为什么优秀公司能够持续发展，能够出奇制胜？表面看可能是战略、文化或人力资源上的差距，其实隐藏在这些管理现象后面的冰山是思维差距。思维决定一切，思维就是一种战略资源，它决定了企业的管理水平与差距。本书对不同读者有不同程度的启示作用。对于企业家，本书可以让他们恍然大，晤，解决他们长期以来考虑不通的问题，这叫顿悟。对于一般管理者，本书可以使他们将书中的观念与管理实践联系起来，立即使他们有所收获，这叫觉悟。对于一般操作者，本书可以使他们理解上司或老板的各种管理思维和管理方法，一通百通，逐渐有所收获，这叫醒悟。如果一个企业不知道它存在的价值，它可能已经不存在了：如果一个企业不知道它该如何去竞争，那它的死亡是迟早的事。本书回答了企业如何生存以及如何获取存在价值的问题。

在本书中，你会发现智慧，经验和一种实用战略相互交织，让你带领你的组织在21世纪飞速变化的同业世界里迈向更高的层次。本书援引世界上最成功的奥运会运动体系、珠穆朗玛峰探险、医疗救援、特种武装部队和无数商业活动中的生动事例和访谈，通过循序渐近的模型、工具和方法，揭示出最优秀的领导是如何创造高绩效文化的。以普华永道咨询公司的高绩效领导力项目研究成果为基础，总结并提供了一种强有力且简单易行的方法。首席执行官、经理、团队领导者和私营业主都可以通过阅读本书，学会如何去：*创建一种必然成功的企业文化*将奥林匹克教练的方法应用于自身的方案中*设计一个能被组织里的每个人接受的动态的绩效模式

本书的主体从战略的层面上考察人力资源政策的制定和实施，换句话说，我们最关注的主要方面是组织如何对待它的员工棗如何获得员工，使用员工，给予员工报酬以及如何对员工进行区分。我们关注当组织制定并实施获取和使用人力资源政策的战略决策时，人力资源部门与直线管理人员之间的互动。我们还会关注人力资源管理战略决策如何与组织的整体战略决策发生互动。本书考察典型的人力资源战略职能，例如招聘、甄选、培训和薪酬（工资和薪水）等等，但是是从战略的视角出发来对这些问题进行研究的。具体来说，本书考察这些职能如何与公司的整体战略整合在一起，从而使公司的各项举措变得效果更好，并且更有效率棗简而言之，就是更有竞争力。

李嘉诚一生的财富之路，是从开始向结果运转的过程，因此，我们不能只看到他的结果，更要看到他开始运作的过程，以便透彻地明白一个商人为何由小而大由弱而强的经营历程。作为多年研究李嘉诚财富人生的专家，我认为他之所以成为一代“商神”，除了前面讲得三点外，还应该注意以下问题：第一，李嘉诚的财富之路是一个相信自己、智慧经营的提升过程。李嘉诚非同一般之处在于：他从“零起点”开始经营自己的财富人生，相信“凡勤奋做事，就必有大回报”的成功法则，不走捷径，因此为自己赢得了“第一桶金”。接者，他善于运用智慧，对自己的经营路线作出精妙地判断，敢舍敢放，一切从长远处着力。第二，李嘉诚的财富之路是一个盯准市场、盘活资金的掌控过程，李嘉诚经商的最大特点是能够在看来无序的市场中，以最快的速度捕获到自己所需的商机，能够把每一次商机变成自己的财富资本，就是在盘活资金方面显示出了战略家般运筹帷幄的智慧。第三，李嘉诚的财富之路是一个舍利求大、舍己为人的修炼过程：李嘉诚作为商人，毫无疑问地以财富为本，但他能超出常人之处在于：能把更大的财富融化在自己讲究信誉的做人之道中，同时把财富建立在服务于社会的局面上，所以这印证了他的一句话：“大胸襟造就大商人”。当然，李嘉诚的财富之路还有许多方面，大家可以思考和总结。这也是一次自我修炼的商道的过程。本书的侧重点是：从十三个方面来概况李嘉诚之所以成为“商神”的行动过程，并由此挖掘其财富人生的秘密。希望有助于各位商家！

