企业的文化竞争力问题是任何企业在发展壮大的过程中都必然会遇到的问题，它是一个“发展瓶颈”。现代社会消费的文化趋向更是突出了企业文化力的重要性，丛书中的《企业文化和学习型组织策划》比以此为中心展开论述。《核心竞争力与资源整合策划》也是以企业自身实力策划为主要内容的论著，企业的自身竞争力是企业立足于市场的根基，维持、增强企业自身的竞争力的关键是整合企业资源，集中精力于企业的核心业务，铸造企业核心竞争力。企业在通过策划增强实力的同时，还需要基于企业自身的能力，向外部宣传自己以及自己的产品或服务，在市场公众心目中塑造良好的、有吸引力的企业形象和品牌形象。这就是《品牌战略与产品推广策划》、《公共关系与企业文宣策划》两本书的主要内容。在市场之中，企业必须考虑如何更好地拓展市场，最大限度地赢得客户，这时候，《营销渠道与客户关系策划》应该是一个有用的战略决策的借鉴工具。除此之外，企业关心的重点当然还有尽可能地降低生产运营成本，提高企业效益。在这方面，实现企业物流供应链的高效运作是一个有效的途径。并且，良好的供应链管理和物流策划，尤其是第三方物流策划更可以帮助企业专著于核心业务，增强企业整体竞争力，本丛书的《供应健管理与第三方物流策划》的目的正在于此。将这六本书的内容综合有效运用，就可以构成一个基本完善的企业战略策略策划的核心体系。为了能让广大读者更好地借鉴已有的理论成果和实践经验，将之发展创新，本丛书在编写中遵循理论与实际相结合的原则，在阐述相关理论的同时，利用具有针对性的现实生动事例来对理论加以深化和扩展，实现理论与实际的有机结合。总之，我们推出这套丛书的目的和丛书的价值就是为志在长远持续发展的企业提供一个具有现实可行性、有效性的借鉴。相信这一套丛书也能够为处于日益规范化市场环境中那些具有长远发展前景的企业的运营提供理论和实践上的帮助。

李书福，打响中国足球“反黑”第一枪的人，掀起轿车降价狂飙的人，不流血不流泪做大事的人，带着吉利走向“吉利”的人。他是一个农民的儿子，从给人照相开始，到生产电冰箱，搞装饰材料，制造出中国第一辆踏板摩托车，创办了北京吉利大学，最终生产了“吉利轿车”。这位“吉利集团”的董事长用了不到20年的时间，拥有了几十亿财富，被美国《福布斯》连续三年列入中国富豪排行榜。本书通过李书福的成长经历总结和提炼出的“十八条戒律”，将给你堤示很多经验和技巧，一本真正“开卷有益”的书。

