书籍详情
人力资源管理：从战略合作的角度
作者：（美）Susan E.Jackson，（美）Randall S.Schuler著；范海滨译；范海滨译
出版社：清华大学出版社
出版时间：2005-01-01
ISBN：9787302095347
定价：¥89.00
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内容简介
作为一本连续发行了8版的人力资源管理教科书，本书自然有其独到之处。它不仅全面地论述了一般人力资源管理的各个方面，而且具有视角独特、紧扣当代课题、材料丰富、案例新颖、论述生动活泼、注重培养学生实际工作能力等特点。特别是书中提出的人力资源管理三驾马车（即专职人事管理人员、部门经理和员工要对人力资源工作齐抓共管）的概念；以及系统处理当前企业最新面临的团队工作、员工多样化、战略改革和全球化对人力资源管理所提出的挑战等问题，更是本书不可不读的点睛之笔。本书适用于作为大专院校高年级本科生和研究生的人力资源管理教材，也可作为企业从业人员的参考书。
作者简介
暂缺《人力资源管理：从战略合作的角度》作者简介
目录
译者序1
前言3
第1章通过战略合作来管理人力资源1
从战略合作的角度来管理人力资源：思科系统公司2
人力资源管理的战略重要性3
增加价值的员工4
难得的员工5
无法仿效的文化6
从战略合作角度进行人力资源管理的框架7
环境变化的重要性8
人力资源管理活动9
了解专业人力资源工作人员11
人力资源管理三驾马车12
部门经理始终负有责任13
专业人力资源管理人员要提供专门知识14
员工要分担责任14
战略合作的含义：让多方面的利益相关人满意15
业主和投资者16
顾客18
社会19
其他机构21
机构的成员22
发现协同效应23
面向未来：当前的4个挑战24
处理团队问题24
处理多样化问题26
处理全球化问题29
处理改革问题32
附录：什么是人力资源33
小结35
术语表35
讨论题36
扩展与提高课题36
案例研究：莱维·斯特劳斯公司37
参考文献39
第2章了解全球环境43
从战略合作的角度来管理人力资源：戴姆勒—克莱斯勒公司44
目录人力资源管理(第8版)了解全球环境的战略意义45
系统的环境扫描46
人力资源管理三驾马车的作用46
全球经济的演变47
销往全世界48
在全世界经营49
政治环境50
当地政治50
国际政治组织51
区域性贸易区53
亚洲—太平洋经济合作组织53
北美自由贸易协议53
欧盟56
行业动态57
行业的生命周期58
企业之间的合作关系59
合并、收购和接管61
技术的进化65
工厂和大批量生产技术66
计算机和信息技术时代68
对人力资源管理的影响69
劳动力的全球化72
国内劳动力短缺问题72
全球劳动市场74
全球环境中的文化多样化76
民族文化的尺度77
文化的重要性78
小结79
术语表80
讨论题80
扩展与提高课题81
案例研究：竞争环境对巴登轴承公司人力资源管理的影响82
参考文献84
第3章确保公正和合法地对待不同的员工90
从战略合作伙伴的角度进行人力资源管理：库尔斯公司91
公正和合法的战略意义92
社会和法律92
劳工关心的问题93
人力资源管理三驾马车94
公正对于员工来说意味着什么95
分配的公平95
程序的公平96
交往的公平96
对不公正的反应97
确保公正待遇的措施99
确保公正待遇的法律措施99
美国宪法100
《民权法》第7条100
各州法律102
行政规章103
执行命令105
习惯法105
解决纠纷106
通过法庭解决纠纷106
公司处理不满意见的制度108
调解和仲裁108
网上解决纠纷110
确保公正待遇的多样化措施110
多样化措施都涉及哪些人111
公正必须是双向的113
21世纪的挑战114
工作场所的骚扰问题114
任意雇用117
员工的隐私119
全球环境下的公正123
小结125
术语表126
讨论题126
扩展与提高课题127
案例研究：什么是错的，什么是对的？129
参考文献130
第4章促进机构内的协调一致性138
从战略合作的角度来管理人力资源：通用电气公司139
组织环境的战略重要性140
公司的领导：愿景、使命和价值观141
愿景142
使命142
价值观143
战略144
各个层次的战略144
竞争战略的制定145
竞争战略的类型151