为了帮助参加企业人力资源管理人员国家职业资格认证考试－助理人力资源管理师（职业三级）的学员系统地理解人力资源管理知识和熟练实际操作的技巧，作者编写了此书。此书共分四部分，前三部分师根据国家劳动和社会保障部编写的培训教材提炼而成，系统、精练；第四部分为模拟试卷，检验学员对知识的理解程度和实际操作的熟练程度。

随着市场经济的发展，谈判：尤其是商务谈判，早已成为许多人生活、工作的一部分。三尺桌面风起云涌，八方英才唇枪舌剑！那么，如何在谈判桌上不辱使命、稳操胜券呢？其实很简单。谈判就像武林高手过招：先摆好架式，然后，一招一式，你来我往，有板有眼；有强攻，有智取，有理夺，有义胜……但谈判毕竟不是比武，谈判场也不等同于“江湖”。这里更多的是协商、妥协、让步，再协商、再妥协、再让步……。直至找到双方利益的结合点，谈判才走入它的最高境界：双赢。所以，有位谈判大师感叹着：所谓谈判，就是双方不断妥协的过程。这话很经典。但妥协需要技巧，让步更离不得智慧。是猛打猛冲，一鼓作气拿下对手？还是静观其变，后发制人？是虚虚实实，摸清对手？还是抛砖引玉，制胜于无形？答案当然也很简单。那就翻阅本书吧，一切尽在66招中……

为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地？——执行力不足为什么好的决策总是一而再，再而三地付之东流？——执行力不强为什么企业刚刚做好，做大，贯彻却出现问题？——执行力流失为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？——执行力黑洞为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层居员工，员工怨高层？——执行危机中国企业从来不缺少战略，而是缺少执行力！本书从经理人常犯的执行错误入手，全面分析解剖了中国企业执行力低下的根源，并提出了相应的解决之道。我相信这些理论和案例能对企业广大的经营者有所帮助。

