《企业家是怎样炼成的》以独特视角和实证方法深入剖析了我国体制转型期企业家的生成环境与机制问题。书中选择了苏浙皖三地企业家生成环境和机制进行比较研究，对于理解我国企业家生成环境与机制的多样性和过渡特点、对于理解以苏浙为代表的东部地区和以安徽为代表的中西部地区经济环境与机制的差异及经济发展路径的差别、对于理解优秀企业家的人格特点和奋斗精神有一定意义，也为深化企业家理论研究提供了最新的实证案例与学术观点。

我的公司由1950年几个人的小公司发展到今天在全球52个国家拥有超过20万员工的企业。我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都在努力自修，苦苦追求新知识、新学问。管理到底有没有艺术可言，在这方面，我有自己的心得与经验。我常常问自己，你是想当老板还是要当团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，权力主要来自地位，来自机遇或凭借你的努力和专业知识；做领袖较为复杂，你的力量要源自人性的魅力和号召力。领袖领导众人，让别人甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。自我管理有动有静在我看来，要成为好的管理者，首要任务是自我管理。在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样的人，建立个人尊严。自我管理是一种静态管理。在人生不同的阶段中，要经常反思自问：我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂得什么是有节制的热情？我有与命运拼搏的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我有信心、有机会，但有没有智慧？我自信能力过人，但有没有面对顺境、逆境都可以恰如其分行事的心力？14岁，当我还是个穷小子的时候，我对自己的管理方法很简单：我必须赚取足够一家人存活的费用。我知道没有知识就改变不了命运，没有本钱更不能好高骛远，我还经常会记起祖母的感叹：“阿诚，我们什么时候能像潮州城中某某人那么富有？”我可不想像希腊神话中伊卡罗斯一样，凭借蜡做的翅膀翱翔最终悲惨地坠下。于是我一方面紧守角色，虽然当时只是个小工，但我坚持把每样交付给我的事做得妥当、出色；另～方面绝不浪费时间，把剩下来的每一分钱都用来购买实用的旧书籍看。22岁成立公司以后，我知道光凭忍耐、任劳任怨已经不够，成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败几率的架构，才是步向成功的快捷方式。知识需要和意志相结合，静态管理自我的方法要伸延至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在于如何避免让聪明的组织干愚蠢的事。灵活的制度要以实事求是、能自我修正的机制为基础。我指的不单纯是会计系统，而是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等范畴内建立不呆板、能随机应变的制度。我曾说过，企业应在稳健中寻找跳跃式的发展，大标题下的小要点包括开源对节流、监督管治对创意与授权、直觉对科学、知止对无限发展，但又不能局限于此。做伯乐，还要懂杠杆原理其次，成功的管理者都应是伯乐。伯乐的责任在甄选、延揽比他更聪明的人才，但绝对不能挑选名气大但自我标榜的企业明星。在高度竞争的社会中，高效运作的企业无法容纳滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧气的员工，同样也不欢迎以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队，忠诚是基础，光有忠诚但能力或道德水平不高的人迟早会拖累团队、拖垮企业，是最不可靠的人。建立同心协作团队的第一条法则就是聆听沉默的声音：团队与你相处有无乐趣可言？你是否开明公允、宽宏大量，承认每一个人的尊严与创造力？你是否有原则与坐标，而不是矫枉过正、过于执著？领袖管理团队，要知道什么是正确的“杠杆原理”，以效率和节约为出发点。“杠杆定律”的发现者阿基米德是古希腊学者，他曾说：“给我一个支点，我可以撬起整个地球”。不知从什么时候开始，这个概念被简单地扭曲为四两拨千斤，教人以小搏大。但聪明的管理者会精确算出支点的位置，因为只有支点的正确无误才是取得成果的核心。这门功夫倚仗领导人的专业知识与综合能力，倚仗其能否洞察出那些看不见的联系。今天我们看到，很多公司只注意千斤和四两的

