低风险商业模式设计

　　在激烈的商业竞争中，那些能够创业成功并实现可持续发展的企业，都是基于其独特的商业模式才赢得了生存空间与丰厚利润。如何设计商业模式才能如市场中的那些胜出者一样，形成竞争对手难以复制、无法超越的核心竞争力？《低风险商业模式设计》从风险因素、设计要点、价值主张、维度攻击、极简原则、创新途径、利润来源以及实践测试8个角度入手，为企业商业模式创新提供了完整、明确的路径，帮助企业以较低的风险推进商业模式变革，从而化挑战为机遇，实现换道超车，形成竞争优势。《低风险商业模式设计》内容理论严谨、观点明确、方法有效，不管是投资人、创业者还是企业管理者，都可从中获得有益的启示。

　　慧杰中国十大管理讲师改革开放40周年中国管理杰出人物慧杰咨询创始人营销管理专家曾为多家知名企业提供咨询和指导服务

目 录
第一章 最好的商业模式是低风险 // 1
1．1 注重长期利益，不要只赚快钱 // 2
1．1．1 赚快钱的典型行为：只看重短期利益 // 2
1．1．2 把长期利益放在第一位 // 3
1．2 有潜力的市场+有消费力的用户＝无限的前景 // 6
1．2．1 有潜力的市场才有盈利空间 // 6
1．2．2 用户有消费力，企业才能赚钱 // 8
1．3 低风险的商业模式都是独一无二的 // 9
1．3．1 把握全新的市场机会 // 9
1．3．2 立足产业价值链进行整合 // 10
1．3．3 重视企业价值链的整合 // 12
1．4 打造击退竞争对手的核心竞争力 // 13
1．4．1 打造核心竞争力的前提是不分散原有优势 // 13
1．4．2 产品与技术联动，形成“1+1＞2”的协同力 // 14
1．4．3 运用“长板原理”，建立优势壁垒 // 16
1．5 做某个细分领域的领头羊 // 17
1．5．1 简单的服务 // 17
1．5．2 在细分市场上满足用户需求 // 19
1．5．3 创造一个独特的价值定位 // 21
1．5．4 配合精准的营销与宣传 // 22
1．6 为企业打造能“自我复制”的商业模式 // 23
1．6．1 流程复制：复杂的动作简单化 // 24
1．6．2 人才复制：流动的人才固定化 // 25
1．6．3 知识复制：已有的经验复利化 // 27
第二章 成功的商业模式是如何设计出来的 // 31
2．1 视觉化思考下的商业模式 // 32
2．1．1 九大要素，组成完整的商业模式 // 32
2．1．2 用九要素绘制商业模式画布 // 33
2．2 利用移情图洞察潜在目标用户 // 35
2．2．1 理解用户需求，业务开发才会有价值 // 36
2．2．2 该听取和忽略哪些用户意见 // 37
2．2．3 运用移情图发现痛点、提出解决方案 // 38
2．2．4 制作基于商业模式设计的用户画像 // 39
2．3 遵循原则的设计，商业模式都不会太差 // 42
2．3．1 生态圈是共同体的进化产物 // 42
2．3．2 生态型企业，拥有更多盈利可能性 // 43
2．4 营造生态圈的三大要素 // 45
2．4．1 增加高异质伙伴，丰富生态圈 // 45
2．4．2 立足嵌入性，紧密彼此联动关系 // 47
2．4．3 做好互惠性，达成多方共赢 // 49
2．5 谁能激发生态圈活力，谁就能创造最大价值 // 49
2．5．1 分析利益相关者，确定业务系统关键 // 50
2．5．2 以共赢合作为基础，获取利益相关者的全力支持 // 52
2．6 为商业模式设置自我驱动的能力 // 53
2．6．1 告别利润低谷，进入利润高峰 // 54
2．6．2 消除致命短板，去除发展隐患 // 54
2．6．3 一定要占领产业制高点 // 56
2．6．4 超越用户价值，统一三大价值 // 57
第三章 价值主张是构建商业模式的核心环节 // 61
3．1 为企业带来利润，为用户创造价值 // 62
3．1．1 价值主张是所有商业模式的起点与核心 // 62
3．1．2 价值主张是密切与消费者之间关系的决定因素 // 63
3．1．3 价值主张是企业调整内部行动的关键 // 64
3．2 建模：确立出发点，构建价值主张 // 66
3．2．1 功能主导的价值主张 // 66