不同战略的行为要求152
机构的组织结构155
部门型结构157
类别型结构157
矩阵型结构158
以工作过程为基础的水平结构158
网络型结构163
跨越国界的结构163
机构的文化166
机构文化的类型168
机构的亚文化171
机构文化的战略重要性173
三驾马车在促进机构协调一致中的作用174
人力资源的联系和人力资源的一体化174
三驾马车的合作176
小结176
术语表177
讨论题178
扩展与提高课题178
案例研究: 镜子，墙上的镜子：我应当反映企业的结构吗？179
参考文献180
第5章为战略改革制定人力资源计划186
从战略合作的角度来管理人力资源：威尔豪塞公司187
制定人力资源计划的战略重要性188
改革的程度190
改革的时间选择191
了解人力资源计划的框架192
使业务计划与人力资源计划同步193
人力资源计划的要素194
计划的时间跨度195
对全球和机构环境进行评估195
全球环境196
机构的内部环境197
人力资源预测198
行为学因果模式199
员工的看法200
列出改革工作的目标201
员工的参与202
责任清楚204
与业务目标的联系204
制定人力资源计划、测评方法和时间表205
对选择方案的考虑205
人员的配备207
培训计划208
领导培养计划208
福利改革计划209
测评进展情况210
时间表211
实施战略改革计划212
改革已经开始213
改革的阻力213
为改革做好准备214
审核、修订和再调整215
小结217
术语表217
讨论题218
扩展与提高课题218
案例研究：思科系统公司对战略改革的管理219
参考文献220
第6章岗位分析和能力模式作为人力资源系统的基础224
从战略合作的角度来管理人力资源：艾特那公司225
岗位分析和能力模式的战略重要性226
战略改革227
法律考虑227
岗位分析和能力模式中三驾马车各方的作用229
基本术语230
职位、岗位和岗位类别230
岗位分析231
能力模式231
岗位说明232
信息的来源234
岗位在职者235
监督者236
经过培训的岗位分析家236
顾客237
收集信息的方法237
观察237
面谈238
问卷调查239
作业方法分析239
时间和动作研究239
工作过程的重新设计240
类别性岗位分析240
职业名称字典240
职业信息网络241
标准化岗位分析问卷243
职位分析问卷243
管理职位描述问卷244
定做的任务目录清单244
制定定做的目录清单246
分析数据248
优点和缺点248
分析所需要的能力249
标准化方法249
定做的方法249
3M公司的全球领导能力251
岗位类别和职业发展途径253
职业发展254
大类别254
岗位分析的发展趋势255
岗位分析在走下坡路吗256
从“我的岗位”到“我的作用”256
面向未来的岗位分析和能力模式257
对顾客进行岗位分析258
岗位分析和岗位重新设计的人类因素方法259
小结260
术语表260
讨论题261
扩展与提高课题261
案例研究：HITEK公司的岗位说明262
参考文献266
第7章招聘和留住合格的员工270
从战略合作的角度来管理人力资源：SAS研究院271
人力资源系统中招聘和保留人才的工作272
招聘与挑选272
保留272
与其他人力资源活动的联系272
影响招聘和保留人才的外部因素274
招聘和保留有才能员工的战略重要性274
战略选择275
提高生产率和降低费用276
留住人才的价值277
通过遵纪守法来处理社会关心的问题278
人人参加278
招聘的方法和来源280
从机构的内部劳动力市场上招聘人员280
从外部劳动力市场招聘283
应急员工，再雇用和召回290
通过从申请人的角度招聘员工来提高保留率293
增进公司的声誉293
让申请工作更加方便294
让申请人留下好印象295
提供申请人会接受的条件296
向申请人提供他们所需要的信息297
巧妙地拒绝299
机会平等和不歧视300
EEO1报告300
确认行动大纲302
打破玻璃天花板306
通过留住员工来减少招聘308
理解员工流失的原因308
离职调查308
流失和招聘的困难310
处理员工精简和解雇问题310
小结313
术语表314
讨论题314
扩展与提高课题315
案例研究：精简——对公司忠诚的诅咒？316