A01#/B02#作为全球最大的整合传播集团之一，奥美公司为众多世界知名的品牌提供专业性的策略顾问和传播服务，如广告、顾客关系营销、公共关系、互动营销、促销和视觉管理等。而奥美自身，也成为了一个值得尊重、高品质、有着非凡创造力和才智的品牌。知识的分享与传承一直是奥美公司引以为傲的企业文化。先前出版的《奥美的观点I）、《奥美的观点II》以及《奥美的观点III》，成功地将奥美公司长久积淀与创新探索而得到的思考模式与运作方法同读者分享，并获得了极大的回响。最新的《奥美的观点IV》，汇集了来自全球奥美公司全球同仁的精彩文章，涵盖品牌、经营、客户服务、公关、创意等诸多关键议题，更专门提到日渐崛起的网络和行动营销，使读者得以分享奥美公司所独有的专业工具有原则和运用，以及成功案例。同时，还可以洞悉奥美公司是如何应对环境的变幻，以保持领地先地位的，并领略在时空变迁中保持恒久魅力的奥美文化。

家族企业作为一种经济组织形式，源远流长、久盛不衰。自企业产生以来，人类社会经历了农业社会、前工业社会、工业社会，现在正逐步走向信息时代为标志的后工业社会。无论是在已经历的，或是在正步入的社会形态中，家族企业都普遍地生存和发展着。而且，家族企业制度不仅在家族价值观浓厚的泛东亚儒家文化圈內的国家和地区占据重要地位，即使是在崇尚个人理性、社会信息传递渠道通达、市场相对规范的欧关发达市场经济国家里，家族经营和家族控制的企业仍然是一种普遍而重要的企业组织形态。在《财富》杂志的前500家大企业中，三分之一由某个家族控制，而它们都是世界上卓有成就的公司。具体就中国个案来看，自改革开放以来，作为推动经济高速发展重要力量的私营企业申的绝大多数都具有鲜明的家族性。这些家族企业经历了由少到多，从传统行业到信息、生物等高新技术领域，从零星、分散的家族小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大型企业集团的快速发展。它们对中国的劳动就业、社会稳定和经济增长等都具有不可替代的作用。与事实相悖的是，家族企业在经济学中一般被认为是一种已经被现代公司制度所淘汰的前现代企业组织形态，以至于一提到家族企业，人们常会自然地和生产落伍、没有效率、裙带关系等种种负面评价联系在一起。如果家族企业制度是一种低效、落后的制度安排，那么，当今中外家族企业的普遍存在便是一种背离经济人“理性选择”假定的现象。虽然，我们不否定家族企业是家族规则与企业规则相互融合的一种经济组织，但家族企业首先是一个在竞争性市场上谋求生存的经营实体，在自由竞争这一“看不见的手”的硬性约束下，家族利益目标的实现必须以企业盈利为前提。如果家族企业制度本身不存在效率基础，那么创业者及其家族的企业制度选择行为即使是对家族利益而言也是非理性的。基于上述认识，本书尝试着以现代企业制度的结构框架为参照系，建立一个用于分析家族企业制度结构的理论逻辑构架。本书证明，家族企业制度同样是由排他性的产权制度、公司治理结构、管理制度及契约化行为约束机制这些不同的制度层面及其相互之间的作用而构成的。在这一结构框架內，本书逐一解析家族企业的制度构成要件，以经济学方法探讨经济主体对这种基于非交易合约的制度安排作出自愿选择行为背后的原因，从而对这种所谓“非理性”的制度结构作出可能的经济学解释。在全面分析的基础上，本书认为，所谓“最优”的企业制度取决于在成本与收益之间的权衡以及在不同的制度结构之间的权衡，没有哪一种企业制度结构可以无条件地达到最优。

