书籍详情
组织绩效解码：激发价值创造的绩效体系设计
作者：孙科柳 著
出版社：电子工业出版社
出版时间：2022-03-01
ISBN：9787121426933
定价：¥68.00
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内容简介
企业经营中最关键的命题是通过不断创造卓越绩效，推动企业实现可持续发展。组织绩效的实现需要流程绩效、个体绩效的全力支撑，而个体绩效的实现又需要以组织绩效作为基础。如何在战略目标牵引下，实现组织绩效、流程绩效和个体绩效的协同一致是本书重点解决的问题。本书从绩效文化建设、绩效组织管理、战略目标制定、绩效指标提取、融合流程绩效、绩效目标落地、绩效考核评估、绩效结果应用、绩效辅导与改善、绩效激励设计十个方面，阐述了组织绩效解码的方法和工具，是企业开展绩效管理的实践性指导手册。
作者简介
孙科柳北京华通正元管理咨询有限公司创始人，湖南人才市场有限公司首席咨询顾问，教育部“十二五”职业教育管理课题专家组成员。常年担任多家上市公司和新兴创业公司管理咨询顾问，在企业文化落地、组织变革、流程优化、绩效体系建设、领导力解码、人才发展体系建设、组织经验萃取等方面具有丰富的项目操作经验。出版相关著作数十部，总销量200多万册。部分管理学著作被英国、韩国、印度等国家引进出版。作品曾入选原国家新闻出版广电总局2016年度“大众喜爱的50种图书”，在2017年“砥砺奋进的五年”出版成就展中展示，并入选国家“丝路书香工程”重点翻译资助项目等。潘畅拥有近15年企业人力资源管理经验，经历并主导过企业初建期、变革期、扩张期等组织变革与绩效管理实战。先后担任世界500强快消行业外企、国内知名制造型企业的激励薪酬模块、招聘模块、组织与人才发展模块、人力资源部负责人。在绩效管理与组织发展方面拥有突破性的技术方法优势，具有绩效驱动业绩变现的成功经验，多年实践探索出了一条适合动态变革企业人力资源管理的独特路径。占必考资深管理咨询顾问，六西格玛黑带大师。曾任深圳三星电子质量与供应链负责人、小米无人机事业部质量体系负责人。2003年加入三星，12年三星工作经历，负责三星供应商量产质量体系建设、三星质量体系变革项目，获韩国三星颁发的2013年度个人贡献大奖。多年上市公司及发展中企业管理咨询经历，在端到端流程优化、质量革新管理、供应链建设、精益现场改善、高绩效班组建设等方面拥有丰富的咨询辅导经验。
目录
第1章 绩效文化建设
1．1 远离绩效管理的误区 2
1．1．1 部门与公司博弈业绩目标 2
1．1．2 重视个人绩效、忽视组织绩效 3
1．1．3 不同层级的考核指标无差异 5
1．2 建设高绩效文化，共识绩效价值观 6
1．2．1 高绩效文化是领先企业的共性 6
1．2．2 具有高绩效文化的企业能够充分激发员工的热情 8
1．2．3 建设高绩效文化，实现企业与员工的双赢 10
1．3 打造价值创造链管理循环 12
1．3．1 从价值创造的角度来考核评价 13
1．3．2 组织目标的实现是价值分配的基础 15
1．3．3 打通持续激发组织活力的价值创造链 16
1．4 责任结果导向，聚焦价值创造 18
1．4．1 价值创造以责任结果为导向 18
1．4．2 对员工的评价看贡献，而不是看加班加点 20
1．4．3 茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子 21
1．5 以奋斗者为本，多劳多得 22
1．5．1 分配激励上向奋斗者倾斜，导向冲锋 22
1．5．2 不让雷锋吃亏，奋斗者定当得到合理回报 24
1．5．3 干部提拔要向奋斗者倾斜 25
第2 章 绩效组织管理
2．1 绩效管理需要良好的组织保障 28
2．1．1 建立绩效管理体系及组织绩效管理机制 28
2．1．2 成立绩效管理组织机构 29
2．2 直接主管是绩效管理的第一责任人 31
2．2．1 管理者要积极承担绩效管理责任 31
