A01#/B02#作为全球最大的整合传播集团之一，奥美公司为众多世界知名的品牌提供专业性的策略顾问和传播服务，如广告、顾客关系营销、公共关系、互动营销、促销和视觉管理等。而奥美自身，也成为了一个值得尊重、高品质、有着非凡创造力和才智的品牌。知识的分享与传承一直是奥美公司引以为傲的企业文化。先前出版的《奥美的观点I）、《奥美的观点II》以及《奥美的观点III》，成功地将奥美公司长久积淀与创新探索而得到的思考模式与运作方法同读者分享，并获得了极大的回响。最新的《奥美的观点IV》，汇集了来自全球奥美公司全球同仁的精彩文章，涵盖品牌、经营、客户服务、公关、创意等诸多关键议题，更专门提到日渐崛起的网络和行动营销，使读者得以分享奥美公司所独有的专业工具有原则和运用，以及成功案例。同时，还可以洞悉奥美公司是如何应对环境的变幻，以保持领地先地位的，并领略在时空变迁中保持恒久魅力的奥美文化。

家族企业作为一种经济组织形式，源远流长、久盛不衰。自企业产生以来，人类社会经历了农业社会、前工业社会、工业社会，现在正逐步走向信息时代为标志的后工业社会。无论是在已经历的，或是在正步入的社会形态中，家族企业都普遍地生存和发展着。而且，家族企业制度不仅在家族价值观浓厚的泛东亚儒家文化圈內的国家和地区占据重要地位，即使是在崇尚个人理性、社会信息传递渠道通达、市场相对规范的欧关发达市场经济国家里，家族经营和家族控制的企业仍然是一种普遍而重要的企业组织形态。在《财富》杂志的前500家大企业中，三分之一由某个家族控制，而它们都是世界上卓有成就的公司。具体就中国个案来看，自改革开放以来，作为推动经济高速发展重要力量的私营企业申的绝大多数都具有鲜明的家族性。这些家族企业经历了由少到多，从传统行业到信息、生物等高新技术领域，从零星、分散的家族小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大型企业集团的快速发展。它们对中国的劳动就业、社会稳定和经济增长等都具有不可替代的作用。与事实相悖的是，家族企业在经济学中一般被认为是一种已经被现代公司制度所淘汰的前现代企业组织形态，以至于一提到家族企业，人们常会自然地和生产落伍、没有效率、裙带关系等种种负面评价联系在一起。如果家族企业制度是一种低效、落后的制度安排，那么，当今中外家族企业的普遍存在便是一种背离经济人“理性选择”假定的现象。虽然，我们不否定家族企业是家族规则与企业规则相互融合的一种经济组织，但家族企业首先是一个在竞争性市场上谋求生存的经营实体，在自由竞争这一“看不见的手”的硬性约束下，家族利益目标的实现必须以企业盈利为前提。如果家族企业制度本身不存在效率基础，那么创业者及其家族的企业制度选择行为即使是对家族利益而言也是非理性的。基于上述认识，本书尝试着以现代企业制度的结构框架为参照系，建立一个用于分析家族企业制度结构的理论逻辑构架。本书证明，家族企业制度同样是由排他性的产权制度、公司治理结构、管理制度及契约化行为约束机制这些不同的制度层面及其相互之间的作用而构成的。在这一结构框架內，本书逐一解析家族企业的制度构成要件，以经济学方法探讨经济主体对这种基于非交易合约的制度安排作出自愿选择行为背后的原因，从而对这种所谓“非理性”的制度结构作出可能的经济学解释。在全面分析的基础上，本书认为，所谓“最优”的企业制度取决于在成本与收益之间的权衡以及在不同的制度结构之间的权衡，没有哪一种企业制度结构可以无条件地达到最优。

