书籍详情
项目管理：管理过程（第8版）
作者：（美）Erik Larson（埃里克·拉森），Clifford Gray（克利福德·格雷）
出版社：电子工业出版社
出版时间：2023-08-01
ISBN：9787121459658
定价：¥158.00
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内容简介
本书提供了一套整体的和现实的项目管理方法，它将组织的文化与所使用的工具和方法良好地结合在一起。本书涵盖了用于发起项目、规划资源及预算、带领项目团队成功完成项目的概念和技能。本书不仅介绍了管理过程的运作方式，而且更重要的是，介绍了管理过程的运作原理。
作者简介
埃里克？拉森俄勒冈州立大学商学院管理系教授、市场营销和国际商务系项目管理教授。他教授有关项目管理、组织行为和领导力的高管、研究生和本科课程。他的研究和咨询活动侧重于项目管理。他发表了大量关于矩阵管理、产品开发和项目合作的文章。克利福德？格雷俄勒冈州立大学商学院管理学名誉教授。他在海外和美国教授本科和研究生项目管理课程。他亲自教授了 100 多场高管发展研讨会和讲习班。他的研究和咨询兴趣为运营管理和项目管理。自 1976 年以来，他一直是PMI的成员，并且是俄勒冈州波特兰分会的创始人之一。他曾担任PMI董事会的主席。杨爱华北京航空航天大学公共管理学院管理学退休教授；中国国际工程咨询协会项目管理资质认证中心专家委员会副主任委员，北京工程管理学会常务理事；《项目管理技术》《项目管理评论》《中国科技资源导刊》等杂志编委。在多种刊物发表论文30多篇，有项目管理译著和编著30多部。曾在清华大学、中国科学院大学等十多所高校兼任项目管理课教授，在十多个部委和上百家企业讲授项目管理。
目录
第1章 现代项目管理 1
1.1 什么是项目 4
1.1.1 什么不是项目 7
1.1.2 项目集与项目 7
1.1.3 项目生命周期 7
1.1.4 项目经理 8
1.1.5 成为项目团队中的一员 10
1.2 敏捷项目管理 11
1.3 当代项目管理的主要驱动因素 12
1.3.1 压缩产品生命周期 13
1.3.2 知识爆炸 13
1.3.3 三重底线（地球、人、利润） 13
1.3.4 增加客户的关注 14
1.3.5 小项目代表了大问题 14
1.4 今日项目管理：社会?技术方法 14
本章小结 15
第2章 组织战略和项目选择 22
2.1 为什么项目经理需要理解战略 23
2.2 战略管理过程概述 24
战略管理过程的四个活动 26
2.3 为什么需要项目优先级评审
系统 28
2.3.1 问题1：项目实施的偏差 28
2.3.2 问题2：组织政治 29
2.3.3 问题3：多任务资源冲突和
应对 30
2.4 项目分类 31
2.5 门径模型 31
2.6 选择项目的标准 33
2.6.1 财务标准 33
2.6.2 非财务标准 35
2.6.3 两种多标准选择模型 35
2.7 项目选择模型的应用 39
2.7.1 项目分类 39
2.7.2 项目建议书的来源和征集 40
2.7.3 项目建议书的排名和项目
选择 41
2.8 管理项目组合系统 44
2.8.1 高级管理层的输入 44
2.8.2 项目治理团队的职责 44
2.8.3 对项目风险和类型进行组合
平衡 45
本章小结 46
第3章 组织：结构与文化 58
3.1 项目管理结构 59
3.1.1 职能式组织中的项目组织
结构 59
3.1.2 有专设项目团队的项目组织
结构 62
3.1.3 矩阵式组织中的项目组织结构 65
3.1.4 不同的矩阵组织形式 67
3.2 项目管理办公室 68
3.3 什么是正确的项目管理组织结构 70
3.3.1 组织层面要考虑的问题 70
3.3.2 项目层面要考虑的问题 71
3.4 组织文化 72
3.4.1 什么是组织文化 72
3.4.2 识别文化特征 75
3.5 组织文化对项目组织的影响 76
本章小结 79
第4章 定义项目 88
4.1 步骤1：定义项目范围 89
使用项目范围检核表 90
4.2 步骤2：确定项目优先级 94
4.3 步骤3：创建工作分解结构 95
4.3.1 WBS中的主要分组 95
4.3.2 WBS如何帮助项目经理 96
4.3.3 开发WBS的示例 97
4.4 步骤4：与组织结构相匹配的
WBS层次结构设计 99
4.5 步骤5：符合组织信息管理
系统的WBS编码设计 101
4.6 过程分解结构 102
4.7 责任矩阵 103
4.8 项目沟通计划 104
本章小结 106
第5章 估算项目时间和成本 113
5.1 影响估算质量的因素 114
