家电巨头科龙的变局，现在渐渐地远离了媒体追逐的焦点，几乎接近尘埃落定，成为历史了。但围绕事件本身展开的争论，其影响却更加深远，给我们留下来的思考却远未结束。 在中国经济改革和社会转型处在关键突破的敏感阶段，一件大家关注的事件，或因为被媒体和某些人炒作后被人关注的事件，都会对我们的经济生活和社会生活产生许多超乎预测的影响，甚至是颠覆性的作用。其实科龙事件，已经不是一个企业家的沉浮或一家企业成败的问题，在某种程度上，它已经成为中国改革进程中的一个标志性事件。所以，理性的人们不仅看到事件本身，更会关注来自各个方面对事件的看法和评论。毕竟历史不仅仅是由"实事"构成的，也同样包括人们"对实事的评论"!

解放军是一个庞大的组织，它的运转十分高效，它的人才层出不穷。活跃在当今中国商界的最优秀企业家中，有很大一部分人是军人出身，联想的柳传志，海尔的张瑞敏、华为的任正非，万科的王石、双星的汪海、科龙的潘宁、华远集团的任志强、慧聪国际的郭凡生，宅急送的陈平，凤凰卫视的刘长乐、振阳建设的周定元、天地集团的郑大清，翔鹰集团的刘迎霞、广汇集团的孙广信，方正集团的魏新、华润集团的定高宁等等。据权威调查显示，在中国排名前500位的企业家中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。经过军画化教育的领导人才，撑起了中国商业的半壁江山。解放军的领导文化、用人艺术、培养体制、团队建设、值得现代企业领导者们学习。解放军在毛泽东思想的指引下，由弱到强，一步步成长为一支钢铁部队，从胜利走向胜利；企业家如果能够向解放军学带兵，借鉴解放军管理队伍的经验，带出一支“思想过硬、纪律严明、作风优良、竞争有力”的员工队伍，那么，这支优秀的企业团队就是不可战胜的！

你是否在离开一次会议或者结束一次会谈之后，总觉得自己没有处理好各种事情或者没有获得预期的谈话效果？如果你的答案是肯定的，那么这本书就是为你而写的。本书系统阐述了有效提问和积极聆听的方法，助你快速提高各项关键技能，进而大大改善各方关系、拓展人脉，在职业和个人活动中真正解决问题，把握和创造良机。本书借助大量真实的对话，列举日常生活中的常见问题，形象地展示了“问对问题”的威力。作者系统阐述有效提问和积极聆听的方法，助你快速提高各项关键技能，进而大大改善各方关系、拓展人脉，在职业和个人活动中真正解决问题，把握和创造良机。

高信任组织就像一群迁徙飞行的大雁，即使在改变阵型与方向的时候，每只大雁都能够相互默契地调整自己的速度，始终使阵型保持优美、协调、高效、目标一致、充满活力，最终完成上千公里的飞行。而低信任组织则像被赶往牧场的羊群一样，如果没有牧羊人的驱赶，它们随时可能停下来不走了，队伍行进得很慢而且乱七八糟，漫无目的。本书运用信任创造绩效的方法为陷入“羊群”困境的企业或各种组织指点迷津。在现实中，香港李锦记集团董事、南方李锦记董事长李惠森先生以成功的管理实践对本书的实用价值作了最好的诠释和演绎，几年前他在英国阅读了英文版后，把书中关于“信任”的理念与模式作为其“自动波”管理模式的核心，并在公司大力推广、应用，五年来业绩增长20多倍。想使你的公司（或各种组织）高效执行、充满活力吗？请吸取大雁的力量吧！高信任组织是成功的组织。他们吸引了最高效的员工和最忠诚的顾客。他们的成本也很低，因为他们不需要将时间和金钱浪费在等级制度、政治行为和双重的监督这些低信任组织需要的东西上面。高信任的组织是公平的，员工在那里工作会很高兴；但是他们严格对待那些错误使用信任的人，无论他们处于组织中任何阶层。“信任的影响力”不是“授权”的代名词，它也不仅仅是“与人为善”，它是可靠、反馈、有责任和值得信任。拉里·雷诺兹成功地“将信任的概念引入现实的工作”，这一实践性的指引主要集中在信任创造绩效的四个原则：　★有能力★公开★可靠★公平但是如何创立、管理和保持信任呢？本书将带领你一步一步地学习你在新型的工作环境中所需要的技能，主要包括八个在高信任组织中需要的实践：★选择合适的人★果断地领导★告诉他们数字分值★行为正直★使他们负责★给予反馈★了解他们关心什么★不断学习本书是你面对团队、组织和社会的重要问题时的实践指导。它包含了很多案例的研究和实际操作性的指引。你可以直接将它们运用到实际工作中。