2．2．2 直接主管要肩负起对员工的传帮带责任 33
2．2．3 直接主管要持续追踪员工绩效达成过程 34
2．3 绩效管理需要各方协同配合 36
2．3．1 高层要重视并支持绩效管理 36
2．3．2 人力资源部只是绩效管理的组织者 38
2．3．3 员工自身是绩效管理的主人翁 40
2．4 绩效管理体系的健全与完善 41
2．4．1 构建绩效追踪体系 41
2．4．2 绩效管理三权分立 43
2．4．3 建立绩效结果的申诉机制 44
第3 章 战略目标制定
3．1 战略指明了企业的发展方向 50
3．1．1 没有战略的企业是无舵之船 50
3．1．2 制定清晰的企业战略目标 52
3．1．3 “工欲善其事，必先利其器”――业务领先模型 53
3．2 深入洞察市场，聚焦战略机会点 55
3．2．1 通过“五看”模型深入洞察市场 55
3．2．2 明确当下和未来的战略机会点 61
3．2．3 清晰描述并构建战略意图 63
3．3 构建战略控制点，把握战略机会 66
3．3．1 不在非战略机会点上消耗力量 66
3．3．2 通过价值驱动的业务设计，构建战略控制点 68
3．3．3 战略机会点排序，实现战略决策 70
3．4 从战略规划导出年度业务计划 73
3．4．1 战略规划与年度业务计划间的衔接关系 73
3．4．2 导出可落地执行的年度业务计划 75
3．4．3 加强年度业务计划管理 77
第4 章 绩效指标提取
4．1 战略澄清，达成共识 82
4．1．1 理解企业使命、愿景和价值观 82
4．1．2 全员沟通，上下同欲 84
4．1．3 战略解码是战略落地执行的关键 86
4．2 导出战略KPI 87
4．2．1 识别并提炼关键成功因素 87
4．2．2 绘制战略地图，化战略为行动 90
4．2．3 基于关键成功因素与战略地图，导出战略KPI 93
4．3 基于平衡计分卡，确定指标库 96
4．3．1 基于部门职责，确定部门责任归属 96
4．3．2 遵循平衡计分卡原则，保障战略目标落地 98
4．3．3 导出组织指标库 101
4．4 从关键任务到年度重点工作管理 105
4．4．1 明确关键任务 105
4．4．2 输出年度重点工作 107
4．4．3 年度重点工作是实现企业战略目标的抓手 109
4．5 绩效指标体系适配组织与业务发展需要 111
4．5．1 基于企业业务重点，优化绩效指标体系 111
4．5．2 设置跨部门指标，打破部门协作壁垒 112
第5 章 融合流程绩效
5．1 业务绩效与流程绩效并存 116
5．1．1 业务流是企业运营一切工作的原点和基础 116
5．1．2 流程绩效是组织绩效与员工绩效之间的桥梁 118
5．1．3 基于目标实现要求，开展组织调整与流程优化 119
5．2 建立高效协同机制，推动组织目标的实现 122
5．2．1 基于组织目标，分析组织结构 122
5．2．2 建立灵活适配的项目型组织 125
5．2．3 做好项目型组织的绩效管理，提升协同力 127
5．3 通过流程梳理，明确差距 129
5．3．1 开展重要度分析，识别核心流程 130
5．3．2 梳理核心流程，明确流程现状与绩效目标的差距 133
5．3．3 提炼并呈现造成差距的因素 135
5．4 向流程化组织进化，实现流程协同 137
5．4．1 基于战略目标实现的流程优化 137
5．4．2 向流程化组织进化，明确流程角色与责任 140
5．4．3 将流程责任与绩效捆绑，培养员工的流程意识 142
5．5 将流程绩效融入绩效管理体系 144
5．5．1 量身定做流程绩效体系，支撑企业战略执行 144
5．5．2 根据评价内容选择合适的流程绩效评价主体 145
5．5．3 让流程管理制度化，确保流程符合绩效目标 146
第6 章 绩效目标落地
6．2 制定部门绩效指标 154
6．2．1 梳理部门职责，确定部门重点工作 155
6．2．2 基于责任分解矩阵，制定部门绩效指标 156
6．3 部门主管要为组织绩效负责 158