大家手笔，卓越不凡权威培训精髓，全新纸质呈现节省时间，节约费用随时随地与您分享资深专家的授课精华人才选拔和评价可以预测人们未来的行为和绩效，对提升组织业绩十分重要。现代人才测评技术源于心理学理论和技术，它的科学化进程主要是在心理测量理论的指导下，借鉴心理学研究方法，在实践活动中深入展开的。“美国对一些机构对公司内部提拔经理的成功率进行了调查，结果发现：采用领导推荐加人才测评的方法，提拔的成功率可以达到78%，而仅仅采用领导推荐，其成功率仅为37%。”越来越多的企业也开始在人员招聘过程中使用各种专业的人才测评方法，而这些方法的准确性和有效性也得到了充分证实。本书是作者历经十余年来孜孜不倦的探索与实践以及与各界的研讨，包括在清华职业经理训练中心与大量企业家和高管的交流中，形成的完整教程体系。怎么测量人的各种心理特性、智力水平、价值观和心理健康水平？我们应该引进什么样的人才测评技术，如何在我们所在的企业建立人才测评系统？您将会在本书中得到所有的启迪。前言：：人才测评技术的科学化一、人才测评技术的发展要走科学化道路伴随着社会和经济的改革与发展，在20世纪80年代中期，中国企事业单位和政府部门的人事制度改革悄然启动。大约在1985年前后，具有现代意义的人才测量与评价工作，开始在人事管理实践过程中展开。经历了近20年的发展，中国的人才测评技术，有了长足的进步。在公开选聘人才的活动中，采用一定的测量和评价方法，已被政府有关部门和企事业单位广泛认可。在这20年中，重要的人才测评机构，如教育部考试中心、人事部考试中心、中组部领导干部考试与测评中心相继组建。采用测评方法，公开选拔副局级领导干部，已在二十几个省、直辖市、自治区推广展开。目前，凡是准备进入国家公务员队伍的人，原则上都要经过规范化的测评程序，达到合格标准，才能被准许进入。作为工具性的人才测评技术，在我国的人事制度改革和实践中，正在发挥着愈来愈重要的作用。各级政府和各行各业的人事管理部门，广泛认同和接受了“测评准入”的观念，而且选拔和聘任的制度建设有了很大的进步。在这种形势下，一个科学性和技术性很强的问题便突现出来，那就是：人才测评技术的科学性和有效性如何实现？通俗的说法是：测评结果的准确性如何体现出来？测评技术的使用对于提高人力资源管理的效能有多大作用？人们提出这样的问题表达了一种强烈的要求，即人才测评技术要不断提高科学性水平，以便有效地推动人力资源管理的科学化进程。现代人才测评技术源于心理学理论和技术。它的发展和进步，得益于心理学和管理学研究成果的应用。它的科学化进程主要是在心理测量学理论的指导下，借鉴心理学研究方法，在实践活动中深入展开的。心理测量的思想在孟子的笔下就有过清晰的表达，他曾说过“权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然，心为甚”。就是说，物体的长短和轻重需要经过权衡和测量才能了解，人的复杂心理特征，更需要测量才能判断和评价。自南北朝至清末，中国实行1300多年的科举制度，曾是人才测评和选拔历史上一次辉煌的实践，是中国人对业界的一项伟大贡献。西方的人才测评和选拔制度，无不是借鉴中国科举制度的经验建立起来的。然而，科举考试制度在中国的兴衰，留给我们的重大教训是：对人的测量和评价，只有正确的思想和观念还不够，甚至加上完善的制度建设仍然不够，必须要在测评的内容、方法和技术上，按照科学的原则，在科学化铺就的路径上前行，才能健康发展并不断推动社会的进步。二、现代人才测量技术在实验科学研究的基础上发展早期的心理学家提出的很多理论观点，常常带有浓厚的哲学色彩，具有很强的思辨特征。1879年，心理学家冯特在德国莱比锡建立了第一个心理学实验室，运用近似于物理学实验研究的方法，研究人的心理特征及各种特征的相互关系和影响作用。此事作为标志性的事件，说明对人的心理特征和发展规律的研究，摆脱了哲学思辨的羁绊，开始以实验科学的研究模式为主导，走上了新的发展道路。在冯特的实验室中，有一个叫卡特尔的美国学生，他以实验心理学和心理测量学的理论和方法为基础，完成了自己的博士论文《反应时间的个别差异》。1888年，卡特尔毕业后先在英国剑桥大学任教，后回到美国任教，分别在宾夕法尼亚大学和哥伦比亚大学创立心理学实验室，以各种特征上的个别差异，如肌肉力量、痛觉感受性、视觉敏锐程度、对各种刺激的反应速度、记忆能力的差别等这些关于人的测量学的研究，为美国心理测量学的发展做了很好的准备。同时，他培养的一批学生，日后成为心理测量学发展的学术带头人，如他的学生桑代克，便是美国第一批标准化教育测验的编制者。1905年，法国心理学家比奈，编制了第一个智力测验量表，主要测量儿童的理解、判断和推理能力。第一次世界大战期间，智力测验便作为主要人事测评技术，应用于兵员选拔工作中。例如，美国心理学家编制的陆军甲种和乙种智力测验，在1917年前后，在兵员选拔中测试了近200万人。兵员选拔智力测验，可以看做是现代人事测评技术的开端，其后在政府公务员和企业人事测评工作中发展的各种技术，无不受其影响。在实验研究基础上发展起来的心理测量学理论概念，如心理测量的标准化、信度和效度等，遵循的基本原则是实验科学的原则标准。人事测评要严肃面对几个基本问题：第一是测什么；第二是怎么测；第三是怎样保证测量的质量。对这些问题的回答，不能靠思辨，不能臣服于权威的观点，不能依赖于个人的经验，应该以实证研究的结果为依据，遵循科学研究的方法，推动技术的进步和问题的解决。