5.1.1 规划的时间范围 114
5.1.2 项目复杂性 115
5.1.3 人的因素 115
5.1.4 项目结构和项目组织 115
5.1.5 夸大估算 115
5.1.6 组织文化 115
5.1.7 其他因素 116
5.2 估算时间、成本和资源的指导
原则 116
5.3 自上而下估算与自下而上估算 117
5.4 估算项目时间和成本方法的
应用 120
5.4.1 自上而下估算法在项目时间和
成本估算中的应用 120
5.4.2 自下而上估算法在项目时间和
成本估算中的应用 123
5.4.3 一种混合估算法：阶段估算法
的应用 125
5.5 细节层次 127
5.6 成本类型 128
5.6.1 直接成本 128
5.6.2 直接的项目管理成本 128
5.6.3 日常管理费 128
5.7 精确估算法 129
5.8 创建估算数据库 131
5.9 巨型项目：一个特例 132
本章小结 134
附录5A：学习目标 140
第6章 制订项目进度计划 144
6.1 绘制项目网络图 145
6.2 从工作包到网络图 145
6.3 构建项目网络图 147
6.3.1 网络图的基本术语 147
6.3.2 绘制项目网络图应遵循的
基本规则 147
6.4 活动节点法的基础知识 148
6.5 网络图的计算步骤 151
6.5.1 顺推法——最早时间 151
6.5.2 逆推法——最晚时间 153
6.5.3 计算活动时差 154
6.6 顺推法和逆推法的应用 157
6.7 活动的细节层次 157
6.8 绘制网络图时要注意的问题 158
6.8.1 网络图的逻辑错误 158
6.8.2 活动编号要注意的问题 158
6.8.3 用计算机绘制网络图要注意
的问题 158
6.8.4 标注日历日期的问题 161
6.8.5 多项活动同时开始和多项目
网络图 161
6.9 网络计划技术在现实中的扩展
应用 161
6.9.1 搭接方法的应用 162
6.9.2 使用搭接方法来优化进度
计划和压缩项目工期 162
6.9.3 应用搭接关系的实例：顺
推法和逆推法 165
6.9.4 一个实例：吊床活动安排的
网络图 166
本章小结 167
第7章 管控项目风险 184
7.1 风险管理过程 186
7.2 步骤1：风险识别 187
7.3 步骤2：风险评估 190
概率分析 193
7.4 步骤3：风险应对 193
7.4.1 减轻风险 193
7.4.2 规避风险 195
7.4.3 转移风险 195
7.4.4 升级风险 196
7.4.5 保留风险 196
7.5 应急计划 196
7.5.1 技术风险 199
7.5.2 进度风险 199
7.5.3 成本风险 199
7.5.4 融资风险 200
7.6 机会管理 200
7.7 应急基金和时间缓冲 201
7.7.1 应急储备金 202
7.7.2 管理储备金 202
7.7.3 时间缓冲 202
7.8 步骤4：风险控制 203
7.9 变更控制管理 204
本章小结 206
附录7A：PERT和PERT 模拟练习 216
第8章 安排资源和费用 225
8.1 资源计划问题概述 226
8.2 资源约束的类型 228
8.3 计划问题的分类 229
8.4 资源配置方式 229
8.4.1 假设 229
8.4.2 时间约束型项目：均衡资源
需求 230
8.4.3 资源约束型项目 231
8.5 资源约束计划的计算机演示 235
8.6 拆分活动 242
8.7 计划资源的好处 243
8.8 为项目工作匹配最合适的
人员 244
8.9 多项目资源计划 245
8.10 用资源计划制定项目成本基准 247
8.10.1 为什么需要时段预算基准 247
8.10.2 编制时段预算 247
本章小结 252
附录8A：关键链方法 269
第9章 压缩项目工期 278
9.1 压缩项目工期的原因 279
9.2 加速项目完成的方法 281
9.2.1 资源不受限时的加速方法 281
9.2.2 资源受限时的加速方法 283
9.3 项目成本?工期关系图 285
项目成本的说明 285
9.4 绘制项目成本?工期关系图 286
9.4.1 确定要压缩的活动 287
9.4.2 示例 288
9.5 压缩工期实践中要考虑的问题 289
9.5.1 使用项目成本?工期关系图 289
9.5.2 赶工时间 290
9.5.3 线性假设 290
9.5.4 重新评审可赶工活动的机会 290
9.5.5 时间压缩的决策和敏感性 291
9.6 如果问题是成本而不是时间，
会怎样？ 292
9.6.1 缩小项目范围 293
9.6.2 请业主承担更多责任 293