6．3．1 组织绩效不等于部门主管的个人绩效 159
6．3．2 部门主管要辅导员工制定个人绩效目标 160
6．3．3 将组织绩效与个人绩效捆绑 162
6．4 个人绩效要支撑组织目标实现 165
6．4．1 让员工充分理解组织绩效目标 165
6．4．2 个人绩效目标要体现岗位独特价值 166
6．4．3 个人绩效结果要贡献于组织绩效 168
6．5 绩效指标应用设计 169
6．5．1 绩效指标的权重分配要充分体现企业战略目标 170
6．5．2 基于部门与岗位职责，设计绩效指标的权重 171
6．5．3 明确绩效指标的计算公式与数据来源 174
6．6 绩效目标的反馈与共识 176
6．6．1 绩效目标是组织上下认同的 176
6．6．2 召开研讨会，充分沟通 178
6．6．3 目标通晒，达成共识 179
第7 章 绩效考核评估
7．1 正确理解绩效考核 182
7．1．1 绩效考核不是“秋后算账”，而是引导员工正确做事 182
7．1．2 明确绩效考核中各方的角色关系 183
7．1．3 通过绩效考核，持续提升团队绩效 185
7．2 绩效评价的公平公正 186
7．2．1 以客观事实和数据为依据，最大限度地确保公平公正 187
7．2．2 效率优先，兼顾公平 188
7．2．3 没有绝对的公平，但是机会是均等的 189
7．3 分类分层实施绩效考评 191
7．3．1 组织绩效在于“核”，个人绩效在于“考” 191
7．3．2 用绝对考核，牵引组织不断改进 192
7．3．3 分层分级绩效考核 193
7．4 绩效评价的标准 197
7．4．1 多打粮食，永无止境 197
7．4．2 绩效评价还要关注长期贡献 198
7．5 绩效结果正态分布 199
7．5．1 绩效结果要有区分 200
7．5．2 识别、统计每个员工的绩效结果 200
7．5．3 绩效等级划分和比例控制 202
第8 章 绩效结果应用
8．1 利用绩效结果进行薪酬调整 206
8．1．1 基于绩效等级矩阵确定调薪幅度 206
8．1．2 绩效等级不同，调薪幅度不同 208
8．1．3 科学设定用于调薪的档差 209
8．2 绩效结果直接用于绩效奖金分配 211
8．2．1 组织绩效结果影响团队成员绩效比例 211
8．2．2 基于组织绩效结果确定奖金包 212
8．2．3 个人绩效结果直接影响员工的绩效奖金 213
8．3 绩效结果是员工职位变动的重要参考 215
8．3．1 优先提拔绩效优秀的员工，让他们肩负更大的责任 215
8．3．2 对绩效不佳的员工，有针对性地予以调岗或降职 217
8．3．3 实施末位淘汰制，汰换不能胜任的人员 218
8．4 制订能力开发与培训计划 219
8．4．1 绩优员工优先获得人才发展机会 219
8．4．2 基于绩效差距，制订员工培训计划 220
8．4．3 了解绩效优秀员工的特征，为人才选拔提供参考 223
8．5 综合分析绩效结果，改进管理 224
8．5．1 开展绩效结果综合分析，找到组织问题 225
8．5．2 基于组织问题，及时且有针对性地改进 226
第9 章 绩效辅导与改善
9．1 绩效辅导与员工成长 230
9．1．1 绩效辅导例行化 230
9．1．2 绩效沟通是面向未来的改善 232
9．1．3 通过绩效沟通促进员工成长 234
9．2 绩效辅导前的准备 236
9．2．1 分析员工的类型与绩效表现 236
9．2．2 明确绩效辅导的目标 238
9．2．3 准备好绩效辅导所需要的材料 240
9．3 有针对性地实施绩效辅导 242
9．3．1 不同绩效结果的反馈侧重点不同 242
9．3．2 根据员工的持续表现进行有针对性的绩效辅导 244
9．3．3 基于员工发展阶段开展绩效辅导 244
9．4 绩差人员的改进计划 246
9．4．1 诊断分析绩差原因 246
9．4．2 有针对性地制订绩效改进计划 248
9．4．3 实施绩效改进计划 250