一开始时，公司的商标十分缺乏想像力，图案是一个人坐在苹果树下。不久之后，又改成一个比较具亲和力的彩色苹果，而且还被咬了一口，到今天为止，这仍是电脑业界最著名的商标。乔布斯不仅擅长行销自己的产品，更在做公司形象的推广工作。（有人说，苹果上被咬一口是为了避免人们当它是个樱桃。）惠普是一家由工程师在运作的企业，他们的顾客也是工程师。英特尔则是不直接面对用户。然而，苹果电脑并不一样，他们的顾客是一般大众。尽管乔布斯经常怒目而视的表情和他瘦削的身躯不太协调，但是他散发出的热忱十分吸引人。他是个十分有天分的销售人员，懂得如何散发自己独特的魅力。在参加安那罕的电脑论坛时，乔布斯花尽心思想要吸引所有与会者的目光，但是主办单位对于个人电脑完全不了解，不愿意把这些产品视为和大型主机一样重要，所以不同意苹果电脑在主要展览馆内设摊位，而将他们放在迪斯尼旅馆的会场内。乔布斯便租下了迪斯尼乐园内的一个主题公园，邀请全部900名与会者来参观。能像他这样有气魄的人，实在是人少了。公司的第一样产品，是众所皆知的苹果一号（AppleI）电脑，定价为666.66美元，可以在硅谷附近的电脑商店里买到，或是以邮购方式来购买。机器是在乔布斯家的车库组装出来的，一共卖出175台，销售状况并不是太好。为了让生意继续做下去，两人需要更多的资金。尽管两人就职的公司——惠普和Atari十分容忍他们在外创业的行为，但是却没有兴趣投资苹果电脑。他们告诉乌兹尼克和乔布斯，苹果电脑并不实用，而且不是由“真正的”工程师所设计的，不会有太大的市场。惠普最大的盲点是他们欠缺成立新公司的创业精神，所以他们错失了这个机会。英特尔对苹果电脑也没有什么兴趣。当乔布斯前去拜访时，戈登·摩尔只把苹果电脑当作是微处理器的应用之一，而不认真当作是一项新事业。即使当时在硅谷声名如日中天的诺宜斯，也让自己错失了资助苹果电脑的机会。他的第二任妻子安·鲍尔斯（AnnBowers）曾经听人提到这家公司，却也是一笑置之。不过后来她改变主意，加入苹果公司成为人力资源副总裁，并且以个人名义取得大量的苹果电脑认股权证。关系资料库的概念已经流传了许多年。1970年时，IBM发表了一篇白皮书，内容是关于一种管理资料的新方式，使用者不需要知道资料的储存方式或如何搜寻资料。他们只要提出几个简单的问题，而资料库将会找出正确的资料，资料将以表格方式呈现并且经过整理。这个完全组织化的无限大资料表，反映的是巧妙的“关系”模式。但这只是一个模型而已。IBM的报告只有描述关系资料库系统如何使用，但是并没有建立一套系统公开展示。几年之后，IBM在圣荷西的研究者又再度注意到资料库管理的问题，并且旧英文发明了一种新的电脑语言。SQL是指结构化英文查询语言（StructuredEnglishQueryLanguage），它可以允许每个人使用。1976年，IBM在许多科技期刊上发表SQL，的规范，让许多程序设计师第一次察觉关系资料库是如何运作的。新经济体系的到来并不表示我们会过得更好，不过新的政策会由道尔这些人来推动。他的科技网（TechNet）成功地针对电脑使用安全和电脑软件编码向华盛顿陈情。他向明天的“数字公民”（DigitalCitizens）高喊：“前进吧！所有人。”他还指出谁是自由主义者、谁会投票，谁就是对未来充满信心。首先来到的是个人电脑热潮，接卜来是电脑软件，现在是互联网和建构于其下的全球网络。数字世界才刚刚起步，就像是“大爆炸”（一种宇宙学说，认为今日的宇宙起源于一场巨大爆炸事件）刚发生，才过了百分之一秒。我们后代户孙看到今日早期的媒体系统，例如电脑、电话、电缆，就像我们看到之前的打字机一样。（道尔虽然影响了国家政策的改变，但是令道尔感到遗憾的是，他没有办法在林边拥有自己的城镇，来证明他在1998年提出的论点。为了替林边小学募得一千万美金的预算，道尔花了很多时间打电话和发电子邮件给邻居们，他甚至请求学校能投票通过。他只有一个儿广就读这所学校，莱里·艾利森也有一个儿子在此就读。在一个月后的慈善义卖中，艾利森捐出了43.9万美元。道尔的主张是，学校需要更多的资金来做改善，但是大部分人并不喜欢道尔所带来的压力。）是谁正在驱使新经济体系的形成呢？他们就是KP旗下大部分的公司，而他们正是道尔所预言的特殊行业。KP投资在家庭网络上的资金超过了十亿美金（每笔投资只有740万美金），他们希望有一天全国能够经由高带宽的有线电视网络连接起来。而健康观念的改革是一件很重要的事，这正好交由Healtheon来做。Healtheon是吉姆·克拉克在成立网景之后所外的公司。至于网络交易的状况怎么样？这就要交给业马逊网上书店了（KP至少额外投资了5亿美元给亚马逊）。