9.6.3 外包项目活动甚至外包整个
项目 293
9.6.4 用头脑风暴法寻找节省成本
的选项 293
本章小结 293
第10章 做有效的项目经理 308
10.1 管理项目与领导项目 309
10.2 项目利益相关者参与 310
10.3 作为交换的影响力 314
10.3.1 与任务相关的货币 315
10.3.2 与职位相关的货币 315
10.3.3 与灵感相关的货币 315
10.3.4 与人际关系相关的货币 316
10.3.5 与个人相关的货币 316
10.4 构建社交网络 316
10.4.1 构建利益相关者依赖关系
图谱 316
10.4.2 走动式管理 317
10.4.3 管理高层关系 319
10.4.4 以身作则 320
10.5 道德与项目管理 323
10.6 建立信任：发挥影响力的关键 324
10.7 有效项目经理的素质 326
本章小结 328
第11章 管理项目团队 339
11.1 五阶段团队发展模型 342
11.2 影响团队发展的情境因素 344
11.3 建立高绩效项目团队 345
11.3.1 招募团队成员 345
11.3.2 召开项目会议 346
11.3.3 建立团队标识 350
11.3.4 创造共同愿景 351
11.3.5 建立奖励机制 353
11.3.6 协调决策过程 355
11.3.7 管理项目冲突 356
11.3.8 重塑项目团队 359
11.4 管理虚拟项目团队 361
11.5 预防项目团队的缺陷 364
11.5.1 群体思维 364
11.5.2 官僚旁路综合征 364
11.5.3 团队精神变成团队迷恋 364
本章小结 365
第12章 外包：管理组织间的关系 375
12.1 外包项目工作 376
12.1.1 外包项目工作的优势 377
12.1.2 外包项目工作的劣势 377
12.2 建议邀请书 379
从投标建议书中选择承包商 381
12.3 外包项目工作的最佳实践 381
12.3.1 定义良好的要求和程序 383
12.3.2 大量的培训和团队建设
活动 384
12.3.3 建立完善的冲突管理流程 385
12.3.4 经常性的检查和状态更新 386
12.3.5 根据需要合署办公 387
12.3.6 签订公平且充满激励的合同 387
12.3.7 管理长期外包关系 388
12.4 谈判的艺术 389
12.4.1 把人与问题分开 390
12.4.2 关注利益，而不是立场 390
12.4.3 创造双赢的选择 391
12.4.4 如果可能的话，使用客观
标准 392
12.4.5 学会与不讲理的人打交道 392
12.5 管理客户关系须知 393
本章小结 395
附录12A 合同管理 403
第13章 进度和绩效的测评 408
13.1 项目监控信息系统的结构 409
13.1.1 收集哪些数据 409
13.1.2 收集数据和分析数据 409
13.1.3 报告和报告编写 410
13.2 项目控制过程 410
13.2.1 建立基准计划 410
13.2.2 测量进展和绩效 411
13.2.3 比较实际值与计划值 41
1.1 什么是项目 4
1.1.1 什么不是项目 7
1.1.2 项目集与项目 7
1.1.3 项目生命周期 7
1.1.4 项目经理 8
1.1.5 成为项目团队中的一员 10
1.2 敏捷项目管理 11
1.3 当代项目管理的主要驱动因素 12
1.3.1 压缩产品生命周期 13
1.3.2 知识爆炸 13
1.3.3 三重底线（地球、人、利润） 13
1.3.4 增加客户的关注 14
1.3.5 小项目代表了大问题 14
1.4 今日项目管理：社会?技术方法 14
本章小结 15
第2章 组织战略和项目选择 22
2.1 为什么项目经理需要理解战略 23
2.2 战略管理过程概述 24
战略管理过程的四个活动 26
2.3 为什么需要项目优先级评审
系统 28
2.3.1 问题1：项目实施的偏差 28
2.3.2 问题2：组织政治 29
2.3.3 问题3：多任务资源冲突和
应对 30
2.4 项目分类 31
2.5 门径模型 31
2.6 选择项目的标准 33
2.6.1 财务标准 33
2.6.2 非财务标准 35
2.6.3 两种多标准选择模型 35
2.7 项目选择模型的应用 39
2.7.1 项目分类 39
2.7.2 项目建议书的来源和征集 40
2.7.3 项目建议书的排名和项目
选择 41
2.8 管理项目组合系统 44
2.8.1 高级管理层的输入 44
2.8.2 项目治理团队的职责 44
2.8.3 对项目风险和类型进行组合
