.1项目质量策划的概念2.2项目质量目标策划2.3运行过程策划2.4开发项目特征2.5项目质量策划的方法和技术2.6质量计划与技术文件第3章项目质量数据3.1概述3.2质量数据采集方法3.3质量数据统计处理方法3.4质量数据变异的数字特征及其度量3.5质量数据的统计规律第4章项目质量控制4.1项目质量控制概述4.2项目质量控制方法第5章项目不同阶段的质量管理与项目质量保证5.1项目不同阶段的质量管理5.2项目质量保证5.3项目质量的监督与监理第6章项目质量持续改进6.1项目质量持续改进的概念6.2项目质量持续改进与传统项目质量管理6.3项目质量持续改进与质量管理过程模式6.4项目质量持续改进需要的环境条件6.5项目质量持续改进的压力与观念的转变6.6项目质量持续改进的主要过程概略6.7项目质量持续改进的概念模式第7章项目质量经济7.1质量与成本、利润7.2项目成本与项目质量成本7.3项目质量经济分析7.4项目质量成本的管理第8章项目质量管理的基础工作8.1质量教育工作8.2标准化工作8.3计量工作8.4质量信息工作8.5质量责任制8.6质量文化参考文献

本书就是以这五个过程为主线，详细讲解了项目范围管理中每一种工具的应用，并配以实例说加说明。全方位覆盖了项目范围管理的宏观计划，微观追踪控制方面。对任何想全方位学习项目管理知识的人士来说，本书都是最佳的学习指导和实践指南。科学的项目范围管理，对于项目的成功来讲是十分关键的。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，即确定项目的需求、定义和规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实。本书就是以这五个过程为主线，详细讲解了项目范围管理中每一种工具的应用，并配以实例说加说明。全方位覆盖了项目范围管理的宏观计划，微观追踪控制方面。对任何想全方位学习项目管理知识的人士来说，本书都是最佳的学习指导和实践指南。

本书全方位覆盖了项目成本管理的宏观计划，微观追踪控制等方面。对任何想全位学习项目管理知识的人士来说，本书都是很好的学习指导和实践指南。项目成本管理主要包括资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制四个过程，本书就是以这四个过程为主线，详细讲解了项目从启动到计划，从计划到实施直至收尾各个阶段将会用到的原理和工具，并对每一种工具的应用配以实例详加说明。全方位覆盖了项目成本管理的宏观计划，微观追踪控制等方面。对任何想全位学习项目管理知识的人士来说，本书都是很好的学习指导和实践指南。

陆立军，1944年11月生于甘肃兰州，1967年毕业于兰州大学经济系，1978年考取河南大学研究生，师从骆耕漠、周守正教授，获经济学硕士学位。现任杭州商学院经济学院院长、教授，浙江大学兼职博士生导师，浙江省人民政府咨询委员会委员。享受国务院政府特殊津贴。主编“软科学研究丛书”。主要著作（含合著）有：《中国农村工业生产力集聚研究》、《科技型中小企业：环境与对策》、《科技型中小型企业开发区力》《区域经济发展与欠发达地区现代化》、《新社会主义政治经济学论纲》、《新政治经济学》、《社会主义生产劳动概论》等。曾在《中国社会科学》、《经济研究》、《世界经济》等表论文200余篇。本书是国家自然科学基金课题研究成果，是我国第一步研究东部企业参与西部大开发的书籍。全书共分三篇。第一篇“总体思路”，重点阐述了在“西部大开发”的战略背景下，东部企业“西进”的双赢性质，突出了东部企业“西进”的基本原则与重点领域。第二

