团队赋能：打造快速成长的高效能团队

　　本书为《华尔街日报》畅销书，已故美国管理学大师，《高效能人士的7个习惯》作者史蒂芬.柯维为本书作序推荐。 作者通过与150多位世界知名企业高管的交谈，结合自身多年的管理经验，提出了关于领导力、激励团队的quan威方法论。作者将领导者归为两类：为团队赋能的乘法领导者和限制团队发展的除法领导者。与除法领导者不同，乘法领导者更能吸引有天赋、有创造力的员工，因为他们懂得如何为员工创造展现自己的平台；他们会在需要的时候做决策；他们乐于在培养人才方面投入更多的资金和精力。同时作者也提出了成为乘法领导者的五个关键性法则：吸引人才、解放束缚、激励员工、群策群力、培养天才。

　　莉兹.怀斯曼 全球10大领导力专家之一，全球50大管理思想家（Thinkers50）之一，美国quanwei策略执行和领导力顾问，曾任全球第二软件公司——甲骨文公司高管17年之久，为苹果、迪士尼、EBay/PayPal、Facebook、GAP、谷歌、微软、耐克、推特等世界巨头公司提供人力资源培训咨询服务。怀斯曼在领导力及集体智慧领域研究上有极优异的表现，并为《哈佛商业评论》等著名商业与领导力相关期刊撰稿，对如何调动员工的积极性、发挥每个员工的潜能有十分quan威的见解。

第一章 赋能领导，为团队带来 1+1>2 的倍增效应
赋能领导是会做乘法的领导
所谓的倍增效应就是乘法效应
团队赋能的五大法则
总结：乘法领导者与除法领导者的对比

第二章 为团队赋能需要“吸引人才”
eBay 总经理高效迈进的背后推动力
好领导是人才磁石，差领导是事业杀手
人才吸引者和帝国制造者的处事方式
总结：帝国建造者与人才吸引者的对比

第三章 为团队赋能需要“解放束缚”
小领导也有大智慧
解放束缚才能自由赋能
束缚解放者的处事方式
总结：专制者与解放者的对比

第四章 为团队赋能需要“挑战不知道”
年轻的天才之间只差一个“不可能”
好领导喜欢“挑战不知道”，差领导“只做我知道”
“挑战者”和“万事通”的处事方式
如何成为一个挑战不知道的人
总结：“万事通”与“挑战者”的对比

第五章 为团队赋能需要“群策群力”
跨国软件公司前景悲观的启示
赋能领导的每个决策都来自于团队的辩论
辩论发起者与独裁者的处事方式
如何群策群力收获人心
总结：独裁者与辩论发起者的对比

第六章 为团队赋能需要“投资团队”
为团队赋能的领导不会让团队产生依赖
赋能领导赋予能动，从不事必躬亲
投资者与管理者的处事方式
真正的投资团队是连续不断的效应
总结：管理者与投资者的对比

第七章 限制团队发展的行为不经意间就出现在美好的愿景中
美好的初衷未必会带来美好的结果
什么样的领导会在无意间限制团队的发展
有意识地规避限制团队发展的行为
总结：无意型除法领导者的特点与规避方法

第八章 如何与限制团队发展的领导共事
不能改变领导，就改变自己
限制团队发展是一个恶性循环
如何改变自我，进而改变领导
总结：如何与限制团队发展的领导者共事

第九章 赋能领导应该打造自我还是成就团队
硅谷传奇导师成功背后的反思
五种方法加速迈进赋能领导行列
倍增团队被赋予的是一种赋能文化
进入更深层次的领导文化
好领导是成为天才，还是打造天才
总结：如何成为赋能领导者

附录 A 研究过程
附录 B 常见问题
附录 C 赋能领导者清单
附录 D 赋能领导者讨论指南
附录 E 赋能领导者实验