让顾客坚信这就是他想要的东西！前几天陪一个朋友去买数码相机，事先他已经在网上查了很多有关的资料，选定了爱国者V80和索尼T33，但是去了电子商城，在一个销售小姐的解说下居然买了联想S500，而且至今仍觉得最后的选择是最好的。无疑，这个销售小姐是一个顶尖的推销员，她不仅完成了自己的销售任务，获得了丰厚的利润，而且以精明的经营哲学和最好的服务让顾客心满意足。21世纪是顾客心理导向和速度竞争的时代！顾客已经变得越来越聪明！一个人的成功往往不是因为他最聪明，而是因为他最会推销！不管你从事哪种行业，其实每个人都是推销员，画家推销美感；政治家推销政见；作家推销故事；发明家推销发明；男人推销自己的才华和魄力；女人推销自己的美丽和学识……人生何处不销售。在推销东西之前，你得先把自己推销出去，你的沟通、说服、推销能力决定你的生活品质。经常听到有人后悔在交女朋友或者结婚前没有学习或者掌握更好的推销技巧，言下之意——如果懂点推销技巧，肯定能找到更漂亮更优秀的老婆。我们坚信：推销做得越好，离成功越近！推销的秘诀在于找到人们心底最强烈的需要，并帮他们满足它。你知道顾客的购买动机吗？商品绝对不是在推销员的脑子里卖出去的，也不是在柜台或办公桌上卖出去的，而是在买主的脑子里卖出去的。因此，推销员必须弄清楚不同买主的各种需求——即各种购买动机，这样你才能掌握不同买主的思想脉搏，掌握打动买主的诀窍。三流推销员无论如何也弄不清楚顾客要什么，签单完全靠运气；二流推销员知道顾客要什么，只可惜自己卖的东西往往不符合顾客的需求；一流推销员不仅总能把东西卖给顾客，而且让顾客坚信这就是他想要的东西！他站在客户的立场上，用客户的眼睛看待问题，了解客户的需要并满足他的需求，他不断给买主灌输一种东西，而这恰恰也是买主所需要的。你做到了吗？

一、取胜法则 伴随着中国由计划经济向市场经济的转变，中国企业已于风雨中走过了20多年。20多年来，一批在当时刚蹒跚起步的企业经过多次艰难的蜕变正逐步向世界级企业迈进，但更多的企业却由于各种各样的原因在创业初期就夭折了，没有能逃脱“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的命运。当我们将目光沿着中国经济市场化的时间轨迹追溯时，可以基本梳理出它们的成长历程，按中国企业致胜法则的不同来看，可分为以下三个阶段。 1．凭胆量靠关系取胜阶段 上世纪七十年代末到八十年代末是中国企业机会驱动的创业期，是创业机会最好的时期，这一时期企业主要凭胆量、关系、资源取胜。这一阶段基本上属于只要办厂经商就能赚钱，但在体制内的人们却不愿经商，不屑经商。 这一个时期出现了中国企业创业、改革、探索的第一个高潮。柳传志、任正非等许多人，开始不满足机关里单调乏味缺少激情、一眼就能望穿的生活方式，一脚踏上了创业之路。其问张瑞敏在喊“不准在车间随地大小便”，带人砸冰箱。李东生在总结着“边建工厂，边建市场”、“先建市场，再建工厂”的经验之谈。国企改革也如火如荼，出现了石家庄造纸厂马胜利，浙江海盐衬衫总厂步鑫生等国企改革风云人物。 这一阶段机会多多，总体而言有以下几种机会。 市场短缺的机会。国内市场处于卖方市场，市场短缺带来的空白点多，如当时的彩电、洗衣机、电风扇等商品需要排队、凭票购买。 消费者不成熟的机会。广告宣传能发挥很大作用，即使一些质量不好的产品也不愁销。 双轨制带来的机会。计划内与计划外价格差非常大，搞到一纸批文就等于赚到了钱。 法制不健全带来的机会。政策空子多，给大胆者以充分的空间。 竞争对手不强大的机会。这一时期由于国有企业受分配与激励机制的约束，员工观念与积极性没有能调动起来，竞争力弱。外资在中国大陆处于试探期，投资规模有限，为敢于吃螃蟹的创业者提供了极好的市场机会。 这一时期中国企业起点低，很多企业处于家庭作坊式的生产方式，年广久的傻子瓜子、浙江正泰前身都是电器作坊，联想创业时办公地点是借用计算机所的门房。企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而成立。企业的成功是靠创业者的胆量、魄力、聪明、勤勉、社会资源、商业本能和偶然机遇的相互作用完成原始资本积累。 这一时期企业主要有几种发展路径。 第一，通过从事贸易、做代理，逐步形成贸工技的发展模式，慢慢完成企业的原始资本积累。如联想早期卖旱冰鞋、代理外国Pc，后来开始自己生产，又如华为做香港电讯产品的代理。 第二，在同外国企业合作或做OEM代工过程中，积累经验的同时，完成资本的原始积累。如海尔1984年同德国电冰箱公司合作的“利勃海尔”，就为海尔后来的发展奠定了良好的基础。 第三，凭借一个创意、一个点子、一个机会找到了一桶金，办起企业。如新疆德隆早期做摄影冲洗代理，后在北京开JJ舞厅，发动5000人到深圳认购股票认购证。 第四，凭借一个新的产品，迎合并引导市场需求。如史玉柱耗费9个月心血研制了M-6401桌面排版印刷系统软件，东挪西借4000元后给《计算机世界》打电话，提出要登一个8400元的广告“M-6401：历史性的突破”，唯一的要求是先发广告后付钱。13天后，他的银行账号里收到了三笔总共15820元的汇款。两个月后，他赚进了10万元。这是他经商生涯中的“第一桶金”，他把这笔钱又一股脑全部投进了广告，4个月后，他成了一个年轻的百万富翁。P3-4