本教材以培养学生具有施工企业项目管理的能力和具有建设项目管理的初步能力为目标，全面地、系统地讲述了工程项目管理的理论、方法和实例，其中包括了建设项目管理、建设监理和建筑业企业项目管理，而以建筑业企业项目管理为中心。围绕建筑业企业项目管理，深入讲述了流水施工方法、工程网络计划技术、施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工项目目标控制等。本教材吸收了国内外的工程项目管理科学的传统内容和最新成果，紧密结合我国建筑业、建筑业企业和工程建设的改革实际，着力与国际惯例接轨。这次修订，特别贯彻了《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）和《工程网络计划技术规程》（JGJ/T121-99）的基本规定。

本书适用于研究CRM实施和参与管理项目的所有人士：公司的CRM项目经理、相关决策人员和其他有影响力的人员主要的业务主管、包括销售、营销、客户服务以及财务部门销售商、咨询顾问和集成商等项目管理人士。迈克尔·金特尔是国际著名的CRM顾问在CRM项目管理方面取得了巨大的成功也亲眼目睹了许多项目几百万美元的投资化为泡影。他在书中分析了CRM项目管理关键性的成功因素和危险因素；为“学习型组织”提供了一整套风险分析方法；指出了来自供应商、商品或技术方面对CRM项目的障碍；为读者提供了零风险CRM项目管理的完全解决方案。本书说明了CRM项目的成功因素和风险因素，不考虑销售商，产品和技术问题，也不考虑行业和部门，强调最安全地实施和管理CRM项目并给出切实的解决方案。本书重点说明在实际环境下如何实施CRM。比如，客户无法预计的无效措施实际上随处可见，而且，人们或者不喜欢改变现状，或者希望保持原有方式，因此，他们所得到的，也只有无效过程的回报。另外，在管理和执行层次上，本书还分析一些组织。文化和政治的因素，估计其综合性的影响，并对通常情况进行了描述。

1.关于本手册的使用对象：这是一本供涉及产品、服务和过程质量的所有有关方面使用的参考书。从前四版来看，这里的“所有有关方面”包括：·构成国际经济体的各种产业：制造业，建筑业，各种类型的服务业-如运输，通讯，公用事业，金融，保健，医疗，政府机构，等等。·从事产品（有形产品及服务）生产的各个职能领域，如研究与开发，市场研究，财务，营运，营销与销售，人力资源，供应商关系，顾客服务，行政管理和支持性活动。·组织中从最高管理层到普通员工的各个层次。若以为本书只是为了满足质量经理和质量专业人员的需要，这是不对的。本书旨在服务于质量职能的全部，它涉及组织的所有部门，涉及组织所有层次的人员。·涉及质量计划、质量控制和质量改进过程的各类专门人员。本手册对于某些虽然同产品和服务的生产和销售没有直接的关系，但有必要了解所生产的质量及相关的副作用的“利害相关者”而言，也可起到帮手的作用。这些利害相关者包括顾客链，公众，所有者，媒体，政府主管部门。2.关于本手册的用途：《朱兰质量手册》具有非常广泛的用途。经验表明下述这些用途是最主要的。　·研读书中所叙述资料以帮助解决问题·从图表、公式中寻找现成答案·自修学习·查找可靠性工程、实验设计或统计质量控制方面所需的工具和方法·用作教育培训的资料·作为质量培训、质量管理实践乃至基本工作职能的设计和管理的基本参考资料除了以上这些最常见的用途之外，还有大量的其他用途，如：　·在准备会议发言时的温习·对照审视解决某一问题的方法·在培训课程中供教师和学员参考·向上司灌输有关知识·培训新职工·以本手册的资料和其权威性为依据来说服他人在面临变动的时期，如开发新的举措，准备新合同和项目，调整职能或提炼新思路时，人们常常会较频繁地使用本书。　3．关于本手册的构成要知道从哪里寻找所需资料，首先要了解本书的构成。本手册由如下的几大快内容组成。管理部分（2-17章）。这一部分讨论基本概念、质量管理的过程（计划、控制和改进）以及其他相关内容，如人力资源和项目管理等。职能部分（18-26章）。这部分内容大致是按照从产品构思开始到转化为可销售的产品和服务为止的一系列活动而组织起来的。产业部分（27-33章）。这部分重点讨论了在一些主要的产业中是如何实现和维持质量的。国际部分（35-43章）。这部分讨论了世界有关地区的质量管理情况。 前四部分总共占全书的70%以上。统计部分（44-48章）。