参考文献317
第8章挑选适合于岗位和机构的员工325
从战略合作的角度来管理人力资源：霍尼韦尔公司326
选人工作的战略重要性327
选人决策的用途327
选人和战略实施327
高效挑选方法的经济效用331
挑选过程简介333
确定岗位任务和机构情况334
选择有效的预测参数335
设计挑选过程339
综合信息和选择合适的候选人340
评价岗位申请人的方法343
个人历史评价344
审核推荐材料和验证背景情况345
书面测验346
模拟工作法348
评价中心349
面谈350
申请人的看法355
挑选措施的内容355
挑选过程的管理355
挑选过程的后果356
挑选适合于岗位和机构的申请人方面的法律考虑356
禁止歧视的法律和规定357
联邦指南和专业标准357
歧视待遇和有害影响的判定358
对歧视性做法的辩护360
全球挑选的法律考虑361
挑选过程中的合作关系362
部门经理363
专业人力资源工作人员363
其他员工364
小结365
术语表366
讨论题366
扩展与提高课题367
案例研究：为可乐大战挑选战士368
参考文献370
第9章培训和开发有竞争力的员工队伍380
通过战略合作管理人力资源：三叉戟公司381
一体化人力资源管理工作中培训和开发的做法382
基本术语382
学习型机构和知识管理383
与其他人力资源工作的联系383
培训和开发工作的战略重要性384
改善招聘和保留员工的工作385
改善工作表现385
守法和保护387
合并和收购389
三驾马车389
经理390
员工390
专业人力资源工作人员391
确定培训和开发工作的需要391
机构需要分析392
岗位需要分析392
个人需要分析393
人口统计需要分析395
建立培训和开发系统396
创建恰当的条件397
谁来进行培训398
编制大纲内容399
认知知识400
技能402
情感成果402
选择培训方式403
电子学习403
在岗培训405
就地不在岗培训408
脱岗培训409
使得学习最大化412
建立学习舞台412
在培训过程中提高学习413
培训后保持表现414
团队的培训和开发414
为培养团队凝聚力而培训415
培训团队工作方法416
培训团队领导人417
跨文化的培训417
美国对员工的多样化培训418
国际情况中的跨文化培训419
对外派和派入人员的跨文化培训419
全球化经理的培训和开发工作420
对培训和开发工作的评价421
评估的内容422
评估方法的设计422
小结424
术语表424
讨论题425
扩展与提高课题426
案例研究：看到森林和树木426
参考文献428
第10章制定全面的薪酬方法436
通过战略合作来处理人力资源问题：拜尔公司437
总的薪酬438
货币和非货币的薪酬438
薪酬的基础439
人力资源管理系统背景中的薪酬439
总薪酬制度的战略重要性442
吸引和留住人才442
实施业务战略447
提高生产率450
外部环境的作用450
劳动力市场情况451
法律限制和社会考虑453
工会457
让人力资源三驾马车参与全面薪酬的管理458
确定岗位的价值461
等级法461
岗位分类法462
计分法462
能力基础的岗位评价464
单一方法与多种方法466
以技能为基础的报酬466
使用市场数据来确定报酬水平467
调查外部市场报酬水平467
确定市场报酬政策471
确立本机构的报酬政策472
设计内部的报酬结构473
以岗位为基础的报酬等级和范围473
以能力为基础的报酬结构474
以技能为基础的报酬结构474
内部和外部平等的平衡475
报酬补差475
报酬压缩476
宣传报酬计划476
全球化背景下的薪酬478
基本的薪酬原则478
基本报酬479
安家补贴479
小结480
术语表481
讨论题481
扩展与提高课题482
案例研究：可比较价值发现了罗克戴尔483
参考文献484
第11章测评业绩和提供反馈意见491
通过战略合作来管理人力资源：康威运输服务公司492
业绩测评和提供反馈意见的战略重要性494
提高积极性和生产率494
战略计划的制定和改革497
确保遵纪守法497
决定测评内容499
个人特点499
行为500
目标结果501
多重标准501
标准的加权502
时间选择503
焦点法503
年度法504
岗位的自然时间跨度504
业绩表现测评和反馈意见的参加者504