3．2．2 情感主导的价值主张 // 67
3．2．3 自我表达的价值主张 // 68
3．3 基因：输入价值基因，打造值钱模式 // 69
3．3．1 立足三原则提炼价值主张 // 70
3．3．2 九大低风险的价值基因 // 71
3．4 分析：从用户的痛点和利益点出发寻找价值主张 // 74
3．4．1 用户想要的才有价值 // 75
3．4．2 理解用户痛点 // 76
3．5 描述：利用价值地图讲清如何创造价值 // 78
3．5．1 先明确产品与服务的重点发展方向 // 79
3．5．2 立足用户痛点，设计痛点解决方案 // 80
3．5．3 立足用户收益，设计收益创造方案 // 83
3．6 深入：进一步研究用户，把价值主张具体化 // 85
3．6．1 明确用户画像 // 85
3．6．2 给用户贴准标签 // 86
3．6．3 立足用户画像，设计价值主张 // 88
3．7 甄别：挑选匹配的价值主张，找到对应的商业模式 // 89
3．7．1 用不同方法甄选价值主张 // 90
3．7．2 利用五问法，寻找用户的共鸣点 // 91
3．7．3 利用MVP法寻找可行的商业模式 // 92
第四章 从不同竞争维度击败对手 // 95
4．1 升维思考，降维攻击，全维增长 // 96
4．1．1 升维思考，让企业看清全局 // 96
4．1．2 点线面体思维，助力企业降维攻击 // 97
4．1．3 发展好点，才有机会全维攻击 // 100
4．2 全新思维：差异+极简=自增长 // 101
4．2．1 依靠差异化发展避开红海 // 101
4．2．2 用极简呈现来凸显商业模式 // 103
4．3 掌握规则：占据稀缺资源，才能无可替代 // 104
4．3．1 稀缺的才是有价值的 // 104
4．3．2 寻找稀缺资源，让自己不可替代 // 105
4．3．3 品牌才是新的稀缺资源 // 106
4．4 主场优势：我的地盘我做主 // 107
4．4．1 立足价值链分析商业模式，才能找到真正的价值所在 // 108
4．4．2 解析产业价值链，占据优势位置 // 109
4．4．3 找准自己在价值链中的位置 // 111
4．5 扩展维度：一个维度变为三个维度 // 112
4．5．1 深耕、专精，赢得细分品类的竞争 // 112
4．5．2 开发利润节点，助力产品品牌化竞争 // 114
4．6 确定打法：找到匹配度最高的攻击方法 // 115
4．6．1 站在利益角度考虑阻力和助力 // 116
4．6．2 关键资源能力是打造竞争优势的根本 // 116
第五章 商业模式极简化，企业价值最大化 // 119
5．1 减掉多余机构，进行极简化管理 // 120
5．1．1 企业太过复杂，便会增加失败概率 // 120
5．1．2 越简单，越容易成功 // 121
5．1．3 简化管理，才能获得快速反应能力 // 122
5．2 工作流程少一道，商业模式快一步 // 123
5．2．1 明确三种流程优化方法 // 123
5．2．2 优化流程，以简、少为原则 // 128
5．3 3个人干5个人的活，拿4个人的工资 // 132
5．3．1 依人定岗定编，给稀缺人才充足发展空间 // 132
5．3．2 内部转包，将雇佣关系转化为合作关系 // 133
5．3．3 非核心职能外包，专注于自己擅长的事 // 134
5．4 资产做得“轻”，企业跑得“快” // 136
5．4．1 当重资产不能创造价值时，放弃重资产模式 // 136
5．4．2 立足已有特定资源，寻找新的利润增长点 // 136
5．4．3 做轻资产，依托于知识，发展于品牌 // 137
5．5 业务简单专一的商业模式最有爆发力 // 139
5．5．1 业务简单专一，盈利潜力更大 // 139
5．5．2 三种专一策略，保持业务体系简单 // 140
5．5．3 立足二八原则做出取舍 // 141
5．6 减少利润流向他方，保证充足现金流 // 143
5．6．1 好的商业模式才能保证现金流 // 143
5．6．2 创造以本企业为核心的现金流链条 // 144
5．6．3 管理现金流，减少现金支出 // 145
5．7 好的商业模式不需要复杂的营销系统 // 146