第10 章 绩效激励设计
10．1 用合理的价值分配撬动更大的价值创造 254
10．1．1 价值分配要向奋斗者倾斜 254
10．1．2 设计合理的薪酬激励制度 255
10．1．3 最佳贡献时间段给予最佳回报 257
10．2 薪酬包弹性管控机制 258
10．2．1 以贡献定薪酬 259
10．2．2 薪酬包的弹性管控与调整 260
10．2．3 战略补贴不纳入部门成本 264
10．3 推行获取分享制，多劳多得 265
10．3．1 实施自下而上的获取分享制 265
10．3．2 奖金体现绩效与贡献，多劳多得 266
10．3．3 “给火车头加满油”，激发员工奋斗热情 268
10．4 用合伙人制度绑定奋斗者，共创
共享 269
10．4．1 形成合伙人制度，稳定骨干团队 270
10．4．2 以股权激励捆绑关键人才 271
10．4．3 动态化调整优化股权激励制度 273
10．5 明确福利的保障意图，控制福利成本 275
10．5．1 制定多元化福利保障体系 275
10．5．2 福利制度不能导向“太平主义” 277
10．5．3 福利保障要向艰苦地区倾斜 278
参考文献 280
1．1 远离绩效管理的误区 2
1．1．1 部门与公司博弈业绩目标 2
1．1．2 重视个人绩效、忽视组织绩效 3
1．1．3 不同层级的考核指标无差异 5
1．2 建设高绩效文化，共识绩效价值观 6
1．2．1 高绩效文化是领先企业的共性 6
1．2．2 具有高绩效文化的企业能够充分激发员工的热情 8
1．2．3 建设高绩效文化，实现企业与员工的双赢 10
1．3 打造价值创造链管理循环 12
1．3．1 从价值创造的角度来考核评价 13
1．3．2 组织目标的实现是价值分配的基础 15
1．3．3 打通持续激发组织活力的价值创造链 16
1．4 责任结果导向，聚焦价值创造 18
1．4．1 价值创造以责任结果为导向 18
1．4．2 对员工的评价看贡献，而不是看加班加点 20
1．4．3 茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子 21
1．5 以奋斗者为本，多劳多得 22
1．5．1 分配激励上向奋斗者倾斜，导向冲锋 22
1．5．2 不让雷锋吃亏，奋斗者定当得到合理回报 24
1．5．3 干部提拔要向奋斗者倾斜 25
第2 章 绩效组织管理
2．1 绩效管理需要良好的组织保障 28
2．1．1 建立绩效管理体系及组织绩效管理机制 28
2．1．2 成立绩效管理组织机构 29
2．2 直接主管是绩效管理的第一责任人 31
2．2．1 管理者要积极承担绩效管理责任 31
2．2．2 直接主管要肩负起对员工的传帮带责任 33
2．2．3 直接主管要持续追踪员工绩效达成过程 34
2．3 绩效管理需要各方协同配合 36
2．3．1 高层要重视并支持绩效管理 36
2．3．2 人力资源部只是绩效管理的组织者 38
2．3．3 员工自身是绩效管理的主人翁 40
2．4 绩效管理体系的健全与完善 41
2．4．1 构建绩效追踪体系 41
2．4．2 绩效管理三权分立 43
2．4．3 建立绩效结果的申诉机制 44
第3 章 战略目标制定
3．1 战略指明了企业的发展方向 50
3．1．1 没有战略的企业是无舵之船 50
3．1．2 制定清晰的企业战略目标 52
3．1．3 “工欲善其事，必先利其器”――业务领先模型 53
3．2 深入洞察市场，聚焦战略机会点 55
3．2．1 通过“五看”模型深入洞察市场 55
3．2．2 明确当下和未来的战略机会点 61
3．2．3 清晰描述并构建战略意图 63
3．3 构建战略控制点，把握战略机会 66
3．3．1 不在非战略机会点上消耗力量 66
3．3．2 通过价值驱动的业务设计，构建战略控制点 68
3．3．3 战略机会点排序，实现战略决策 70
3．4 从战略规划导出年度业务计划 73
3．4．1 战略规划与年度业务计划间的衔接关系 73