这种商业模式只能在网络上存在，因为没有一家店能够容纳得下上百万种商品。道尔很开心地建议：“买下亚马逊吧！”它在1998年正是热门的公司。所有听众都如痴如醉。许多与会代表都试着把所有东西写下来，但道尔的演说速度太快，让这件事变得非常困难。许多与会者一直重复道尔的话，就好像正在参加布道大会一样。演说一结束，立刻涌上应付不完的名片和营运计划。许多人向他询问，网景成立十年来与瑞吉·杰克森间的争执，还有他如何每次都能反败为胜。身为一个怀疑论者，道尔知道如何去驱动群众。在某方面来说，他就像是一位祭司，受到众人敬仰，大概只有史蒂夫，乔布斯可以稍微反击。道尔继续解释，尽管你确们你右成功的本钱，但是对KP最重要的一点是，“在冒险之前先知道冒险的内容”。他说，这是克莱纳第一定律（也许该说是他所诠释的克莱纳第一定律），“每个创投家追寻的东西都是一样的一完美的技术、卓越的人才，还有广大且快速成长的市场。但是，首先我们要考虑的问题是，在需要长期的经营团队、产品还有其他花费大量金钱的地方，我们是否能够承担？尤其是当所有东西只是一个想法而已。我们是否能够分割原子或是将人类基因解析透彻？这是科技上的冒险。狗是否会吃这种狗食或足鱼是否会跳出这个箱子？这就是市场上的冒险。真正的成功并不是在交易中杀价，而是交易之前就能详细评估，是否值得冒这个险。”遗忘市场上的风险会付出很大的代价，虽然KP喜欢慢慢注入资金直到危险因素消失，接着在新公司占领市场时获得大量的利润。道尔说，他最担心的是市场因素，因为这是无法掌握的。你可以发明世界上最好的电子产品，但并不表示所有的人都要去购买。而技术因素则是KP最擅长的一部分。所有的伙伴都有技术和工程背景，在科技方面每个人都差不多。其他的投资公司喜欢在新公司有了产品和管理理体系之后再做投资，这样的话所冒的风险会比较小，不过却要花更多的钱来拥有这个公司的股份。道尔说：“我们比较喜欢高风险、高报酬，一般来说，大部分人都不喜欢这样。这会让人头发发白、焦虑不安。”对于创投家有一个很好的形容词：“像婴儿一样的沉睡”，他们睡一两个钟头起来哭一下，再睡一两个钟头又哭一次。道尔的头发仍然维持淡金色，显然他没有睡得那么久。创投有一个奇怪的论点，虽然能够将投资分析得很透彻，但是下决定仍然靠直觉。KP并没有经济学家及高明的分析家来详细计算每次交易所能获得的利益。道尔说：“我仍然在这群毫无目标的年轻小伙子间搜寻着，我们给他们一张支票，接下来是几个月的努力工作。突然之间你就拥有了一个市场上价值20亿美元的公司，”这就是和传统观念的竞赛。几乎每星期一上午，KP每个伙伴都会聚集在阳光沐浴的总部会议室，KP的总部在沙丘路2750号。KP的办公室是我看过的创投家办公室当中，最好的一栋。几乎所有内部的墙都是透明的玻璃，让整个办公室看起来像是一个巨大的水族馆，除了没有热带鱼在其中悠游。几年前重新装潢花了两百万美元，增加了天井的单层建筑，让所有人都能充分享受阳光，办公室里大多是漆上亮丽颜色、有质感、昂贵的木制装饰。倾斜状的天花板让整个空间看起来像礼拜堂，或许另一种更合适的说法是像资本主义的教堂。会议桌四周的空间可以容纳一艘古巴人的小船，四周升起的座位代表硅谷的权力所在。每个曾经来过这个会议室的企业家都有一种威胁感，似乎必须服从桌边各个人的意见，这也是这张桌子设立的原因。星期一早上九点，杰瑞·卡普伦形容，这就像是“神圣的星期天属于教堂”。这是每个KP成员评估旧投资状况和考虑新交易的时间。这就是为什么他们能集中精神工作一整个礼拜的原因。如果你不能亲自到这里一趟，你可以藉由视讯会议向KP当中某个人要求资助。有一个笑话，每个KP成员临死之前都有可能被扩音器召集起来。在45分钟的会议期间，企业家们被邀请来说明他们的计划，接着是接受每个成员的拷问，没办法，他需要这些人签卜—笔巨额的支票。还有一些闲聊的时间，然后在这一天就会决定是否要进行这项投资。如果某一个成员感到无聊的话，他就会表现出来：T.J.罗杰斯记得，有一次他在发表半导体的演说时，发现汤姆·帕金斯正在描绘他的帆船。帕金斯说：“我确信那些来向我们发表演说的企业家，还没有从震惊中恢复过来（虽然罗杰斯并不是其中的一员）。我们都有工作经验，我们能够快速进入他们计划的重点。许多人会因为我们的攻击而逐步撤守。”帕金斯记得，有一次在旧金山的办公室，一个企业家在演说当时发生5级大地震。“你知道，我们都努力地抓住桌子维持平衡，但这家伙太专注于这45分钟的发言，根本没注意到发生了什么事。他还问说：‘为什么你们都如此安静？…帕金斯遇过最舒服的会议，是和惠普在加州开的那一次，他们都渴望自由自在、无拘无束，帕金斯愉悦地驾驶着曾经画过的帆船。不过他仍然维持着KP的传统，在限定时间内完成了议程，并且每个议题都有结论。……