这部分讨论了一些主要的统计方法在质量管理中的应用。符号汇编（附录1）和补充图表（附录2）也包括在这部分中。 统计部分的内容约占本手册的25%。4．关于使用本手册的方法在许多场合下，实际工作者必须将所获得的知识去适应某种特定的情景，这些知识来自于完全不同的技术领域，如不同的产业、产品或过程等。要实现这种转移，就要求人们必须识别出两者之间的共性，即特定情景与所获知识之间所对应的共同原理。　这种共性在本质上常常属于管理方面，比较容易掌握。例如，自我控制的概念是一个普遍的管理概念，适用于公司中的每一个人。　统计方面的共性更易把握，因为大量的资料被归纳为了与特定技术无关的公式。　即使在技术性问题上，不管表面差异有多大，也仍有可能找出共性。例如，过程能力的概念不仅适用于制造过程，而且同样也适用于医疗保健、服务、行政管理和支持性过程。类似地，不管在技术方面存在着多大的差异，但通过找出引起缺陷的特殊原因来开展质量改进的做法却有着巨大的共性。　在所有这些场合，在各自的具体情况与相关方法和诀窍所来自的背景之间建立起一种联系，这是实际工作者所面临的挑战。只有找出两者之间的共性才能够建立起这种联系。《朱兰质量手册》论质量控制的新进展近几十年来，由于现代的概念、方法和工具在质量控制中的不断正式采用，而使得质量控制的有效性呈现出不断提高的趋势。其中包括：　◎对质量控制的系统性计划活动，其中伴随着运作人员的广泛参与。◎反馈回路的正式应用，及相关决策和行动的责任的明确。◎通过自我控制和自我检验将决策权授予操作层的员工。◎统计过程控制的广泛应用以及对于运作人员的培训。◎一个结构化的信息网络为决策提供有事实根据的基础。◎在针对偶发性的不利改变采取纠正行动的一个系统化的过程。◎正式的公司质量控制手册，以及确保体系不致落伍及得到遵守的定期审核。　《朱兰质量手册》论高层主管不可下授的角色高层主管必须积极地参与到质量改进活动中。仅仅营造意识、设定目标，然后就把所有事情交给下属，这是远远不够的。这样的尝试不断重复，结局只能是一再的失败而已。我从不知道有哪家公司没有高层的积极参与而成为了质量领先者的。 明确“参与”到底意味着什么也是至关重要的。它包括了高层主管必须亲自担任的一系列角色。以下是那些质量领先者公司的高层主管实际所承担的一系列角色。这些角色是“不可下授”的。　◎参加质量委员会。这对于高层主管的参与而言是至关重要的。组织的其他成员将此看做是反映高层主管重视与否的一个指示器。◎获得质量管理的培训。参观成功的公司也属于这类培训的范畴。也有专为高层主管设计的课程。还可参加相关的会议。（缺乏质量管理训练的高层主管要领导质量活动，可能会在组织当中失去可信性。）　◎批准质量愿景和质量方针。越来越多的公司规定了其质量愿景和质量方针，质量愿景和质量方针在公布之前无疑需要得到高层主管的批准。◎批准主要的质量目标。必须对包括在经营计划中的质量目标加以分解，以确定要做的事情及所需的资源。高层主管在目标展开过程中是重要的一方。　◎建立基础架构。基础架构包括一系列手段，用于项目的提案和选择、制定项目的使命陈述、任命团队牵头人及成员、培训团队和推动者、报告进展状况等。没有这样的基础架构，质量改进只能在局部开展而不可能对基本的经营指标产生显著的效果。◎提供资源。在20世纪80年代，许多高层主管提供了大量资源用以培训人员，主要是在强化意识和统计工具方面。但在质量管理和建立质量改进的基础架构方面却投入不大。评审进展情况。高层主管个人参与方面的一个明显的败笔便是未能对质量改进的进展情况进行定期的评审。在20世纪80年代，这一败笔使得质量改进没有进展，因为质量改进未能同那些得到高层定期评审的传统活动相提并论。◎表彰认可。表彰常常要举办一些隆重的活动，为高层主管表明对于质量改进的支持提供具有高度可见性的机会。高层主管应当尽量抓住这些机会，实际上大多数高层主管也都会这样做。（参见后面讨论的“褒奖”。）◎修改薪酬制度。按照传统的薪酬制度，完成了传统的目标就会得到报酬。但现在在这一制度中必须给予质量改进绩效一个适当的权重。