3．4．2 导出可落地执行的年度业务计划 75
3．4．3 加强年度业务计划管理 77
第4 章 绩效指标提取
4．1 战略澄清，达成共识 82
4．1．1 理解企业使命、愿景和价值观 82
4．1．2 全员沟通，上下同欲 84
4．1．3 战略解码是战略落地执行的关键 86
4．2 导出战略KPI 87
4．2．1 识别并提炼关键成功因素 87
4．2．2 绘制战略地图，化战略为行动 90
4．2．3 基于关键成功因素与战略地图，导出战略KPI 93
4．3 基于平衡计分卡，确定指标库 96
4．3．1 基于部门职责，确定部门责任归属 96
4．3．2 遵循平衡计分卡原则，保障战略目标落地 98
4．3．3 导出组织指标库 101
4．4 从关键任务到年度重点工作管理 105
4．4．1 明确关键任务 105
4．4．2 输出年度重点工作 107
4．4．3 年度重点工作是实现企业战略目标的抓手 109
4．5 绩效指标体系适配组织与业务发展需要 111
4．5．1 基于企业业务重点，优化绩效指标体系 111
4．5．2 设置跨部门指标，打破部门协作壁垒 112
第5 章 融合流程绩效
5．1 业务绩效与流程绩效并存 116
5．1．1 业务流是企业运营一切工作的原点和基础 116
5．1．2 流程绩效是组织绩效与员工绩效之间的桥梁 118
5．1．3 基于目标实现要求，开展组织调整与流程优化 119
5．2 建立高效协同机制，推动组织目标的实现 122
5．2．1 基于组织目标，分析组织结构 122
5．2．2 建立灵活适配的项目型组织 125
5．2．3 做好项目型组织的绩效管理，提升协同力 127
5．3 通过流程梳理，明确差距 129
5．3．1 开展重要度分析，识别核心流程 130
5．3．2 梳理核心流程，明确流程现状与绩效目标的差距 133
5．3．3 提炼并呈现造成差距的因素 135
5．4 向流程化组织进化，实现流程协同 137
5．4．1 基于战略目标实现的流程优化 137
5．4．2 向流程化组织进化，明确流程角色与责任 140
5．4．3 将流程责任与绩效捆绑，培养员工的流程意识 142
5．5 将流程绩效融入绩效管理体系 144
5．5．1 量身定做流程绩效体系，支撑企业战略执行 144
5．5．2 根据评价内容选择合适的流程绩效评价主体 145
5．5．3 让流程管理制度化，确保流程符合绩效目标 146
第6 章 绩效目标落地
6．2 制定部门绩效指标 154
6．2．1 梳理部门职责，确定部门重点工作 155
6．2．2 基于责任分解矩阵，制定部门绩效指标 156
6．3 部门主管要为组织绩效负责 158
6．3．1 组织绩效不等于部门主管的个人绩效 159
6．3．2 部门主管要辅导员工制定个人绩效目标 160
6．3．3 将组织绩效与个人绩效捆绑 162
6．4 个人绩效要支撑组织目标实现 165
6．4．1 让员工充分理解组织绩效目标 165
6．4．2 个人绩效目标要体现岗位独特价值 166
6．4．3 个人绩效结果要贡献于组织绩效 168
6．5 绩效指标应用设计 169
6．5．1 绩效指标的权重分配要充分体现企业战略目标 170
6．5．2 基于部门与岗位职责，设计绩效指标的权重 171
6．5．3 明确绩效指标的计算公式与数据来源 174
6．6 绩效目标的反馈与共识 176
6．6．1 绩效目标是组织上下认同的 176
6．6．2 召开研讨会，充分沟通 178
6．6．3 目标通晒，达成共识 179
第7 章 绩效考核评估
7．1 正确理解绩效考核 182
7．1．1 绩效考核不是“秋后算账”，而是引导员工正确做事 182
7．1．2 明确绩效考核中各方的角色关系 183
7．1．3 通过绩效考核，持续提升团队绩效 185
7．2 绩效评价的公平公正 186
7．2．1 以客观事实和数据为依据，最大限度地确保公平公正 187
7．2．2 效率优先，兼顾公平 188
