先学半个华为：文化、战略、业务、人才管理实践

　　正如任正非说，华为没有成功，只有成长。华为的管理没有秘密，你完全可以复制，任何人都可以学，华为没有什么背景，也没有什么依靠，更没有什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。除了比别人少喝点咖啡，多干一点活以外，我们比别人没有什么长处。本书从奋斗的土壤、奋斗的方向、奋斗的源泉与奋斗的基础等几个方面进行阐述与分享，希望给你及你的管理带来新的管理思考与启发。

　　廖维组织绩效提升与流程管理专家 拥有近20年管理实践经验，曾任职华为公司、同洲电子及特发集团等多家世界500强企业及龙头企业。跨域电子制造、IT通讯及系统集成等业务领域，历经外企、民企及国企等多家世界500强企业的管理实践历练，具有丰富的一线业务经验和管理实践，历任流程管理专家与流程管理总监、管理部总经理及企业大学校长等岗位，尤其是基于组织绩效提升的“双轮”驱动管理模式具有丰富的实践运营经验，

目录
推荐序 / Ⅰ
前言 / Ⅲ
第 1 章华为管理实践：开放、灰度与妥协
1．1 回归原始商业本质的管理哲学 / 2
1．1．1 客户导向：为客户创造价值是华为存在的唯一理由 / 3
1．1．2 艰苦奋斗：坚持以奋斗者为本的价值观 / 5
1．1．3 利益共享：力出一孔，利出一孔 / 7
1．2 发展是解决一切问题的根本 / 8
1．2．1 避免权利拥挤 / 9
1．2．2 缓解知识过剩 / 10
1．2．3 降低人才密度 / 11
1．3 以生存为底线的三大管理原则 / 12
1．3．1 结果导向，激活过程 / 12
1．3．2 以规则的确定性来管理结果的不确定性 / 14
1．3．3 乱中求治、治中有乱 / 15
1．4 一个基因、三个价值链的管理模式 / 16
1．4．1 秉承企业的文化基因 / 16
1．4．2 努力实现公司战略 / 18
1．4．3 业务管理平台建设 / 18
1．4．4 科学开展人才管理价值链 / 20
1．5 经验总结 / 21
第 2 章思想统一平台：文化管理实践
2．1 文化的基本内容要求 / 23
2．1．1 企业文化的表现 / 23
2．1．2 企业文化的演进 / 25
2．2 华为文化管理实践的形成过程 / 27
2．2．1 1987—1992 年：创业阶段 / 28
2．2．2 1992—2000 年：中国国内市场拓展阶段 / 31
2．2．3 2000 年至今：全球市场发展阶段 / 32
2．3 华为的文化实践形式 / 38
2．3．1 干部以身作则传承文化价值观 / 38
2．3．2 构建顶层机制、制度和流程 / 38
2．3．3 举行仪式与范式 / 39
2．3．4 搭建传播平台，立体沟通 / 40
2．3．5 华为的跨文化管理 / 43
2．4 经验总结 / 44
第3 章目标统一平台：力出一孔
3．1 BLM 模型引入及实践 / 46
3．1．1 BLM 模型介绍 / 46
3．1．2 战略目标的解码：SP-BP-KPI-PBC / 56
3．2 目标分解——战略解码 / 60
3．2．1 战略解码的横向思路 / 60
3．2．2 战略解码的纵向思路：构建从SP 到PBC 的闭环 / 65
3．3 战略执行与实施 / 65
3．3．1 执行——关键任务及依赖关系 / 65
3．3．2 执行——人才保障 / 67
3．3．3 构建正式组织 / 69
3．3．4 营造氛围与文化 / 70
3．3．5 领导力是根本 / 71
3．3．6 价值观是基础 / 73
3．4 经验总结 / 74
第4 章业务管理平台：流程管理
4．1 流程管理的核心理念 / 77
4．2 流程管理发展的阶段 / 79
4．2．1 1998—2008 年：先僵化、后优化、再固化 / 80
4．2．2 2009—2013 年：让听见炮火的人来决策 / 81
4．2．3 2014 年至今：端到端流程体系的优化与完善 / 82
4．2．4 华为流程管理体系框架 / 82