本书共分五篇，系统探索了企业家成长与职业化组织制度支撑体系建设的有关主要问题。

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本书收录了大前研一、戈恩等商业人物的访谈及部分学者所写的文章，包括了对商界风云人物的访谈，顶尖企业领导人的管理、经验，介绍了最新的管理理论。

本书包含三方面的内容，一是破产清算和审理的步骤、程序及具体问题的处理；二是相关的法律文书样式；三是相关的法律、法规及政策。

畅销书《海尔中国造》作者胡泳2004年最新力作：《张瑞敏如是说》。国内迄今第一部全面解读和诠释海尔首席执行官张瑞敏管理思想的作品，完整展示张瑞敏的思维和行动轨迹，首次独家披露张瑞敏面对海尔诸多难题的求索历程。海尔是否是神话？张瑞敏自己怕的是什么？张瑞敏之后的海尔会怎样？张瑞敏的难解之结是什么？海尔“远征美国”是否战略有误？海尔首席执行官张瑞敏先生，堪称中国企业界的“杰克·韦尔奇”。他领导下的海尔公司从一家亏损147万元的小企业成长为全球营业额达711亿元的跨国公司，被推为全球白色家电制造企业第5名，海尔有18年的时间走过了国内著名企业100多年走过的历程，“海尔——Made in China”已成为当今中国企业走向国际化的一面标杆旗帜。张瑞敏也被美国《纽约时报》称为“中国商界重塑自我、迎接全球经济挑战的象征”。他领导的海尔公司所创立和提出的企业文化和管理思想，如市场链、OEC管理模式、SBU等等，已成为中国企业不可多得的学习样本。 在《张瑞敏如是说》中，作者尽量“原汁原味”地记录了张瑞敏对海尔的企业文化、人才观、营销战略、国际化、管理模式等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析。书中还首次详尽披露了张瑞敏对2002年以来所遭外界质疑和非议、“后张瑞敏时代”的接班人、海尔的产权之结等敏感问题的真实心声。这是一部全面、客观了解海尔的“真经”。

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书摘我订了一份计划，要使绝大部分员工的薪水有明显提高。一则微软中国员工总体薪水偏低；二则过去股票期权的收入在他们的薪金中占据绝对的地位，所在在薪水上没有人去计较。就连我本人加入微软时，薪水也要比Autodesk低，这是微软的一个常规做法。随着华尔街股市的狂泻，这种薪金制度的弊端就凸显出来了。但是我在微软中国的预算里，涨薪水的总体水平要达到20%的平均增长率，我要求远远高于微软总体的增长水平。但这要获得总部的肯定相当困难，相当辛苦。因为微软的整个薪金计划已经定了，在美国那边薪水增长只有2%至4%，最高只不过到5%的水平。我本人是在美国那边领薪水的，连续两年的增长都是在这个范围当中的。可在中国，我坚持自己的立场。经过多方面的探讨、磋商，最终在2001年和2002年，我们微软中国员工的薪金平均增长达到22%的水平，远远高于微软全球水平，高于微软总部提出的2000年薪金计划，这可不是一笔小数目。对一些员工意味着翻倍，对另一些员工意味着30%、40%、50%的增长。同时，我提出一个新标准，决不一刀切、吃大锅饭。每个员工单独拿出来全面评估。这个评估包括他的业绩、岗位、能力、用户反馈等等。特别是技术人员的薪水，在这两年当中的调整更是非常可观的。今年即使我离开了，但我相信他们仍会达到一个很好的调整水准。