全景白描后德隆时代的曲折历程，独立阐释市场化重组的实践与困境。"德隆事件"自案发后一直是舆论的关注焦点，是建国以来数额最大的金融证券案。本书为经济纪实类作品，记录了德隆集团最后的600天，讲述了一个正在坠向深渊的超大民营企业，如何努力自救，如何与各方利益集团博弈，又如何试图捆绑国家机器得到救赎；一个激进的民营企业，如何与一个强势的大型国企合作，探索中国所谓的第一场市场化重组，又如何产生摩擦、分歧、争执；一个快速发迹的民间金融玩家，如何在中国早期资本市场的法律缝隙里疯狂生长，又如何直线陨落，沦为罪犯，深度触摸中国第三代民企沉重的存续命题。自04年宏观调控以来，中国一些高负债大型企业集团的资金链屡屡告急，其中又以德隆这个超大民营企业的崩溃为最。18年来，它在中国的金融、产业两界，凭借强大的资本运作能力和大胆延展的想象力，为自己塑造了一个俘获者的形象。可惜，理想的龙种收获的却是现实的跳蚤一一它最终迎来的是一个被俘获的结局。本书正是要告诉你：一个正在坠向深渊的超大民营企业，如何努力自救，如何与各方利益集团博弈，又如何试图捆绑国家机器得到救赎；一个激进的民营企业，如何与一个强势的大型国企合作，探索中国所谓的第一场市场化重组，又如何产生摩擦、分歧、争执；一个快速发迹的民间金融玩家，如何在中国早期资本市场的法律缝隙里疯狂生长，又如何直线陨落，沦为罪犯。在德隆生命的最后600天里，它深度触摸了中国第三代民企沉重的存续命题。

这是一本关于成长的书，其特别意义在于，大多数公司都正在或将要面对竞争加剧、利润降低的市场环境。如何才能在这样艰难的市场环境中，突破重围并茁壮成长呢？ 许多人认为，战后的几十年是经济增长的黄金时期，企业都会如同条件反射般按部就班地增长。这虽然有些夸大的成分，但基本上是对的。对于大多数公司来说，在那段时期，获得快速、稳定的增长要比现在容易得多。回顾那段发展历程，许多大公司都是以一种看上去极其简单的模式建立起来的：研制出一个不错的产品，然后投放市场，再拼命去销售，走国际化，并购和联合。降低成本，尽可能地提高价格，不断通过广告扩大市场。 但是，很多商业人士已经开始认识到，在这种传统的商业增长模式下，危机已经滋生并开始蔓延。 这种传统的增长模式面临的第一个主要压力始于20世纪80年代中期。这个时期，业务创新者逐渐崛起。像西南航空（Southwest Airlines）、纽柯（Nucor，美国著名钢铁公司）、沃尔玛等大公司关注的已不再是产品创新，而是寻求更好的方法为顾客服务，以求在各自的行业内取得战略性的控制地位。这样，即使卖的产品和别人一样，他们也能创造出新的商业价值。 结果，数十亿美元的股东价值从传统的产业领导者，如联合航空公司（Unite d Airlines）、美国钢铁公司（u．S．Steel）、希尔斯公司（Sears）转移到了那些勇于创新的商界后起之秀身上。研究这些公司和其他行业领导者的商业创新方式，我们将受益匪浅。事实上，我们的很多客户，包括我们之前的几本书——《发现利润区》（Profit Zone）、《价值转移》和《赢利》等书的读者，已经在应用这些创新理念中获得了收益。 在过去的五年中，我们已经察觉到，一种新的令人不安的因素正在出现。那就是当价值转移（value migration）发生在两种商业模式之间时，会转变成为“价值流出（value outflow）”。也就是说，随着整个市场趋于饱和，传统的增长源泉也会逐渐枯竭，产品利润和股东收益将“流出”这个行业。 在今天的市场环境下，这种价值流出使业务创新者面临巨大挑战。很少有人能超越传统的产品服务界限，发现新的顾客需求。以西南航空为例，它建立了一种全新的点对点式航线系统，总成本也低于其他主要的航空公司，但是它出售的仍然只是标准的航空座位。它并没有使乘客的旅行发生多大变化，也没有在乘客登机前后，提供特殊服务而创造出新的需求。钢铁业的纽柯公司、零售业的沃尔玛和IT业的戴尔公司同样如此。尽管他们取得了一定的成功，但是他们基本上还都只是专注于产品（product—focused）的商业创新。P3-4