这涉及高层主管的事情，因为薪酬制度的任何变更都需要他们的批准。（参见下面讨论的 “薪酬”。）◎参加项目团队。承担这一角色有着非常具有说服力的理由。（参见前面讨论的“项目团队：团队中的上层管理者”。）◎关注雇员的担心。（参见前面讨论的“质量委员会：失去工作的担心”。）以上是高层主管不可下授的一系列角色。在那些已经成为质量领先者的公司中，高层主管承担了其中的绝大多数角色，如果算不上全部的话。我从未听说过有哪家成为质量领先者的公司其高层主管可以不承担上述角色。《朱兰质量手册》论过程质量管理的意义当今企业经营的动态环境的特征可以概括为所谓的“六个C”，即change（变革）、complexity（复杂性）、customer demands（顾客需求）、competitive pressure（竞争压力）、cost impacts（成本冲击）和constraints（约束因素）。这些因素显著地影响着组织实现其经营目标的能力。传统上，组织是以推出新的产品和服务来应对这些因素的。它们很少会对产出这些产品和服务的过程加以改变。经验表明，经营目标的实现在很大程度上取决于那些大而复杂的跨职能业务过程，如产品计划、产品开发、开具发货清单、患者护理、原料采购、零件分销等等。如果长期得不到管理，这些业务过程中的许多都会变得过时、过载、累赘、成本过高、定义不当，不能适应持续变化的环境的要求。对于未能得到适当关注的那些过程而言（由于本章稍后将会讨论到的原因，这类过程的数目相当庞大），其产出的质量会远远低于有竞争力的绩效水准所要求的质量。业务过程是为产出预期成果（产品或服务）而将人员、材料、能源、设备和信息结合成为工作活动的逻辑构成（Pall，1986）。衡量过程的质量有三个主要的尺度，即效果、效率和适应性。若产出能够满足顾客的需要则该过程便是有效果的。若能以最小成本实现其效果则该过程便是有效率的。若随着时间的流逝，该过程面对所发生的诸多变化仍能保持效果和效率，则称其具有适应性。要满足顾客的需要并确保组织的健康，管理当局就必须树立起一种过程的观点。显然，将过程保持在高质量状态的必要性是毋庸置疑的。但现实中，好的过程质量只是例外而非常规。要理解这一点，就必须仔细考察过程是如何设计的，以及随时间的流逝会发生什么样的变化。首先来看一下过程的设计。由于历史的原因，西方的企业组织模式已经演变成为由职能专业化的部门所构成的一种等级制结构。管理当局的方向、目标和考核由上至下地部署在这一纵向的等级制构造中。然而，产出产品，尤其是顾客所购买产品（组织因此而存在）的那些过程却是横跨组织的职能部门水平地流动着的（见图6—1）。传统上，过程的每一块职能部分均由一个部门来负责，该部门的主管对这块绩效承担义务。可是，没有谁对整个过程负责。很多问题都源自部门要求与整个过程的要求之间的冲突。在与职能目标、职能资源、职能成长相竞争中，跨职能过程备受冷落。结果，这些过程在运作中常常是既无效果也无效率，也注定不具有适应性。过程绩效不良的又一原因在于所有过程在演化过程中均会遭受到的自然劣化。例如，在一家铁路公司中，从公司电话簿中可以看出，“维修职员”头衔要多于“职员”头衔。维修职员的设立是为了防止某些曾发生过的严重问题的复发。随着时间的流逝，头衔上的失衡成为了一个外在的证据，表明这些过程将维修固化为了组织的常规。技术发展的加速，再加上顾客期望的攀升，造成了在成本和质量方面的全球性竞争压力。这些压力刺激了对跨职能过程的探索，人们在思考如何来明确和理解这些过程并改进其绩效。现有大量证据表明，在整个产品生产周期中，过程管理技术是导致过程绩效不良的一个主要问题。职能目标常常与必须由跨职能过程来满足的顾客需要相冲突。这些过程还会产生出各种各样的浪费（不准时、加工废品等等）。很容易看到，许多产品，如发货清单的制作、保险单的填报或收款单的支付等，本来只需20分钟就可以完成但实际上却要花费20多天。它们也很难及时改变以对持续变动的环境作出反应。为了更好地满足顾客的需要，就必须使这些过程恢复其效果、效率和适应性。