柳传志精彩语录

　　柳传志40岁开始创业，领导“联想”由20万元的小企业发展为中国最大的计算机公司。曾被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球PC（个人计算机）业务，实现了向跨国大公司的转变。在外界看来，柳传志辞去了联想集团董事局主席的职位，功成身退。事实上，他完成了从企业家到投资家的完美转型。《柳传志精彩语录》从创业信念、管理方法、人才培养与团队构建、领导魅力、投资与资本运营、战略制定、企业文化、营销攻略、社会责任、成功之道等10个方面收集柳传志的精彩经典语录，原汁原味地奉献给读者，并以柳传志的创业故事为实例进行深入解读，读者从中能够领略到联想在由小到大的发展过程中，柳传志独特的创业思维和成功哲学，这些成功经验无论对做人还是创业，都会大有裨益。

　　刘雯，社会学硕士，关注社会热点、焦点问题，关注企业成长和发展，致力于成功人物案例研究。

第一章 创业信念：执著追求，甘于奉献
创业一定不要把事情想得那么简单。
人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！
没有奉献精神，创业很难实现。
每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
偏执也就是对目标的执著！
创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
因为你穷.如果再不穿好一些显出信心十足，谁还敢与你做生意呢？
你们要显示的是实力.而绝不仅仅是勇气！
往上走是代价、是风险、是付出，也可能是机会。
为了我们自己不摔跟头，我们总得看人家为什么摔跟头。
第二章 管理方法：治理公司是一个系统设计
治理一家公司是一个系统设计。
“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
管理就像一个房屋的结构一样。
管理三件论：（1）在保证质量的前提下，降低成本；（2）发挥产品技术的优势；（3）具有强大
的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
高科技企业发展有四道关.第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。
一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。
香港翻车的原因，完全是我们自己开车往马路上撞所造成的。
看准目标，然后拐大弯，不要临时拐急弯，拐急弯容易熄火。
为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。
规章制度的事情，定了就要非常认真地执行并宣传。
很多企业往往因为基础层面出问题而办不长，办不大。
可以妥协的地方要妥协，该控制的地方绝不放弃。
什么是兴趣？需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。
企业的任务是不断地提高自己在现有环境下的生存力和竞争力。
以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。
创新是一定要搞的，墨守成规就只有被淘汰。
为什么要用企划，而不是CEO亲历亲为？
运气有很大的偶然性，也许这一段全是运气在帮你，你以为就是本事了……你到底对管理的精髓懂多少呢？
把嘴皮子磨热.是说话人反复思考的过程.是把路踩实再疾跑的过程。
我们现在只是小舢舨，出了海了，但是要非常小心地行驶。
分配制度应该达到两个目的：一个是能够增加公司的凝聚力，另一个是能够使之变成公司前进的动力。
机制的保证非常关键。
联想的薪酬包括四个方面：一是薪金，二是奖金，三是福利，四是认股权证。
我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存？
第三章 人才培养与团队构建：好的企业就像是一支军队
企业是个模子，你来了以后，必须融入到我们企业的模子当中。
德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在第一位。
谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。
人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。
让年轻人去做而这些年轻人能很快上手，做得有声有色，这样我就会欣赏不已。
人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。
不光要看到前门脸，还要看到后脑勺。
办公司就是办人。
折腾是检验人才的唯一标准。
培养年轻人主要是考虑把事业做大.我用的方法就是让他们参与管理。
我没有半点亵渎诸葛亮的意思.主要是哀其不幸.也感叹其误己。
只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。
培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理。
领军人物好比是阿拉伯数字中的1。
接班人问题要早做考虑。
只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
我们翻过的是知识丘陵，你们要翻过的才是真正的险峰。
从人的角度出发考虑也许能够搞活两个业务，而不是搞死两个业务。