5．7．1 立足产品价值找出目标用户 // 146
5．7．2 进一步分解与定性目标用户 // 147
5．7．3 聚焦产品价值选择推广渠道 // 147
第六章 打破商业模式创新窘境 // 149
6．1 遵循先天基因，提升创新成功率 // 150
6．1．1 企业基因决定企业的发展状态 // 150
6．1．2 立足企业基因进行创新 // 151
6．1．3 进入第一象限，规避第三象限 // 152
6．2 确定商业模式创新的五个方向 // 153
6．2．1 从改变用户需求入手 // 154
6．2．2 从行规造成的用户痛点入手 // 154
6．2．3 从改变企业的利润来源与生存方式入手 // 155
6．2．4 从打破行业边界入手 // 155
6．2．5 从改变利益相关者的定位入手 // 156
6．3 用破坏性创新破除企业窘境 // 157
6．3．1 破坏性创新的关键：改变原有技术发展路径 // 157
6．3．2 实现破坏性创新的三个路径 // 159
6．3．3 破坏性创新成功的前提：先机优势 // 160
6．4 寻找金字塔底层的财富 // 161
6．4．1 最好的掘金地：低端市场潜力巨大 // 161
6．4．2 在被过度满足的市场上做文章 // 163
6．4．3 掘金消费降级市场，提供优质低价产品 // 163
6．5 学习硅谷雨林法则 // 164
6．5．1 硅谷式创新：只提供让天才生长的环境 // 164
6．5．2 普通企业也可用的创新理念 // 166
6．6 创新四维：发现→破解→再造→升维 // 167
6．6．1 发现新的价值空间 // 167
6．6．2 破解价值锁 // 168
6．6．3 再造收入与成本结构 // 170
6．6．4 升维企业生态圈 // 171
第七章 向商业模式要更多利润 // 173
7．1 入场费、过路费、停车费 // 174
7．1．1 入场费：一次性收费 // 175
7．1．2 过路费：按次收费 // 176
7．1．3 停车费：持续性收费 // 177
7．2 三大利润律解决商业模式盈利问题 // 178
7．2．1 流失律：发现自身流失的利润 // 178
7．2．2 流向律：环顾行业，预知未来利润流向 // 179
7．2．3 边缘律：寻找价值蓝海，在边缘市场创新 // 181
7．3 改变四大变量，用商业模式增加收入 // 182
7．3．1 降低价格 // 183
7．3．2 提高消费频次 // 184
7．3．3 增加用户人数 // 185
7．3．4 提升价格 // 186
7．4 成本足够低时，革命性商业模式便出现 // 187
7．4．1 成本优化的三大方向 // 187
7．4．2 降低费用便是增加利润 // 188
7．4．3 重资产企业要优先使用成本优化 // 189
7．4．4 简单三步，重新审视企业的成本链 // 190
7．5 用剥洋葱法找到多种盈利方式 // 193
7．5．1 一问：企业是否处于价值链的高利润环节 // 193
7．5．2 二问：企业是多渠道还是单渠道盈利 // 194
7．5．3 三问：是否能在固定、剩余和分成之间形成变动 // 195
第八章 测试后才知道商业模式的可行性 // 197
8．1 测试商业模式对消费者与资本的吸引力 // 198
8．1．1 明确市场与行业的区别 // 198
8．1．2 测试宏观层面的市场吸引力 // 199
8．1．3 测试微观层面的市场吸引力 // 199
8．1．4 测试宏观层面的行业吸引力 // 201
8．1．5 测试微观层面的行业吸引力 // 202
8．2 用蓝海战略评估商业模式创新 // 203
8．2．1 蓝海战略的关键是进行价值创新 // 204
8．2．2 太阳马戏团，实现低成本高价值 // 205
8．3 确定商业模式是否陷入这五个陷阱 // 207
8．3．1 陷阱1：一味照搬他人的商业模式 // 207
8．3．2 陷阱2：能力不足却考虑更高层次的事 // 208
8．3．3 陷阱3：一条路走到黑 // 209
8．3．4 陷阱4：把商业模式当成“护城河” // 210
8．3．5 陷阱5：把利润视为一切 // 211