西方的人事测评技术就是沿着这样一条路走过来的。而中国的科举，因为没有建立科学的原则和规范，路走偏了，尽管有过昔日辉煌，最后还是走向了腐朽和没落。三、人事测评科学化的基本要求是测量的标准化任何测量的基本要求都是标准化。测量的本质是用数量化的方法标度事物的某种特征，测量标准化的核心是测量的整个程序的各个环节都要求规范统一，以减少各种随机误差的影响。影响测量结果的因素有很多，测量方法的规范和统一，可以在很大程度上减小误差因素的影响，这是测量科学化的基本原则。但在人事测评工作中，有人对此缺乏基本的概念。例如，一个心理测量专家接受政府部门的委托，在一次领导干部公开选聘工作中，为主考人员作考官培训，他在培训提纲中强调：作为人事测评技术之一的面试是测量方法的一种，在面试的各个方面都要注意标准化，譬如面试时间应该标准化，即给每一个应聘者的面试作答时间应近似相同。委托方的一位官员却不以为然，认为面试是一种灵活的测试方法，不应对应聘者的作答时间作什么限制。他脑子里的基本假定是：应聘者对同一个问题的回答，占用的时间不会有太大的差异，主考都是具有面试经验的人事干部，自然会掌握好时间。于是，他主张在培训中删除“面试时间标准化”的内容，并在培训后说：面试时间由主考灵活掌握。结果，有的应聘者被告知面试时间是30分钟左右，在30分钟之内答完了题目，而有的人回答时间竟占用了一个半小时。事后专家问主考：“你怎么能让应聘者占用一个半小时呢？”主考回答：“这次应聘者中，女干部很少，我认为对女干部应适当照顾倾斜一下，所以就没有打断和提醒这位女应聘者，结果她用了一个多小时，也很出乎我的意料。”问题是：如果这位女干部得了高分，究竟是她的能力比别人强，还是因为她占用的时间长，因而有充分的时间阐述观点，而别人没有这样充分阐述的机会呢？显然，如果测量时限没有标准化，就有可能给测试分数带来误差。一个好的测量程序，应该有标准化的指导语、标准化的题目、标准化的测试条件、标准化的评分标准、标准化的时间限制，在主考能够考虑到可能带来的误差的一切方面，都应该采取规范统一的处理，以使所得测量结果稳定可靠，使分数之间具有横向可比性。这样才能对测试结果作出比较准确客观的评价。四、科学的人事测评技术应该是有效的测量测量质量的评价标准之一是有效性，即一个测量的结果真正反映了欲测特性的水平。例如选拔某一职位的管理者，目的是通过测评，使选聘上岗的人真正能胜任这一管理岗位的工作，出色地完成工作任务，以满足职能要求。要想达到较高的效度，以下两方面的工作是应该做的：首先，在测评之前，要做好待聘岗位的工作分析，即通过问卷调查或访谈等方法，确定此职位任职者的胜任特征，再由胜任特征推导出测评要素。这个过程是为了回答测评工作应该“测什么”。其次，在测评和试用之后，甚至是在应聘者在某一岗位上工作一年以后，应该对其工作绩效和其他表现，进行追踪考核，以便回答“测评结果是否对行为作出有效的预测”这样一个效度问题。测量的有效性程度称为效度。任何测量都有效度问题。人事测评的效度问题是一个非常值得深入研究的问题。例如，某省在一次公开选拔副局级领导干部的面试环节中，要求应聘者对“坐怀不乱”的故事进行分析，说明对领导干部工作的启示。此外，还让各位应聘者对“既生瑜，何生亮”、“大肚能容天下事”等观点发表自己的见解。这样的题目，测的是什么要素或胜任特征，这些要素是否与任职岗位的职能有密切联系？测量结果的有效性究竟如何是颇为令人置疑的。不少从事人力资源管理或人才测量工作的人，没有真正建立测量效度的观念，或者未能领会效度要求的精髓，致使测评实践的经验不能有效地积累，这是人才测评技术的效度长期徘徊，不能显著提高的重要原因之一。怎样测量人的各种心理特性，包括感觉、知觉、一般能力、特殊能力、智力水平、认知特点、个性特征、动机、兴趣、态度、价值观和心理健康水平？怎样使对人的测量具有更高的质量水平，满足客观、科学和准确的要求？对这些问题的长期研究，在心理学学科内部逐渐分支出了一个专业学科，那就是心理测量学。心理测量学应用于教育领域，形成教育测量；心理测量学应用于人事管理领域，形成了评价中心技术。因此，想要发展人才测评技术，使之走上科学化的发展道路，主要的途径之一是用心理测量学的理论和方法，规范和指导人才测评实践工作。在心理测量学的基础上发展和完善人才测评技术，将为人事甄选工作提供科学依据，并将极大地提高人力资源管理与开发工作的效能。五、寄语读者以上我们从心理学和心理测量学发展的角度对人才测评的科学化作了介绍。在管理实践中，各种解决人力资源问题的方案愈来愈受到重视，人才选拔和评价可以预测人们未来的行为和绩效，对提升组织业绩十分重要，因而被刮目相看。10余年来我们孜孜不倦地在这一块土地上辛勤耕耘，通过在校内外授课和与各界研讨，包括在清华大学职业经理训练中心与大量企业家和高层管理人员的互动教学，逐渐形成了这部教程体系。鉴于目前市面上有关这方面的书籍尚属不多，所以整理出来和大家交流。本书由北京师范大学心理学院院长车宏生教授主编，参加该书编写工作的有车宏生、陈慧、徐晓锋、王小华、李姣、杨六琴、林晓婉、王蕾，以及云南师范大学冯江平教授等。感谢本丛书总主编清华大学职业经理训练中心主任骆建彬博士、副主任吴志强教授、张超中先生的大力支持和帮助。十分感谢执行主编朱耀祥教授自始至终的帮助，写作过程中，朱教授与作者进行了多次有效的切磋和讨论。由于工作和教学的繁忙，加以编者水平有限，本书仓促成稿，如有不当和疏漏之处，衷心感谢广大读者和有关专家学者的批评指正。