一流的人才都是善于总结的。
好的企业就像是一支军队。
一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。
有的人不是珍珠，他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。
第一把手建班子就是为了制约自己。
一个企业要是形成了宗派，这个企业就永远没有活力。
听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。
该做决断的时候还是要狠一点，当下就要做决断。
联想有规定，绝对不允许子女进公司。
集体的威信大大高于个人的威信。
当你觉得你的班子成员在某些地方做得不好的时候，要及时提出来。
做事之前一定要想清楚。
研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住一定是企业家来负全责。
一个企业里像打仗一样，会带来很大的问题。
第四章 领导魅力：以管理自己的方式感召他人
我希望是强势的CEO，弱势的董事长。
最难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风险。
不在改革中成为牺牲品，有理想而不理想化。
总裁必须能够心怀坦荡，站得更高，做得更多。
要做好CEO你就一定要想明白，就应该受这个委屈。
以管理自己的方式感召他人。
过去忙，压力大，处理的都是重要而紧急的事情，或者是不重要但紧急的事情。
内心仍然很性格，但为人处世确实能够心平气和。
我非常希望有一天能看着都是年轻人在受累。
你得想清楚这样做到底对你有什么好处，对股东有什么好处，对企业到底有什么好处，不要光去耶些光环。
我自己认为是以我坦荡的胸襟和奉献的精神以及处理问题的果断和坚决，注意反复沟通的方法，取得了香港合作者的信任和尊敬。
最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来希望自己的角色是一个愉快的老头。
我的使命就是做一个操作系统，让更多的人，更多的业务都在这个系统上运转。
我们希望站在一个更高的角度看问题，另外还要吸收新颖奇巧的思想，要守正出奇。
做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导。
当企业小的时候.一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。
第五章 投资与资本运营：事为先，人为主
事为先，人为主。
凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。
国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金银的过程。
高科技产业化就是把技术变成更多的钱这样一个过程。
选项、辅导和退出，这是做投资的“三重门”。
整合成败的关键在于并购方对业务的把控能力。
IBM一直是以高投入取得高回报的方式在做市场，这就像是穿着西服在卖油条。
我们的股市策略其实很简单，核心还是说到做到。
做企业是在演戏，投资是让人看戏。
先把“老虎”从牢笼中放出来，再通过体制管理变革，增值服务等给“老虎”插上翅膀。
发展怕的是快一下，慢一下。
收购是否值得.得看性价比。
投资的根本目的是帮助企业本身做好。
联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
只有在获得控股权的情况下才会投资一家国有企业。
看人的核心是看公司的一把手。
PE的出现是以一种市场化的价格来对企业和管理层定价。
先让两个公司的领导交朋友，交往一年以后，谁当董事长，谁当CEO、部下怎么安排，自然就水乳交融了。
一方面是要试试自己的背景有没有竞争力，另一方面也要看被投的企业有多少待解决的问题。
第六章 战略制定：立意高，才可能制定出战略
没有战略，明天就吃不到饭：而战略不合理，也许今天就饿死。
懵着打就是毫无战略，什么好我做什么，什么急需我做什么。
先看别人怎样做，然后自己学着做。
看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。
学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。
当踩过三步，五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
很少有定的目标一下就能达到的，一定要调整。
联想执行战略的原则是以稳为主，稳中求快。
企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投
企业制定一个战略难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。
如果面条买不回来，发展是第一要务不突出的话，吃什么面自然就无从谈起了。
只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡来。
立意高远，才可能制定出战略。
必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”
英特尔和微软这两家公司最成功的地方就是战略设计的成功。
乌龟要做两件事情：一是如何向兔子学习，培养兔子的基因：二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。
战略目标的最终实现必须步步紧逼，欲速则不达。