智者顺时而谋，愚者逆理而动，此话用在生意场，尤其恰当。生意能不能成功，关键在于你能不能抓准机会，及时出击获胜。我们做的准备，什么调集资金，装修门面，雇请店员，都是为了这一击的。如果错失良机，所有的准备都白费了，从何谈起赚钱。要说抓时机，大道理是好讲的。冬卖皮夹克，夏卖真丝绸，什么流行卖什么，只要神经健全的人，大体上是不会弄错的。但真正实践起来，又不那么简单。你看没看见专门夏天卖毛衣、冬天卖短衣反其道而行之的人，也能大赚其钱的？你看没看见老跟在流行浪潮后面的人而大亏其本的？可见抓时机也并非简单的事情。抓时机是一个大政方略问题。你要对生意场大趋势有所了解。在中国，做什么事总要抢个先，步人后尘，是难成大器的。遗憾的是，不少中国商人是不看书不看报不看电视新闻的，更谈不上通过各种途径掌握珍贵的信息。在现代信息社会，这些人是难以成为大商人的。抓时机更是一个经验和技巧的问题。识别机会，当然不凭空瞎猜，必须以在生意场上累积的大量经验资料为依据。在生意场混久了的生意人，不需要什么理论和技巧，也能对市场走向说出个一二三来。但是，仅凭经验，只能了解一般走向，碰到奇特的机缘，凭经验办事往往极易失误。所以，在经验之上，还必须有较好的识别力和随机应变的技巧。精明的生意人往往不埋头于日常事务之中，而保持眼观四路、耳听八方的警觉状态。对机会常有预见性，而不是见招拆招，疲于应付。例如，买股票应谷底买进、高峰卖出，这是一般原则，但精明人都见机行事，要抛出并不等到最高峰，要吃进也不等到谷底，不然。届时想抛抛不了，想吃吃不着。这就是技巧。大公司、大商店财大气粗、资本实力雄厚，一般淡市，它们尚能支撑。形势不好，甚至可以创造市场，引导潮流。小商小店就没有这个优势，所以必须顺势行事。另一方面，船小掉头快、店小包袱轻，无论是抽回资金、转变方向，都比大公司、大商店更容易，在捕捉机会时，往往走在大公司的前面。这又是小店独到的优势。因此，随机应变，不仅是小商小店必须掌握的基本功，而且是以小敌大的锐利武器。会不会灵活运用这一武器，就看生意人的道行了。P5-6

家电巨头科龙的变局，现在渐渐地远离了媒体追逐的焦点，几乎接近尘埃落定，成为历史了。但围绕事件本身展开的争论，其影响却更加深远，给我们留下来的思考却远未结束。 在中国经济改革和社会转型处在关键突破的敏感阶段，一件大家关注的事件，或因为被媒体和某些人炒作后被人关注的事件，都会对我们的经济生活和社会生活产生许多超乎预测的影响，甚至是颠覆性的作用。其实科龙事件，已经不是一个企业家的沉浮或一家企业成败的问题，在某种程度上，它已经成为中国改革进程中的一个标志性事件。所以，理性的人们不仅看到事件本身，更会关注来自各个方面对事件的看法和评论。毕竟历史不仅仅是由"实事"构成的，也同样包括人们"对实事的评论"!