平衡 45
本章小结 46
第3章 组织：结构与文化 58
3.1 项目管理结构 59
3.1.1 职能式组织中的项目组织
结构 59
3.1.2 有专设项目团队的项目组织
结构 62
3.1.3 矩阵式组织中的项目组织结构 65
3.1.4 不同的矩阵组织形式 67
3.2 项目管理办公室 68
3.3 什么是正确的项目管理组织结构 70
3.3.1 组织层面要考虑的问题 70
3.3.2 项目层面要考虑的问题 71
3.4 组织文化 72
3.4.1 什么是组织文化 72
3.4.2 识别文化特征 75
3.5 组织文化对项目组织的影响 76
本章小结 79
第4章 定义项目 88
4.1 步骤1：定义项目范围 89
使用项目范围检核表 90
4.2 步骤2：确定项目优先级 94
4.3 步骤3：创建工作分解结构 95
4.3.1 WBS中的主要分组 95
4.3.2 WBS如何帮助项目经理 96
4.3.3 开发WBS的示例 97
4.4 步骤4：与组织结构相匹配的
WBS层次结构设计 99
4.5 步骤5：符合组织信息管理
系统的WBS编码设计 101
4.6 过程分解结构 102
4.7 责任矩阵 103
4.8 项目沟通计划 104
本章小结 106
第5章 估算项目时间和成本 113
5.1 影响估算质量的因素 114
5.1.1 规划的时间范围 114
5.1.2 项目复杂性 115
5.1.3 人的因素 115
5.1.4 项目结构和项目组织 115
5.1.5 夸大估算 115
5.1.6 组织文化 115
5.1.7 其他因素 116
5.2 估算时间、成本和资源的指导
原则 116
5.3 自上而下估算与自下而上估算 117
5.4 估算项目时间和成本方法的
应用 120
5.4.1 自上而下估算法在项目时间和
成本估算中的应用 120
5.4.2 自下而上估算法在项目时间和
成本估算中的应用 123
5.4.3 一种混合估算法：阶段估算法
的应用 125
5.5 细节层次 127
5.6 成本类型 128
5.6.1 直接成本 128
5.6.2 直接的项目管理成本 128
5.6.3 日常管理费 128
5.7 精确估算法 129
5.8 创建估算数据库 131
5.9 巨型项目：一个特例 132
本章小结 134
附录5A：学习目标 140
第6章 制订项目进度计划 144
6.1 绘制项目网络图 145
6.2 从工作包到网络图 145
6.3 构建项目网络图 147
6.3.1 网络图的基本术语 147
6.3.2 绘制项目网络图应遵循的
基本规则 147
6.4 活动节点法的基础知识 148
6.5 网络图的计算步骤 151
6.5.1 顺推法——最早时间 151
6.5.2 逆推法——最晚时间 153
6.5.3 计算活动时差 154
6.6 顺推法和逆推法的应用 157
6.7 活动的细节层次 157
6.8 绘制网络图时要注意的问题 158
6.8.1 网络图的逻辑错误 158
6.8.2 活动编号要注意的问题 158
6.8.3 用计算机绘制网络图要注意
的问题 158
6.8.4 标注日历日期的问题 161
6.8.5 多项活动同时开始和多项目
网络图 161
6.9 网络计划技术在现实中的扩展
应用 161
6.9.1 搭接方法的应用 162
6.9.2 使用搭接方法来优化进度
计划和压缩项目工期 162
6.9.3 应用搭接关系的实例：顺
推法和逆推法 165
6.9.4 一个实例：吊床活动安排的
网络图 166
本章小结 167
第7章 管控项目风险 184
7.1 风险管理过程 186
7.2 步骤1：风险识别 187
7.3 步骤2：风险评估 190
概率分析 193
7.4 步骤3：风险应对 193
7.4.1 减轻风险 193
7.4.2 规避风险 195
7.4.3 转移风险 195
7.4.4 升级风险 196
7.4.5 保留风险 196
7.5 应急计划 196
7.5.1 技术风险 199
7.5.2 进度风险 199
7.5.3 成本风险 199
7.5.4 融资风险 200
7.6 机会管理 200
7.7 应急基金和时间缓冲 201
7.7.1 应急储备金 202
7.7.2 管理储备金 202
7.7.3 时间缓冲 202
7.8 步骤4：风险控制 203
7.9 变更控制管理 204
本章小结 206
附录7A：PERT和PERT 模拟练习 216
第8章 安排资源和费用 225
8.1 资源计划问题概述 226
8.2 资源约束的类型 228
8.3 计划问题的分类 229
8.4 资源配置方式 229
8.4.1 假设 229