在这个信息时代，企业离不开媒体，需要学会如何和记者打交道。那么，是不是好好沟通便能大功告成？每个企业都该认识到，企业与媒体是一家，如果记者不采访你，媒体没有什么损失，但从另一方面看，企业反而可能会有所损失。那么，我们该如何做好充分准备来与媒体沟通呢？和记者打交道需要哪些策略和技巧呢？值得一提的是，一位资深媒体人读了本书的初稿后，由衷地硬汉道：现在企业已很重视与媒体的关系，而且有了一整套反而落伍了，媒体与企业关系的制度化建设很欠缺，按业内话说，“媒体整体环境‘缺氧’、大家深陷‘红海洋’”。其实，对此本人也是深有体会的，现在企业无论大小、不分强弱都很重视企业文化建设，而相对来说，媒体组织的企业文化建设不成体统。总之，作者会留心观察“传播力”所及的业态随时发生的种种变化，以便更科学地完善《传播力》的主张。

商业企业家以经济而言意味着什么，社会企业家对社会变革就意味着什么。戴维·伯恩斯坦写道：他们是那些为理想驱动、有创造力的个体，他们质疑现状、开拓新机遇、拒绝放弃，最后要重建一个更好的世界。《如何改变世界》讲述的就是这些卓越个体——有些来自美国，其他刚来自从巴西到欧牙利的许多国家——引人入胜的故事，为民营部门提供了一本“卓越指南”。在美国，一个叫J.B.施莱姆的男人帮助了数以千计的来自抵收入家庭的中学生进入大学。在南非，一个叫维洛尼卡·霍萨的女人发展出一种以家庭为基础的艾滋病病入护理模式，改变了政府的卫生医疗政策。在巴西，因为法维奥·罗萨的努力，数以十万计的边远农村居民用上了电。还有美国人詹姆斯·格兰特领导和“行销”了一场全球儿童免疫运动，挽救了2500万个生命，也因此为自己树立了声望。再还有美国人彼尔·德雷顿，他创建了一个自愿者基地“阿育王”——资助和支持了这些社会企业家，以及千余个像他们那样的人，将它们的思想威力撒播到了世界各地。这些非凡的故事让我们看到了一个没有被媒体大量报道的巨大变革：环顾世界，社会中成长最快的部分是民营部门，同时数以百万计的普通人——社会企业家们——正在越来越多地涉足到政府和企业已经失败的地方去解决问题。正如其标题所显示的，《如何改变世界：社会企业家与新思想的威力》要告诉我们的是，凭着决心和创造精神，个人也能够创造出非凡成就。对那些追求在世上留下一个正面印记的人而言，这即是一本激励读物也是一本无价的行动指南。它将改变你看世界的方式。

