从胜利走向胜利：八大法则告诉您产业界的常胜将军做得有什么不同

　　本书探讨怎样打造一家从胜利走向胜利的公司。从胜利走向胜利的公司是产业界的常胜将军，是把握机会的大师，是“中国制造”的典范，足毛泽东管理学的伟大实践者。以弱胜强、以小胜大是从胜利走向胜利公司的最本质特征。从胜利走向胜利的公司在做什么？本书将从胜利走向胜利公司的做法提炼为八大法则：法则一：集中资源，夺取领导性市场份额；法则二：按客户的要求定价，打败不可挑战的产品；法则三：攻击竞争对手的薄弱环节，摆脱困境；法则四：做好仿造学问，扬长避短；法则五：激发群众的牺牲奉献精神，提高队伍凝聚力；法则六：加强纪律，进行大兵团作战；法则七：早用、重用、快用年轻人，防止僵化保守；法则八：允许试验，允许失败，允许总结经验再干，创造一个又一个奇迹。以上八大法则是在以弱胜强、以小胜大的竞争中总结出来的。这些法则饱含了毛泽东思想的精髓。毛泽东思想的基本原则和具体管理实践这两方面的结合，构建了毛泽东管理学的理论框架。虽然本书在以上方面做了一些论述，但是，本书并不是一本系统研究毛泽东管理学的理论专著。本书的着眼点在于：用大量的传奇故事说明，一家公司之所以能够从胜利走向胜利，不是因为掌握了多么高深的毛泽东管理学知识，而是在运用毛泽东管理学方面做得更灵活、更扎实。本书为您精选出了一组善于在逆境中把握机会，最终实现从胜利走向胜利的中国公司，并且深入解析了这些典范公司从战略视野到执行细节上的想法和做法，帮助您和您的企业摆脱思想和方法的禁锢，用对人，做对事，打造一家从胜利走向胜利的公司。本书的范例是依据什么原则选出的呢？第一个原则是制造能力。能不能造出现代化的产品是衡量一个国家是不是现代化强国的唯一标志。外国能够制造的，我们要能够制造外国不能够制造的，我们也要能够制造。本书80%以上的案例堪称“中国制造”的典范。第二个原则是产业示范作用。本书精选的公司重写了产业规则。它们的传奇故事在产业界广泛流传，是产业界争相模仿的对象。这些公司是产业界的导师。第三个原则是财务绩效。本书选出的公司均有极佳的财务绩效。这些公司的财务绩效是有波动的，但始终在健康的范围内。我反对搞“账房先生”式的管理，过硬的财务数字不等于过硬的公司。财务绩效不是衡量一家公司是否是从胜利走向胜利的公司的首要标准。一种管理方法如果贴上了贵族标签，只有少数高高在上的人能够“理解”，而不是群众喜闻乐见的，这样，就把自己孤立起来了，就没有生命力了。一种好的管理方法是为群众服务的。群众是实干家，他们可以一眼看准，拿来就用。毛泽东管理学就是这样一种放之四海而皆准的管理方法。本书是一部中国版的企业战斗操典，是各级企业领导者的必读书，他们包括总经理、副总经理、市场总监、人力资源总监、培训经理等等。是每一位行政官员、投资家、新闻记者、商学院学生的必读书。每一个想探讨怎样打造一家从人胜利走向胜利的公司的人，也都应该阅读这本书。在一定程度上，它还是一本适宜于大众的成功学读物。

　　肖宇，普尔管理咨询公司董事长，毕业于北京大学国际政治学系。普尔管理咨询公司是一家专业咨询组织，为制造业、信息技术产业、政府部门和大型国有企业的客户提供咨询服务。作者是增长、组织变革和成本控制专家。拥有15年研究、演讲和咨询经验，知识领域包括战略创新、领导艺术和经营运作等。在以弱胜强、以小胜大，打赢不对称的经济战等方面，作者被认为是最好的专家。作者经济在产业、财经、科技等出版物上发表文章，作品讲求实际、睿智锋利，以革命性的思想激发了产业界的创新激情。作者历时9年，观察、思考，在很大程度上还直接参加了“中国制造”从胜利走向胜利的翻身仗，得出了怎样打造一家从胜利走向胜利的公司的振奋人心的答案。作者在大量实践基础上，汇聚、概括了中国自己的世界级管理学。在这之前，没有人做过这件事。作者每年主持的研讨会，都吸引了成千上万的产业界、政府机构、商学院等各界人士的参加。同时，作者还投入大量的精力直接指导产业界、政府部门。