4．3 典型流程体系介绍 / 85
4．3．1 集成产品开发 / 85
4．3．2 集成供应链 / 89
4．3．3 客户关系管理 / 92
4．3．4 从线索到回款 / 92
4．4 流程管理的方法论 / 95
4．4．1 流程管理就是变革 / 96
4．4．2 流程管理建设三部曲 / 96
4．4．3 建立长效机制 / 102
4．5 经验总结 / 104
第5 章干部管理平台：以奋斗者为本
5．1 人才发展的理念 / 107
5．1．1 培养所有的管理者 / 107
5．1．2 将焦点放在明天的需求上 / 109
5．1．3 只有视企业为整体，才能提升一个人的视野 / 109
5．1．4 给予管理者一份契合实际的、追求绩效的工作 / 109
5．1．5 真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程 / 109
5．1．6 当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的
需求 / 110
5．2 干部能力发展路径与方法 / 110
5．2．1 干部能力发展路径 / 110
5．2．2 干部能力发展主要模式“721” / 111
5．2．3 华为大学干部培训 / 111
5．3 干部的使命与要求 / 112
5．3．1 华为干部的使命和责任 / 112
5．3．2 对干部的个人要求 / 114
5．4 将军是打出来的 / 114
5．4．1 华为干部的成长轨迹 / 115
5．4．2 “秀才”到“将军”四步曲 / 116
5．4．3 干部能上能下 / 118
5．4．4 轮岗：能左能右 / 120
5．4．5 干部选拔“三优先”原则 / 121
5．4．6 干部选拔的关键行为标准 / 123
5．4．7 华为干部管理框架 / 124
5．5 华为干部领导力 / 125
5．5．1 干部领导力：“九条” / 125
5．5．2 干部 “四力”十二要素 / 127
5．5．3 提升干部领导力的具体做法 / 130
5．6 干部的监察机制 / 131
5．6．1 干部监察 / 131
5．6．2 干部监察机制：自我约束和制度约束两手抓 / 131
5．7 经验总结 / 132
第6 章人才激励平台：利出一孔
6．1 人才激励的基本原理 / 135
6．1．1 马斯洛需求层次理论 / 136
6．1．2 双因素理论 / 137
6．1．3 公平理论 / 137
6．1．4 期望理论 / 138
6．2 华为激励理念 / 138
6．2．1 绝不让雷锋吃亏：“导向冲锋”的激励理念 / 139
6．2．2 给火车头加满油：拉开差距 / 140
6．2．3 激励制度变革：从分配制向获取分享制 / 142
6．3 华为人才激励的方式 / 143
6．3．1 物质激励 / 143
6．3．2 非物质激励 / 145
6．4 股权激励 / 147
6．4．1 股权激励的八个确定 / 147
6．4．2 股权激励的筹资功能 / 150
6．4．3 华为股权激励的基本手段：虚拟受限股权激励 / 150
6．4．4 华为股权激励的创新手段：TUP 的激励机制 / 153
6．5 经验总结 / 158
第7 章管理变革
7．1 变革的核心理念 / 161
7．1．1 管理变革是企业实现愿景使命的重要管理措施 / 162
7．1．2 华为开展企业变革的驱动力 / 162
7．1．3 华为对变革时机的选择 / 165
7．1．4 华为开展管理变革的内容 / 165
7．2 华为发展过程中的典型变革事件 / 169
7．2．1 市场部干部集体大辞职 / 170
7．2．2 全球化组织变革 / 171
7．2．3 主业务流程变革 / 172
7．2．4 研发“呆死料”大会 / 173
7．3 华为的管理变革之道 / 174
7．3．1 变革管理 / 174
7．3．2 变革设计 / 175
7．3．3 变革的方法和节奏 / 175
7．3．4 变革推行 / 175
7．4 经验总结 / 176