历史就像一个决斗场。 在这个决斗场中，“乌合之众”无论如何也是不敌“虎狼之师”的。 比如当年蒋介石领导下的国民党正规军，貌似“威武雄壮”——国内一流的装备和充足的给养——却外强中干，在与共产党军队的大多数交锋中，非但不能使精良的装备成为手中制胜的利器，反而一次又一次戏剧性地成为后者的“运输大队”；共产党的军队虽然没有那么光鲜的外表，却拖不垮也打不烂，是当之无愧的“虎狼之师”。 比如发生在1934年11月27日至12月1日的“湘江战役”。当时的中央红军不但已被迫离开根据地而身陷湘江“死地”，而且双方在兵力、装备和机动性方面的对比都极其悬殊：国共兵力对比竟达5：1；国民党军队拥有制空权，红军一度人均仅有3发子弹；国民党军队机动性极强，而红军却在仓促进行“大搬家”式的转移中行动迟缓。最要命的是，毛泽东被剥夺了军事指挥权，刚刚经历第五次反“围剿”失败的红军，依然受德国顾问李德等人的瞎指挥！这是长征史上最为惨烈的一战。虽然在双方激战 5昼夜之后，红军人数从8．6万锐减至3万，但终于还是突破了敌人苦心构筑的第四道也是最后一道封锁线。 我们今天需要思考的问题是，身陷如此绝境的共产党军队为什么还是不可战胜？ 汤汤前史犹在，寥寥后人鉴之，熟视而无睹，于是前赴后继地重复着同样的错误。今天驰骋于商场的各色企业中，无视一己“乌合之众”的现状而痴心妄想与“虎狼之师”争雄者比比皆是。 近些年来陆续坍塌的“神话级”企业。无论格林科尔，还是德隆、农凯，虽然表面上都源自资金链断裂或者其他什么原因，但稍加细究就不难发现，即使没有这些看似偶然的因素，它们也会在劫难逃。曾经风光无限的顾雏军虽有缔造“白色家电王国”的豪迈理想，但他显然忽略了这样一个基本的事实：在市场竞争的层面上，其麾下混乱不堪的队伍怎能与堪称 “虎狼之师”的海尔一争高下？如果不能在市场竞争中取胜，再强大的资金链也不过是维持其苟延残喘的救命稻草，死亡只是个时间问题。 《孙子兵法》说：“先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”在与对手的交锋中，决定胜负乃至存亡的必要条件是双方组织状态之“可胜”与“不可胜”。这种“不可胜”，不仅仅是指组织的策略或谋略，更是指组织的“内功”。“修道而保法，故能为胜败之政。”所谓修道保法，用今天的话来说就是夯实组织的管理基础。 虽然顾雏军们总会把自己的失败归因于“运气”不好，但在刀光剑影的古今“决斗场”中，似乎还没有哪一群乌合之众能够持续拥有“好运气”。如果对自己和对手的组织状态没有一个清醒的认知和客观的评估，并且脚踏实地练好“内功”，那么，一时的风光要么只是一种假象，要么只是一种偶然，而失败则是必然的。诸如此类看似变数莫测的胜败，其实并非天定。 因此，任何一个“以应对外部挑战为基本生存状态”的组织都必须首先思考一个问题：自己与对手的客观比较中，谁是乌合之众，谁是虎狼之师？惟其如此，方能做到知己知彼而百战不殆。因为在乌合之众与虎狼之师的对决中，那些被旁观者惊呼为“奇迹”的胜负，往往早就注定于各自的“可胜”和“不可胜”之中了。P3-4

除了多元化，除了价格战，中国企业有没有新的出路？本书给出的答案是：通过专注与创新，创造更高的顾客价值，从而把产品卖得更贵。这个答案是正确的，也是可以借鉴的。 本书描述了一些小企业成功的经验。该书作者是研究隐形冠军的杰出专家。他们成功地把“隐形冠军”这个概念与中国企业的现状结合起来，并且通过大量的事例来证明这一战略对于中国企业就像对于其他国家的中小企业一样是真实有效的。相信本书对中国经济的未来充满价值。 本书的作者是研究隐形冠军的杰出专家。他们成功地把这个概念与中国企业的现状结合起来，并且通过大量的事例来证明这一战略对于中国企业就像对于其他国家的中小企业一样是真实有效的。在最近的几十年当中，中国已经向世界展示了她奇迹般的崛起，但是中国要想在成千上万的市场上成为全球的领袖，恐怕还要克服很多的困难。这一努力成功与否，将取决于未来的岁月中有多少中国的隐形冠军能够脱颖而出。【作者简介】邓地，1975年生，暨南大学产业经济学博士研究生，广州德润文化传播公司创始人之一，曾任《赢周刊》企业研究部主任。《隐形冠军））中文版（2005）译者，将“隐形冠军”概念引入中国并且对中国隐形冠军企业进行系统研究的第一人。