全景白描后德隆时代的曲折历程，独立阐释市场化重组的实践与困境。"德隆事件"自案发后一直是舆论的关注焦点，是建国以来数额最大的金融证券案。本书为经济纪实类作品，记录了德隆集团最后的600天，讲述了一个正在坠向深渊的超大民营企业，如何努力自救，如何与各方利益集团博弈，又如何试图捆绑国家机器得到救赎；一个激进的民营企业，如何与一个强势的大型国企合作，探索中国所谓的第一场市场化重组，又如何产生摩擦、分歧、争执；一个快速发迹的民间金融玩家，如何在中国早期资本市场的法律缝隙里疯狂生长，又如何直线陨落，沦为罪犯，深度触摸中国第三代民企沉重的存续命题。自04年宏观调控以来，中国一些高负债大型企业集团的资金链屡屡告急，其中又以德隆这个超大民营企业的崩溃为最。18年来，它在中国的金融、产业两界，凭借强大的资本运作能力和大胆延展的想象力，为自己塑造了一个俘获者的形象。可惜，理想的龙种收获的却是现实的跳蚤一一它最终迎来的是一个被俘获的结局。本书正是要告诉你：一个正在坠向深渊的超大民营企业，如何努力自救，如何与各方利益集团博弈，又如何试图捆绑国家机器得到救赎；一个激进的民营企业，如何与一个强势的大型国企合作，探索中国所谓的第一场市场化重组，又如何产生摩擦、分歧、争执；一个快速发迹的民间金融玩家，如何在中国早期资本市场的法律缝隙里疯狂生长，又如何直线陨落，沦为罪犯。在德隆生命的最后600天里，它深度触摸了中国第三代民企沉重的存续命题。

这是一本关于成长的书，其特别意义在于，大多数公司都正在或将要面对竞争加剧、利润降低的市场环境。如何才能在这样艰难的市场环境中，突破重围并茁壮成长呢？ 许多人认为，战后的几十年是经济增长的黄金时期，企业都会如同条件反射般按部就班地增长。这虽然有些夸大的成分，但基本上是对的。对于大多数公司来说，在那段时期，获得快速、稳定的增长要比现在容易得多。回顾那段发展历程，许多大公司都是以一种看上去极其简单的模式建立起来的：研制出一个不错的产品，然后投放市场，再拼命去销售，走国际化，并购和联合。降低成本，尽可能地提高价格，不断通过广告扩大市场。 但是，很多商业人士已经开始认识到，在这种传统的商业增长模式下，危机已经滋生并开始蔓延。 这种传统的增长模式面临的第一个主要压力始于20世纪80年代中期。这个时期，业务创新者逐渐崛起。像西南航空（Southwest Airlines）、纽柯（Nucor，美国著名钢铁公司）、沃尔玛等大公司关注的已不再是产品创新，而是寻求更好的方法为顾客服务，以求在各自的行业内取得战略性的控制地位。这样，即使卖的产品和别人一样，他们也能创造出新的商业价值。 结果，数十亿美元的股东价值从传统的产业领导者，如联合航空公司（Unite d Airlines）、美国钢铁公司（u．S．Steel）、希尔斯公司（Sears）转移到了那些勇于创新的商界后起之秀身上。研究这些公司和其他行业领导者的商业创新方式，我们将受益匪浅。事实上，我们的很多客户，包括我们之前的几本书——《发现利润区》（Profit Zone）、《价值转移》和《赢利》等书的读者，已经在应用这些创新理念中获得了收益。 在过去的五年中，我们已经察觉到，一种新的令人不安的因素正在出现。那就是当价值转移（value migration）发生在两种商业模式之间时，会转变成为“价值流出（value outflow）”。也就是说，随着整个市场趋于饱和，传统的增长源泉也会逐渐枯竭，产品利润和股东收益将“流出”这个行业。 在今天的市场环境下，这种价值流出使业务创新者面临巨大挑战。很少有人能超越传统的产品服务界限，发现新的顾客需求。以西南航空为例，它建立了一种全新的点对点式航线系统，总成本也低于其他主要的航空公司，但是它出售的仍然只是标准的航空座位。它并没有使乘客的旅行发生多大变化，也没有在乘客登机前后，提供特殊服务而创造出新的需求。钢铁业的纽柯公司、零售业的沃尔玛和IT业的戴尔公司同样如此。尽管他们取得了一定的成功，但是他们基本上还都只是专注于产品（product—focused）的商业创新。P3-4