我们能用15年的时间把木盆变成炮艇，我们就一定能把炮艇变成航空母舰，而且也用不了l5年
中国市场后面还有外国市场，“饼”足够大，而且越做越大。
三年、五年就是长期目标，中长期目标和短期目标是根据企业规模来决定的。
企业必须有一个目标，哪怕是朦胧的。
要保证企业利润持续增长仅仅做某一项单一业务不考虑行业变化进行布局的话就会很危险。
我理解入关的意义是为中国进入国际市场，赚外国人的钱开路。
在国家规定范围之内要尽量自由发挥，民营企业家要根据具体情况制定策略。
要以妥协的精神柔化局面，以业务为主导掌控全盘。
你们公司的什么上马、中马、下马这一套策略，并不新鲜，人人都会说，关键是别人没有做到的你们做到了。
第七章 企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化
小企业发展看老板，大企业进步看文化。
在规章规定不到的地方，文化起着至关重要的作用。
联想企业文化的核心内容是“求实进取，以人为本”。
愿意跟着一起干的就站在旗下，不愿意干的就离远一点。
我们从一开始办企业的时候就强调三个“信得过”。
诚信是一点一滴地做出来的，联想是先做出来再说，时间长了人家就信。
一个人有远大志向，一个企业做百年老店的利益，他一定会特别珍惜自己的牌子。
人真得像爱护眼睛一样爱护自己的名誉。
经营企业靠的是“王道”，而非“霸道”。
联想文化应该成为教年轻人如何做人的重要手段。
企业目标与企业利益是第一位的，这一原则下，可以发展同志加朋友的情谊。
“联想大家庭”靠什么维系？靠资本的纽带，文化的纽带和管理的纽带。
让每个领导班子的人都成为一个发动机，跟你同步。
一个企业在兼并别人的同时，首先自己要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念。
要把联想的事业当成自己的事业来做，这不是一般西方说的职业经理人的概念。
纯粹求职的人，在联想中没有大的发展。
联想强调的是运作驱动，不但要完成任务，而且要了解你完成的手段，一招一式是否规范。
第八章 营销攻略：有5％的希望，就要付出l00％的努力
有5％的希望，就要付出100％的努力。
通过产品技术可以赚钱，拿这个钱再发展核心技术。
即使产品的性能价格比再好，若销售势能不够，也是不行的。
不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖；不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了。
叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！
我们在国际市场上毫无地位，因此，想要挤进去就必须优质低价。
让每一个中国家庭都拥有一台电脑！
有人说我们这次是豪赌，我说不对！联想绝不干输不起的事！
奥林匹克运动是我们实现国际化愿景的载体。
如果三星在1998年没有布局国际化，三星还会是今天的三星吗？
我们靠的是什么7我们靠的是本土优势。
我们应该集中精力把在中国的品牌做得更好，把中国的土地耕耘得更透彻。
不管做什么产品，从技术领先型或者成本降低型你都要敢于把金子当银子卖。
他们眼里的中国市场，是真正的“奥运会”。
没必要一上来就找最硬的啃，没必要非在美国市场一味地死打硬拼。
联想现在起到的作用正是中国企业领头羊的作用。
服务是“让客户离不开、让客户受益”的一种公司存在形式。
外国人知道现在的联想DqLegend的时候，再换就真的损失大了。
老百姓要求用“好货”而不是“国货”。
第九章 社会责任：增强实力，回馈社会
空气太干燥了就容易着火。真的着火了，企业就容易受到大的冲击，更谈不上持续的发展。
企业说白了是要赚钱的，这是企业的使命。
如果把企业和劳动者对立起来，那就不好办了。
一个国家有了经济实力才能有尊严。
我们上岸了，看见船要沉，一定要把后面没上岸的人拉上去。
盖茨捐的钱再多也只是几百亿美元而已，但是他在文化上给了人一种启迪。
挨过饿的人和没有挨过饿的人，面对红烧肉时的表现是完全不同的。
企业家回报社会，更多的是看做了什么，而不是说了什么。
联想原来说过，不赚不长本事的钱，现在别人提不赚昧心钱，我们再提就是倒退。
我们每个人挣的每一个铜板都是干干净净、清清白白。
我们要注意自己的消费方式，要正确地对待和使用财富。
中国精英首先想到的是中国自己的富强，我觉得这不是狭隘的民族主义。
我总不能拿公司的钱来做慈善，自己还成为慈善家，这个话就说不通了。
最开心的事情就是看到同事们得到了应该得到的东西，带着愉快的心情生活。
中国在2107年在世界上是不是真正的强国，排第几？
第十章 成功之道：小公司做事，大公司做人
不管社会环境如何，我们都要正派地经营，正派地做人。
小公司做事，大公司做人。
做到“要谦虚”三个字，实在是不容易的。
十倍速，就是这个时代的特征。
历史像一本书，是一页一页装订成的。
成功者必须“破题”而出。
千万别拿长跑当短跑。
知道自己应该做什么事，不该做什么事。
西方发达国家的大企业在和我们角逐，他们既是我们的老师，又是我们的竞争对手。
如果大环境不好，求助于小环境。
大企业家，都是英雄主义者。
要学会“一眼看到底”的思想方法。
企业家就是把企业当成自己的妈，敢下猛药，还把药下对了。
顽固得没有自知之明的人也是很难进步的。
企业家要胸襟开阔，肯否定自己，肯向别人学习。
不因小胜而张狂，不因挫折而气馁，不因诱惑而动摇。
社会历史实际上是靠大树来推动前进的。
什么叫树大招风？几年前你做的事可能得到的是支持和掌声，但现在以同样的方式做同样的事可能得到的是批评和非议。