如何成功创意成了多数企业的难题！读读这本书吧，看看成功创意有什么秘诀！本书主要内容包括：企划创意、投资创意、商旅故事几方面。主要介绍创意与创新的理念谋划与严密的准备。本书没有艰深的理论，没有难懂的术语，只有若干通俗易懂的小文。从结构上看，有故事，有点评，故事娓娓道来，点评恰到好处；从内容上看，既有赚钱的绝招，又有策划的妙法，平淡中体现创意，直白中透露高招。

《财富人生》实行了严格的四个审制：一审是节目选题，通过之后才能联络嘉宾。二审是录制前的节目文案，讨论确定了该档访谈的主题、结构等才能进演播室。三审是节目的初编版，过关才能进入后期制作。四审是播出版，终审后才是一个节目的完成。其次是激励机制。激励就是节目的优劣与节目编导的经济收入直接挂钩。依据现在的实际情况，节目的收视率是目前较为合理的参考坐标。在节目播出了一个小时期之后，就确定了收视率的一个指数为考核的基本奖金值，由此确定与收视率上下相联的各档奖金。电视改变了人类20世纪的生活，电视节目的再上台阶离不开电视节目制作中生产关系的不断革命。革命的概念包括了节目的探索和创新，更包括了建立能积极推动节目生产以及发展的管理和经营创新。《财富人生》年的行走还是有点中踉跄，留下的脚印，多少有些深浅不一。前面的路还长，但有了年里52位嘉宾给予我们前进的营养，给予我们榜样的力量，我们也要在改变生活同时改变自己，或者也稍稍改变一下电视。榜样的力量是无穷的。

[编辑推荐]一幅描摹150年法国商业与生活的历史画卷，一部刻画几代机敏与远见、愿景与坚持的品牌史诗，一种彰显天赋与品质、决心与勇气的企业家精神。150年的成功与挫折，进退与妥协，5代人的天赋与信念，呵护与坚守。伴随着探险的热潮、摩登时代的旅游的兴起，路易·威登历经了世纪的交替、时尚的革新、人类活动空间的变化、社会的进步和几次战争，创造了一个法国家族的神话。在这漫长的辉煌岁月中，路易·威登的名字、品牌标志、传奇经历为这个品牌大放异彩。威登家族的天赋在路易、乔治、卡斯顿、亨利、克劳德这一代又一代的成员身上得到证明，这一天赋让跨进威登店中的客人得到了他们最为需要的东西：一种独一无二的感觉，一种与国王同享注目、与王子同享魅力的殊荣。ig">本书讲述威登家祖孙几代创建“路易·威登”这一百年品牌的故事。作者把威登的故事放在一个宏大的历史背景中，将威登家族的创业故事与对时代精神的进步、人类心灵与自由的扩展、商业的变革等的叙述有机结合起来，使我们更好地了解威登家族五代人所展现出来的卓越的企业家精神。从路易·威登创业的故事中，我们能够得到如何使一个品牌延续百年而不衰的宝贵启示。卓越的企业家善于捕捉时代进步和风尚变化的消息，理解人类不断进步的物质与精神需求，使自己的产品始终站在历史进步的前沿，去倡导推动一种新的生活方式。路易·威登的成功就很清晰地表现了这一点。

一部以晋商为题材的电视剧《乔家大院》的热播，引起人们对晋商的极大兴趣。该剧以晋商中的杰出代表乔致庸的一生为主线，给我们讲述了一个可歌可泣的传奇故事。但由于该剧偏重于故事性和传奇性，所以对晋商并未进行深入细致的描写，而乔致庸一人也并不能代表整个晋商史；另一方面，由于市面上关于晋商的书籍又多以历史事实为主，其研究性大于可读性，故此，本书编者本着为广大读者服务的目的，经过多方考究，在材料的使用及篇章的布局上大费功夫，以此编著了《晋商——中国第一商邦的经营之道》一书。本书全面地到位地对晋商历史进行了描画，包括其发迹的历程，繁华时的盛景，衰落的原因以及经营、用人、生存等各方面的策略特点。又从现实需要出发，从晋商兴衰的启示中给我们现今的企业经营者指出一个些谬误和弊端，最后再从数以百计的晋商和精心挑选了十名作为代表人物，通过他们的商业生涯个体上对晋商进行了描述，力图追寻他们的整体风格，相信一定能让读者朋友不虚此“读”。