智者顺时而谋，愚者逆理而动，此话用在生意场，尤其恰当。生意能不能成功，关键在于你能不能抓准机会，及时出击获胜。我们做的准备，什么调集资金，装修门面，雇请店员，都是为了这一击的。如果错失良机，所有的准备都白费了，从何谈起赚钱。要说抓时机，大道理是好讲的。冬卖皮夹克，夏卖真丝绸，什么流行卖什么，只要神经健全的人，大体上是不会弄错的。但真正实践起来，又不那么简单。你看没看见专门夏天卖毛衣、冬天卖短衣反其道而行之的人，也能大赚其钱的？你看没看见老跟在流行浪潮后面的人而大亏其本的？可见抓时机也并非简单的事情。抓时机是一个大政方略问题。你要对生意场大趋势有所了解。在中国，做什么事总要抢个先，步人后尘，是难成大器的。遗憾的是，不少中国商人是不看书不看报不看电视新闻的，更谈不上通过各种途径掌握珍贵的信息。在现代信息社会，这些人是难以成为大商人的。抓时机更是一个经验和技巧的问题。识别机会，当然不凭空瞎猜，必须以在生意场上累积的大量经验资料为依据。在生意场混久了的生意人，不需要什么理论和技巧，也能对市场走向说出个一二三来。但是，仅凭经验，只能了解一般走向，碰到奇特的机缘，凭经验办事往往极易失误。所以，在经验之上，还必须有较好的识别力和随机应变的技巧。精明的生意人往往不埋头于日常事务之中，而保持眼观四路、耳听八方的警觉状态。对机会常有预见性，而不是见招拆招，疲于应付。例如，买股票应谷底买进、高峰卖出，这是一般原则，但精明人都见机行事，要抛出并不等到最高峰，要吃进也不等到谷底，不然。届时想抛抛不了，想吃吃不着。这就是技巧。大公司、大商店财大气粗、资本实力雄厚，一般淡市，它们尚能支撑。形势不好，甚至可以创造市场，引导潮流。小商小店就没有这个优势，所以必须顺势行事。另一方面，船小掉头快、店小包袱轻，无论是抽回资金、转变方向，都比大公司、大商店更容易，在捕捉机会时，往往走在大公司的前面。这又是小店独到的优势。因此，随机应变，不仅是小商小店必须掌握的基本功，而且是以小敌大的锐利武器。会不会灵活运用这一武器，就看生意人的道行了。P5-6

《财富人生》实行了严格的四个审制：一审是节目选题，通过之后才能联络嘉宾。二审是录制前的节目文案，讨论确定了该档访谈的主题、结构等才能进演播室。三审是节目的初编版，过关才能进入后期制作。四审是播出版，终审后才是一个节目的完成。其次是激励机制。激励就是节目的优劣与节目编导的经济收入直接挂钩。依据现在的实际情况，节目的收视率是目前较为合理的参考坐标。在节目播出了一个小时期之后，就确定了收视率的一个指数为考核的基本奖金值，由此确定与收视率上下相联的各档奖金。电视改变了人类20世纪的生活，电视节目的再上台阶离不开电视节目制作中生产关系的不断革命。革命的概念包括了节目的探索和创新，更包括了建立能积极推动节目生产以及发展的管理和经营创新。《财富人生》年的行走还是有点中踉跄，留下的脚印，多少有些深浅不一。前面的路还长，但有了年里52位嘉宾给予我们前进的营养，给予我们榜样的力量，我们也要在改变生活同时改变自己，或者也稍稍改变一下电视。榜样的力量是无穷的。

家电巨头科龙的变局，现在渐渐地远离了媒体追逐的焦点，几乎接近尘埃落定，成为历史了。但围绕事件本身展开的争论，其影响却更加深远，给我们留下来的思考却远未结束。 在中国经济改革和社会转型处在关键突破的敏感阶段，一件大家关注的事件，或因为被媒体和某些人炒作后被人关注的事件，都会对我们的经济生活和社会生活产生许多超乎预测的影响，甚至是颠覆性的作用。其实科龙事件，已经不是一个企业家的沉浮或一家企业成败的问题，在某种程度上，它已经成为中国改革进程中的一个标志性事件。所以，理性的人们不仅看到事件本身，更会关注来自各个方面对事件的看法和评论。毕竟历史不仅仅是由"实事"构成的，也同样包括人们"对实事的评论"!

如何成功创意成了多数企业的难题！读读这本书吧，看看成功创意有什么秘诀！本书主要内容包括：企划创意、投资创意、商旅故事几方面。主要介绍创意与创新的理念谋划与严密的准备。本书没有艰深的理论，没有难懂的术语，只有若干通俗易懂的小文。从结构上看，有故事，有点评，故事娓娓道来，点评恰到好处；从内容上看，既有赚钱的绝招，又有策划的妙法，平淡中体现创意，直白中透露高招。