7．2．3 没有绝对的公平，但是机会是均等的 189
7．3 分类分层实施绩效考评 191
7．3．1 组织绩效在于“核”，个人绩效在于“考” 191
7．3．2 用绝对考核，牵引组织不断改进 192
7．3．3 分层分级绩效考核 193
7．4 绩效评价的标准 197
7．4．1 多打粮食，永无止境 197
7．4．2 绩效评价还要关注长期贡献 198
7．5 绩效结果正态分布 199
7．5．1 绩效结果要有区分 200
7．5．2 识别、统计每个员工的绩效结果 200
7．5．3 绩效等级划分和比例控制 202
第8 章 绩效结果应用
8．1 利用绩效结果进行薪酬调整 206
8．1．1 基于绩效等级矩阵确定调薪幅度 206
8．1．2 绩效等级不同，调薪幅度不同 208
8．1．3 科学设定用于调薪的档差 209
8．2 绩效结果直接用于绩效奖金分配 211
8．2．1 组织绩效结果影响团队成员绩效比例 211
8．2．2 基于组织绩效结果确定奖金包 212
8．2．3 个人绩效结果直接影响员工的绩效奖金 213
8．3 绩效结果是员工职位变动的重要参考 215
8．3．1 优先提拔绩效优秀的员工，让他们肩负更大的责任 215
8．3．2 对绩效不佳的员工，有针对性地予以调岗或降职 217
8．3．3 实施末位淘汰制，汰换不能胜任的人员 218
8．4 制订能力开发与培训计划 219
8．4．1 绩优员工优先获得人才发展机会 219
8．4．2 基于绩效差距，制订员工培训计划 220
8．4．3 了解绩效优秀员工的特征，为人才选拔提供参考 223
8．5 综合分析绩效结果，改进管理 224
8．5．1 开展绩效结果综合分析，找到组织问题 225
8．5．2 基于组织问题，及时且有针对性地改进 226
第9 章 绩效辅导与改善
9．1 绩效辅导与员工成长 230
9．1．1 绩效辅导例行化 230
9．1．2 绩效沟通是面向未来的改善 232
9．1．3 通过绩效沟通促进员工成长 234
9．2 绩效辅导前的准备 236
9．2．1 分析员工的类型与绩效表现 236
9．2．2 明确绩效辅导的目标 238
9．2．3 准备好绩效辅导所需要的材料 240
9．3 有针对性地实施绩效辅导 242
9．3．1 不同绩效结果的反馈侧重点不同 242
9．3．2 根据员工的持续表现进行有针对性的绩效辅导 244
9．3．3 基于员工发展阶段开展绩效辅导 244
9．4 绩差人员的改进计划 246
9．4．1 诊断分析绩差原因 246
9．4．2 有针对性地制订绩效改进计划 248
9．4．3 实施绩效改进计划 250
第10 章 绩效激励设计
10．1 用合理的价值分配撬动更大的价值创造 254
10．1．1 价值分配要向奋斗者倾斜 254
10．1．2 设计合理的薪酬激励制度 255
10．1．3 最佳贡献时间段给予最佳回报 257
10．2 薪酬包弹性管控机制 258
10．2．1 以贡献定薪酬 259
10．2．2 薪酬包的弹性管控与调整 260
10．2．3 战略补贴不纳入部门成本 264
10．3 推行获取分享制，多劳多得 265
10．3．1 实施自下而上的获取分享制 265
10．3．2 奖金体现绩效与贡献，多劳多得 266
10．3．3 “给火车头加满油”，激发员工奋斗热情 268
10．4 用合伙人制度绑定奋斗者，共创
共享 269
10．4．1 形成合伙人制度，稳定骨干团队 270
10．4．2 以股权激励捆绑关键人才 271
10．4．3 动态化调整优化股权激励制度 273
10．5 明确福利的保障意图，控制福利成本 275
10．5．1 制定多元化福利保障体系 275
10．5．2 福利制度不能导向“太平主义” 277
10．5．3 福利保障要向艰苦地区倾斜 278
参考文献 280
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