本书向员工们介绍了员工精神培养的六个法则：法则一是认同——划出工作热情。认同自己的职业和工作，保持对工作的热情，增强组织认同感和归属感，通过工作实现自己的价值。法则二是参与：谋求集体燃烧。提升参与意识，融入团队，发挥集体力量，增强团队凝聚力，形成星火燎原之势，推动组织取得更大的效绩。法则三是乐趣——举着炎把跳舞。托尔斯泰曾经说过：人生的乐趣隐含在工作之中。作为员工，要学会从工作中寻找快乐和满足。法则四是尊重——尽兴地燃烧。需要被尊重是人类的共性，同事之间的相互尊重。你希望别人怎样对待你，你就应该怎样对待别人。法则五是目标——实现燃烧价值。将个人目标与组织目标对齐，在实现组织目标的过程中实现自己的目标。法则六是宽容——允许点火失败。要有耐心和宽容心，允许工作中的失败。失败也是一种奉献，没有失败的员工也就没有成功的团队。

随着经济的快速发展，每天都有新的公司企业挂牌营业，每天也有许多公司企业关门歇业。如何进行企业管理得每个管理者关注的问题。所以对管理理念的普及和推就成了出版人的责任和义务。高深的企管类图书固然重要，但管理案例一类的普及读本，更适合广大企业管理者阅读。在一天劳累之后，拿出讲故事一样的企业管理书来看，应该是一件很轻松、惬意的事！本书共六章60个问题，以管理小案例为引子，讲出企业管理中的大问题。其实都是平时公司企业中每个人都会遇到的小问题，如果处理不好就有可能危及到企业的生存。此书就像一面镜子可以照出许多“斑点”，让看到的人及时擦掉！企业若想基业长青，必须将所能看到的“小问题”管理到底，解决到底！

管理，直接影响着一个企业的兴衰成败，这已经是现代企业面对的一个不争的事实。一位高级研究人员曾撰文指出：“中国企业最缺的是企业管理。那些深陷困境、风光不再的明星企业，危机多半来自管理不善。企业的竞争实质上是管理水平的较量……”中国经历了20多年的企业运作，逐渐从手工作坊走向现代化经营，就像刚断奶的孩子，在迅速成长的同时也需要细心的哺养，应运而生的一个问题便是如何科学规范地管理。　本书介绍的成功管理的七项金料玉律，为你提供了明确的方向和切实的行动指南，领会其中要义并运用于管理实践，你会发现，原来成功管理也是这么简单！本书从大部分中国企业管理的薄弱环节入手，为广大管理者提供目标管理、执行管理、团队管理、人才管理、制度管理、冲突管理和细节管理等七个方面的忠告，其中既有理论依托，又有案例分析，是每位旨在成功管理的人士不可不尝的饕餮大餐。