8.4.2 时间约束型项目：均衡资源
需求 230
8.4.3 资源约束型项目 231
8.5 资源约束计划的计算机演示 235
8.6 拆分活动 242
8.7 计划资源的好处 243
8.8 为项目工作匹配最合适的
人员 244
8.9 多项目资源计划 245
8.10 用资源计划制定项目成本基准 247
8.10.1 为什么需要时段预算基准 247
8.10.2 编制时段预算 247
本章小结 252
附录8A：关键链方法 269
第9章 压缩项目工期 278
9.1 压缩项目工期的原因 279
9.2 加速项目完成的方法 281
9.2.1 资源不受限时的加速方法 281
9.2.2 资源受限时的加速方法 283
9.3 项目成本?工期关系图 285
项目成本的说明 285
9.4 绘制项目成本?工期关系图 286
9.4.1 确定要压缩的活动 287
9.4.2 示例 288
9.5 压缩工期实践中要考虑的问题 289
9.5.1 使用项目成本?工期关系图 289
9.5.2 赶工时间 290
9.5.3 线性假设 290
9.5.4 重新评审可赶工活动的机会 290
9.5.5 时间压缩的决策和敏感性 291
9.6 如果问题是成本而不是时间，
会怎样？ 292
9.6.1 缩小项目范围 293
9.6.2 请业主承担更多责任 293
9.6.3 外包项目活动甚至外包整个
项目 293
9.6.4 用头脑风暴法寻找节省成本
的选项 293
本章小结 293
第10章 做有效的项目经理 308
10.1 管理项目与领导项目 309
10.2 项目利益相关者参与 310
10.3 作为交换的影响力 314
10.3.1 与任务相关的货币 315
10.3.2 与职位相关的货币 315
10.3.3 与灵感相关的货币 315
10.3.4 与人际关系相关的货币 316
10.3.5 与个人相关的货币 316
10.4 构建社交网络 316
10.4.1 构建利益相关者依赖关系
图谱 316
10.4.2 走动式管理 317
10.4.3 管理高层关系 319
10.4.4 以身作则 320
10.5 道德与项目管理 323
10.6 建立信任：发挥影响力的关键 324
10.7 有效项目经理的素质 326
本章小结 328
第11章 管理项目团队 339
11.1 五阶段团队发展模型 342
11.2 影响团队发展的情境因素 344
11.3 建立高绩效项目团队 345
11.3.1 招募团队成员 345
11.3.2 召开项目会议 346
11.3.3 建立团队标识 350
11.3.4 创造共同愿景 351
11.3.5 建立奖励机制 353
11.3.6 协调决策过程 355
11.3.7 管理项目冲突 356
11.3.8 重塑项目团队 359
11.4 管理虚拟项目团队 361
11.5 预防项目团队的缺陷 364
11.5.1 群体思维 364
11.5.2 官僚旁路综合征 364
11.5.3 团队精神变成团队迷恋 364
本章小结 365
第12章 外包：管理组织间的关系 375
12.1 外包项目工作 376
12.1.1 外包项目工作的优势 377
12.1.2 外包项目工作的劣势 377
12.2 建议邀请书 379
从投标建议书中选择承包商 381
12.3 外包项目工作的最佳实践 381
12.3.1 定义良好的要求和程序 383
12.3.2 大量的培训和团队建设
活动 384
12.3.3 建立完善的冲突管理流程 385
12.3.4 经常性的检查和状态更新 386
12.3.5 根据需要合署办公 387
12.3.6 签订公平且充满激励的合同 387
12.3.7 管理长期外包关系 388
12.4 谈判的艺术 389
12.4.1 把人与问题分开 390
12.4.2 关注利益，而不是立场 390
12.4.3 创造双赢的选择 391
12.4.4 如果可能的话，使用客观
标准 392
12.4.5 学会与不讲理的人打交道 392
12.5 管理客户关系须知 393
本章小结 395
附录12A 合同管理 403
第13章 进度和绩效的测评 408
13.1 项目监控信息系统的结构 409
13.1.1 收集哪些数据 409
13.1.2 收集数据和分析数据 409
13.1.3 报告和报告编写 410
13.2 项目控制过程 410
13.2.1 建立基准计划 410
13.2.2 测量进展和绩效 411
13.2.3 比较实际值与计划值 41
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