该书至去年12月份出版以来，一度成为最畅销的商道小说，多次登上西单图书大厦和当当网小说类前10名，甚至登上当当网第1名；短短4个月，销量达到5万册。从《圈子圈套》中选取改编12篇，涉及职场难题、管理难点、销售难关方面的案例，加以分析点评，揭示在遇到类似问题时比较合理有效的思维方法和应对策略，再以“小贴士”的形式提供一些相关的技巧和感悟，既用发人深省的实例来满足读者找寻职场困惑答案的急切心理，又用稳妥周密的分析方法来启示读者分析问题解决问题的思考。？结合《圈子圈套》中的案例和作者本人的亲身经历，生动易懂，有说服力，而不是枯燥说教。？重在揭示在遇到各种复杂难题时的分析方法，是授之以渔，而不是授之以鱼。？文笔轻松，尽可能给读者更多的阅读乐趣和知识启迪。凡是看过并喜爱《圈子圈套》一书的读者，凡是在外企等公司环境中挣扎的白领一族，凡是遇到各种职场生存和规划难题而急于寻找答案的人，凡是做销售或对销售感兴趣的人，都可以把这本书当作生动的参考书，不仅可以找到一些问题的答案，更可以从中借鉴分析问题、解决问题的方法。作者王强先生以其外企高管的职场亲身经历，列举12篇涉及职场难题、管理难点、销售难关等方面的典型案例，为在外企等公司环境中挣扎的白领一族，为遇到各种职场生存和规划难题而急于寻找答案的人，揭示在遇到棘手问题时比较合理有效的思维方式和应对策略，这些策略将是决定职场人士生或死、成或败、输或赢的关键点。本书起因于畅销商战小说《圈子圈套》所引发的大量热心读者的反馈，将他们的精彩互动点评纳入书中，集思广益携手作者共同解决职场难题。丰富精彩的案例妙趣横生，深刻到位的解码入木三分，给读者带来更多的阅读乐趣和知识启迪。 精彩内容没有“舍”就没有“得”，无论是用自由换金钱还是用名誉换自由，可能都没有绝对的对与错，而是取决于个人的权衡与选择，只要始终明确什么对自己才是最重要的，其它的就可以放得开了，事情常常是这样，只有需要舍弃其它才能得到的东西，才是真正宝贵的。——案例一《辞职还是宁可被炒鱿鱼？——To be or not to be》人不能和自己“较劲”，不能和周围的环境、世道“较劲”，尤其是在失意的时候。再大的挫折，若干年之后回顾一下也会觉得平淡得很。所以，保持一颗平常心，不苛责自己，不怨天尤人，不愤世嫉俗，不急于求成。人要是能保有这样的心态，必定不愁日后有好的转机。——案例二《职场失意就只能退而求其次吗？》老板需要你把工作干好，所以你是他的手；他需要你把情况及时汇报给他，所以你是他的眼睛和耳朵；他需要你帮他出主意，所以你是他的大脑；他需要你站出来替他说话，也需要你替他保守秘密，所以你是他的嘴巴；他需要你和他站在一起，所以你是他的脚。——案例三《好人先告状——如何与老板的老板沟通？》世上最难的事莫过于让别人接受你的思想，而做销售恰恰就是让客户接受你的思想，让他认同你的商品比他的金钱更有价值，从而让他把很宝贵的金钱交给你，以换取你的更宝贵的商品。销售，就是一个引导客户、让客户接受你的思想的过程。——案例四《接手了一个烂摊子，怎么办？》在外企，衡量一个人是否具备晋升资格的时候，有一项指标叫“Organizational Awareness”，就是说这个人对公司内部组织机构的权责、部门之间的关系、人与人之间的关系是否清楚，是否可以敏锐地察觉到任何事情对相关部门、相关人员的影响，是否可以灵活自如地与方方面面的部门和人员沟通协作。——案例五《矩阵式管理——一仆二主，利大？弊大？》人的职业规划，不是规划出来的，其实就是三个选择：1．选择自己现有的核心竞争力是什么；2．再选择自己将来应该具有怎样的核心竞争力；3．再选择一个既可以发挥自己现有的核心竞争力，并同时积蓄将来所需的核心竞争力的工作岗位。——案例六《前线、后方，哪里可以脱颖而出？》在公司的email通讯录上，你同高层经理们和老板们一样都各自占据着一个邮箱地址，压在你头上的层层经理，虽然是座座大山，但也是你的层层避弹衣。公司有了email，每个人都暴露在所有人面前，你从来没有像现在这样离公司的政治中心如此之近，也从没有像现在这样危机四伏。——案例七《Email——沟通工具还是政治武器？》性别优势是客观存在的，因为性别差异是客观存在的，而任何决策都是由活生生的人做出来的，所以人的本性一定对决策有影响。有意思的是，女性对于男性的性别优势，恰恰在很大程度上归因于男性自视强势而对女性的“歧视”。——案例八《办公室恋情——职场毒药？》一个人的职业生涯中，有两步升迁是非常宝贵的，有类似“鲤鱼跳龙门”的功效，值得付出更多代价去争取。一个，是从完全的被人“管”变为也可以“管”人，就是从普通一兵步入了带兵者的行列；另一个，是从副手、单一部门或单一业务的管理者变为对总体业务的总负责，就是从“将”到“帅”的变化。——案例九《夹在顶头上司和大老板中间，怎么办？》谈判是妥协的艺术，谈判就是一个让步的过程，任何协议或合同作为谈判的成果其实都是双方让步与妥协之后的结果，可见在谈判中做出让步和妥协并不是简单地意味着失败。——案例十《换了你挺得住吗？——谈判时的心理较量》行贿方的黑金公式：黑金 + 风险 = 行贿方代价 = 预期黑金回报底线受贿方的黑金公式：劳动 + 风险 = 受贿方代价 = 预期黑金数目底线——案例十一《做销售一定要有黑金交易吗？》幽默，一种心理优势的体现，富有幽默感的人，在内心深处都有较强的自身优越感，所以才会自嘲。当遇到别人的挑衅时巧妙地运用幽默的自嘲，可以像太极推手一样化解对方的攻击，同时释放自己心中的不快。——案例十二《客户里的人，不是朋友就是敌人吗？》