2001年1月10日，星期一，美国在线宣布以1630亿美元买下了时代华纳。这则新闻太疯狂了，让人不敢相信。媒体称，这是有史以来最大的并购案，是一个“可怕超级的并购”和“勇气与荣誉的结合”，该“世纪大并购”堪称“地球与网络的超级联姻”。美国在线是个网络新贵，它买下了世界上最大的娱乐传媒公司。“一个还不够大到可以买啤酒的公司”《华尔街日报》惊叹，“却吞掉了一家已走过大半个世纪的古老的媒体公司。”两年后，迷雾褪去，2000亿美元股东的财富就消失在网络空间了。由于涉嫌诈骗，美国证券交易委员会和美国司法部开始调查美国在线时代华纳的财务状况，时代华纳“永远的天才”杰里？李文失去了工作，丧失了声誉。美国在线的理想主义领导者史蒂夫？凯斯被迫离开了他创办的公司。离开的还有电信天才鲍勃？皮特曼和他手下那伙能言善道的销售人员。至于美国在线时代华纳的副主席泰德？特纳则于2003年初苦涩无奈地辞去了自己的职位，他的资产比原来减少385亿美元。2003年9月17日，美国在线时代华纳宣布将公司名称又改成时代华纳，而公司的标志也从原先的美国在线的标志改为合并之前时代华纳的标志。时代华纳公司仍是目前世界上最大的媒体娱乐公司。《抢摊传媒的傻子们》忠实地记录了美国合并历史上最大的失败案例。妮娜？蒙克用充满戏剧化的手法向人们展示了摧毁这次世纪大合并的力量：：野心和道德态度。蒙克用她所知道的每个细节刻画出了整个崩溃的过程。“正如所有伟大的希腊悲剧一样，你会在戏剧开始之前就知道情节的发展”。一位敏感的内部人员告诉蒙克关于美国在线时代华纳合并的结果；“你会知道谁会在圣坛上牺牲。”本书旨在认真解读美国在线时代华纳合并案，详细调查已经完成的及未完成的细节。时代华纳和美国在线的合并集中体现了20世纪90年代末处于合并时代的美国和华尔街的变化，它代表了20世纪末席卷美国的冒险热，并记载了公司管理者命运的沉浮。

是什么成就了蒙牛？是什么使这头“牛”跑出了火箭的速度？是思维！是牛根生的思维！是蒙牛人的思维！正是蒙牛人的思维奠定了蒙牛人行动的基础，给了蒙牛发展的指引，使蒙牛在竞争的设计阶段就赢得先机。本书是对蒙牛人思维的全面总结，25个法则是蒙牛人思维的具体化，从企业战略、人力资源、营销管理等方面进行了深入的探讨，涵盖了宏观决策和微观执行的整个流程。而且，令我们惊讶的是，我们在很多基业长青和不朽成就的人身上发现了同样的思维。每个企业，每个想成长的都应该将员工的思维转变成蒙牛思维，它或许不能保证你也跑出火箭的速度，却可以让你比以前跑得更快、更潇洒！本书中详细分析了蒙牛发展过程中的思维，深入探讨了促使蒙牛火箭般增长的内在逻辑，25个法则、50个案例，解读密码背后的发展轨迹，告诉你偶然的速度背后，存在的必然推动。只要你是个有心人，你就可以从二十五个法则中获得智慧和支持！中央电视台有句著名的宣传语：心有多大，舞台就有多大！这25个法则就是蒙牛人为实现自己的“心”所形成的思维。运用这些法则，蒙牛成功了，你可能不会有蒙牛那么成功，但是，虽然“心有多大，舞台就有多大”在你身上没有灵验，但一定要记住：“心大，舞台可能大；心不大，舞台肯定不会大！”本书提供的法则，是蒙牛思维的总结，在这些思维的指导下，蒙牛切实采取行动，最终成为中国成长企业百强之冠。本书解答了国内企业管理和建设专家学者们、企业的中高层领导们关于“蒙牛为什么能够发展得如此迅速”的疑问。但是本书并不只是站在蒙牛一家企业的角度上，而是站在所有快速发展的企业的角度，从个别的发展轨迹，运用现代企业管理学的原理，总结出企业发展的规律，再从总结出来的规律走向各行各业的企业。从思维定势中走出来，用一种不一样的思维，介绍企业的发展之路。