打电话既是一种心理游戏，又是一种体力劳动。与日常生活中的体力劳动不同，它更多的体现了电话业务人员的态度和心理的应变能力。因此，在打电话的过程中，心态直接影响着电话业务的结果。在球场上，一方的队员想方设法地攻破对方的球门，所不同的是对方输了，而在电话业务的过程中却是双赢的。我们运用自己的智慧和体力在不断突破对方的防守，到对方的场地里，这样我们才能破门而入。而电话业务中，要站在客户的立场去考虑，才会赢得客户的认同。本书从电话业务的基本准备工作开始，分别从电话业务的沟通技巧，电话的接听技巧、电话业务的语言运用技巧、决策人的寻找与确认技巧、电话业务成交的确定与签约技巧、电话业务的收尾与延续等几大项出发，着重介绍电话业务的66个关键环节，让大家准确认识和掌握这些电话业务中的专业方法和技巧。

本书自1999年出版以来，得到美国公共管理学界的广泛赞赏，成为多所大学的公共部门人力资源管理案例教材。书中选取的30个案例，涵盖公共部门人力资源管理的各个领域，注重内容与过程的表述，突出公共部门人力资源管理的特殊性，并尽可能地保留了案例的真实背景，既让读者有现实感，又能启发读者思考。本书的使用对象主要为公共部门人事管理、人力资源管理等专业的教师和学生，也可作为这些领域案例课程的补充读物，对于丰富我国公共管理案例，提高案例教学水平有重要作用。