托普软件是一个什么样的软件？托普曾经风光无限，却瞬间崩溃，是猝死与战略还是暴毙与战术？“后托普时代”的变异样本在全国到底又上演了多少精彩故事？溃败之际，宋如华的为什么还是不能挽救托普顶峰背后的疯癫？宋如华会不会成功复出，象史玉柱一样？作者通过长达3年的调查，力图在历史中还原一个真实的托普，并哪里追问托普之败究竟是谁之最？传说中托普的第一桶金掘自青城山，为什么传说与“中功”有关？托普系控股，参股了哪150家企业？2001年，托普冠名上海申花队的1000万美金哪里来的？托普科技上市前夜，来自香港的一封紧急传真件内容是什么？在十周年庆典之夜大闹成都双流国际机场，宋如华是酒醉还是心乱？招聘5000名软件工程师的内幕是什么？记者街头被打与托普内部的“特务”机构有何关联？宋如华通过哪些渠道转移了多少钱到美国？宋如华为什么一直留着平发型？……有人说，1995年托普内部组建了秘密“特务”机构；有人说，托普全中国程序员的心；有人说。托普系“三驾马车”的资本秘闻永远都讲不清……《21世纪经济报道》资深记者，宋如华前秘书等联诀大曝“托普经济帝国”沉浮真相，首次深度披露托普系150家企业名单及宋如华“仟悔”报告等，全面第一书的资料，赤裸裸的“第一现场”，我们在历史中追问：到底是谁成就了宋如华？