这是一本关于华尔街历史的书，也是一本关于美国金融史和经济史的书。在过去的200多年中，华尔街推动了美国从一个原始而单一的经济体成长为一个强大而复杂的经济体。在美国经济发展的每一个阶段中，以华尔街为代表的美国资本市场都扮演着重要的角色。华尔街为美国经济的发展提供源源不断的资金，实现社会资源的优化配置，而华尔街本身也伴随着美国经济的发展而成长为全球金融体系的中心。美国经济的成功是资本市场和实体经济之间协同发展很好的例证。本书讲述的华尔街历史就是一部资本市场发展过程的活教材。在这本书中，读者将会读到华尔街充满魅力和睿智的历史故事。华尔街的历史演进过程中，出现过形形色色的人物，也经历过各种各样的曲折。它提醒今天的资本市场的建设者他们所必然要面临的现实和困境，也能为今天的投资者们提供一些有益的参考和警示。《伟大的博弈》或许可以向正在现代化道路上匆匆前行的中国提供一个历史的参照。对于那些希望从华尔街的历史中获得借鉴的中国读者来说，本书是一本有重要参考价值的书。

本书专为新上任的职业经理人度身撰写，通过一个简单而有趣的小故事提出作为企业领导者所应具备的一系列实用高效的技巧与能力。内容通俗务实、文字生动活泼，同时配有二十余幅简洁有趣的情景插图，是职场精英必备的“营养快餐”。这是一本为所有体育场者指引明确的发展方向，激发其动力的独一无二的书。学习书中的原则、技巧和必要的品质让成为更高效、更果敢、更有力的领导者。本书读起来不是一本晦涩的商业管理专业书，而更像是一本精彩的小说。《随时准备做领导》囊托了那些既实用又激励人的观点。想提高自己的领导技能或指导他人的人必读此书。本书讲述一位领导新星的成长故事，轻松活泼，富于思想，又寓教于乐。作者简介：艾伦·普莱斯（AlanPrice）是INSPIRITAS公司的总裁，该公司是一家咨询和培训公司，着力于发展领导在前景规划、现实策略、具体实践方面的能力。2000年至2001年间他曾任哈佛商学院全球领导培训中心主任。在GLI他与业界精英约翰·P.科特、尼廷·诺里亚和沃伦·本尼斯一道工作，开发了世界级的权威教学工具和教材。当艾伦·普莱斯受邀协助管理GLI时，他还是ThoughtBridge公司的首席运营官和财务总监。ThoughtBridge是一家致力于商务谈判技巧、人力资源管理和争议解决的咨询公司。他曾是美国国民警卫队陆军中尉。普莱斯取得了厄勒姆学院经济学的学士学位和哈佛学院的法律硕士学位。他邀请读者们把自己有关领导力的定义贴到www.readytolead.net网站上，同时在那里大家也可以读到更多其他人的看法。目录：第1章业绩考核第2章准备好了做领导吗？第3章领导是什么？第4章鼓舞第5章机会第6章机会第7章一切都不错——至少在表现上是第8章智慧第9章领导还是管理？第10章用客户的眼睛看世界第11章领导不是管理第12章明确任务第13章火花飞溅第14章反思第15章激励员工迈向辉煌第16章拒绝改变第17章顾问第18章在培养领导中存在的矛盾第19章把领导能力上升到新水平致谢作者简介

“（公司）大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久的对未来的投入。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两上最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。郭士纳在书中将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO才接触得到的第一手内部资料：：各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背之一点的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。郭士纳是技术的外行，但是他通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中，郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业的种种真知灼见于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。