前言
第一篇 振奋人心的答案
  第一章 打造从胜利走向胜利的公司
    震惊世界的传奇故事
    研究过程的揭示的问题
    为什么要写这本书
    振奋人心的答案
    方法简单
    毛泽东管理学的基本原则放之四海而皆准
    真正世界级的管理方法在中国
第二篇 返璞归真
 第一部分 经营法则
  第二章 要么数一数二，要么放弃——集中资源，夺取领导性市场份额
    在事个产业数一数二
      ▲案例：华为、娃哈哈靠毛泽东管理学打天下的故事
    在整个产品领域数一数二
      ▲案例：北大方正和王选教授一生中的八个重要抉择
    在细分市场数一数二
      ▲案例：亚信科技在电信领域
    从细分市场着手
      ▲案例：为什么招商银行能做到小而精?
    将并购转化为真正的绩效加速器
      ▲案例：格林柯尔整合了冰箱产业
    集中资源
      ▲案例：脑白金的饱和轰炸
    果断放弃
      ▲案例：要做就做到最好(华为)
      ▲案例：抓住代表未来的东西(招商银行)
      ▲案例：晚掐死不如早掐死(新四通)
  第三章  低端包围——按客户的要求定价，打败不可挑战的产品
      ▲案例：杂牌军打败了中央军——奇瑞在自主开发上为什么出类拔萃？
    造中国人买得起的产品
    怎样用极小的代价、灵活的方式把自己变成外国人的老板
    怎样搞不是“走出去”，而是“请出去”的国际化
    进攻是最好的防守
      ▲案例：手机产业三剑客——一组低端包围的故事
    做大宗产品
    打时间差
    定制
    利用全球性大宗产品浪潮
    技术差距不能拉得太大
  第四章  迂回，迂回，再迂回——攻击竞争对手的薄弱环节，摆脱困境
      ▲案例：终结“日本制造”——比亚迪的制造传奇
    赢利模式——高品质和低价格
     “中国版”生产线
    本地配套
      ▲案例：从英国《金融时报》记者眼中的中国工业革命，看我们的机会
    击破跨国公司最薄弱的链条
  第五章  仿造，仿造，再仿造——做好仿造学问，
    扬长避短
      ▲案例：力帆摩托席卷海外市场
      ▲案例：海南新大洲的仿造学问
    仿造是中国企业的全球竞争优势
    在仿造中创新
 第二部分  领导法则
  第六章  缔造一家洋溢着牺牲奉献精神的优秀企业——激发群众的牺牲奉献精神，提高队伍凝聚力
    优秀的企业大多是十分强调、十分敬重群众英雄的
    优秀的企业通过宣传群众英雄，使公司上下洋溢着一股牺牲奉献的精神
      ▲案例：一个人干了两亿农民的活——牺牲奉献的楷模袁隆平
  第七章  建立一支一切行动听指挥的纪律部队——加强纪律，进行大兵团作战
    重大生产力突破要依靠宏大的系统工程
    干部以身作则
    小改进，大奖励
      ▲案例：全国一盘棋——神舟五号是怎么上天的?
    全国大协作
    质量生死令
    以自力更生为主线，勇于从零做起
 第三部分  组织法则
  第八章  高瞻远瞩地培养人——早用，重用，快用年轻人，防止僵化保守
    早用
    重用
    快用
      ▲案例：中国航天科技集团高瞻远瞩地培养人
      ▲案例：611所高瞻远瞩地培养人
      ▲案例：海军部队高瞻远瞩地培养人
      ▲案例：马祖光教授高瞻远瞩地培养人
  第九章  慎行“优胜劣汰”——允许试验，允许失败。允许总结经验再干，创造一个又一个奇迹
    “优胜劣汰”削弱整体竞争力
    “优胜劣汰”导致保守、僵化和倒退
    一个有效的激励机制应该把整体成败和个人努力结合起来
    “优胜劣汰”导致中国企业丧失全球竞争优势
      ▲案例：死守“优胜劣汰”，世界工厂、世界实验室、世界市场、世界金融中心就永远到不了中国
      ▲案例：死守“优胜劣汰”，零售业就只有交给美国人管理
      ▲案例：死守“优胜劣汰”，我国重大装备工业就会寿终正寝
第三篇  拨乱反正
  第十章    不要四面出击
      ▲案例：屡战屡败的四通转型之路
    只有抓住主要矛盾不动摇，才能避免盲目转型
      ▲案例：中国民用飞机工业胎死腹中的故事
    大是大非的决策应该“不争论”
  第十一章  不要与虎谋皮
    打破富国神话
      ▲案例：克林顿执政时期美国资产增长四倍的秘密
      ▲案例：产业集中
      ▲案例：并购向跨国公司集中
    外国管理方法里面没有“怎样打赢不对称经济战”这一章
      ▲案例：麦肯锡没有能力指导中国公司
    威胁经济主权
      ▲案例：银行业对外国管理方法的危险幻想
    清谈误国
      ▲案例：荒腔走板的中国高官哈佛培训计划
第四篇 大政府、大社会
  第十二章 国家应当集中精力发展生产力、
    “小政府、大社会”是弱国思维
    国家应以搞金牌的方式去造大件
      ▲案例：芯片产业的奥运金牌战略
    有计划地推进收购外国大公司的国家战略
      ▲案例：从中海油、TCL、海尔、联想的“走出去”，看中国企业并购外国大企业的战略原则
  第十三章 打赢技术主权争夺战
      ▲案例：无线局域国家标准
    美国绞杀中国国家标准
    怎样打赢技术主权争夺战