电子监控505
监督人505
自我测评505
同事507
下属507
顾客508
360度评价508
业绩表现测评的格式508
参考标准格式509
绝对标准格式509
以结果为基础的格式512
评定的过程515
评级误差516
提高评价人的准确性517
提供反馈意见519
冲突的来源519
时间选择520
准备520
讨论的内容521
后续工作523
当不起任何作用时524
团队工作的评价和反馈意见525
团队效能的标准526
诊断问题527
团队的反馈意见530
三驾马车的作用和责任530
人力资源专业工作人员531
经理532
员工533
小结533
术语表534
讨论题535
扩展与提高课题535
案例研究：你想成为一个经理吗？536
参考文献538
第12章采用以业绩为基础的报酬方法来提高员工的积极性546
通过战略合作来管理人力资源：林肯电气公司547
一体化人力资源管理系统中以业绩为基础的报酬方法547
与业绩表现测评和反馈意见的联系548
将以业绩为基础的报酬方法与其他人力资源工作结合在一起548
外部环境的作用549
以业绩为基础的报酬方法的设计选择551
使用以业绩为基础的报酬方法来提高员工积极性的战略重要性554
让员工满意554
创造内部的协调一致性555
处理劳动成本问题556
以业绩表现为基础的报酬方法的设计557
详细说明和测评业绩558
详细说明将报酬与业绩表现挂钩的方法560
详细说明奖励分配的组织层面561
详细说明奖励的类型562
详细说明以业绩表现为基础的报酬方法的适用性564
获得员工的认可566
法律考虑567
功绩报酬法568
业绩表现与报酬的联系569
功绩工资增加的计算569
激励报酬法571
个人激励法571
团队激励法574
特殊成就奖577
利润分成579
收益分成581
风险报酬法582
佣金584
股票所有权585
人力资源管理三驾马车的工作589
小结591
术语表591
讨论题592
扩展与提高课题593
案例研究：上下班记时钟593
参考文献595
第13章提供福利和服务601
通过战略合作管理人力资源：司迪尔凯斯公司602
一体化人力资源管理中的员工福利和服务603
与其他人力资源管理工作的联系603
全球环境605
机构的环境606
员工福利和服务的战略重要性608
招聘和保留人才608
控制成本609
员工所关心的问题610
公共保护计划611
社会保障612
失业补偿福利612
工人的赔偿和失去劳动能力613
1978年的《怀孕歧视法》614
1993年的《家庭和医疗假期法》614
1981年的《经济恢复税法》614
1996年的《健康保险携带和责任法》615
2001年的《经济增长和税收减轻调节法》615
私人保护计划615
ERISA和私人雇主养老金616
养老金计划617
辅助计划619
保健福利和服务620
医疗保健620
健身计划623
员工帮助计划624
带薪休假624
离岗624
在岗626
工作—生活平衡626
儿童保育服务626
老人照顾服务628
其他福利和服务629
家庭对偶津贴629
教育费用补贴630
重新安家和住房补贴630
管理问题631
确定福利和服务的内容631
提供灵活性632
宣传福利和服务的内容633
节约和降低成本634
小结635
术语表636
讨论题636
扩展与提高课题637
案例研究：谁在受益？638
参考文献639
第14章增进工作场所的安全和健康646
通过战略合作管理人力资源：本＆杰里家造公司647
在一体化人力资源管理系统中增进安全和健康648
工作场所安全和健康的要素648
其他人力资源工作的重要性648
机构环境649
全球环境650
人力资源三驾马车651
工作场所安全和健康问题的战略重要性652
安全和健康环境的好处653
不安全和不健康工作环境的成本653
职业安全和健康中的危险654
职业事故655
职业病657
低质量的工作生活658
机构压力659
心力疲惫661
改进安全和健康的战略663
监测安全和健康比率664
控制事故664
减少疾病的发生666
控制压力和疲惫667
制定职业健康政策668
建立健身计划669
法律考虑669
职业安全和健康管理局670
工人的补偿计划671
民事侵权行为习惯法原则671
当地规定672
美国残疾人法（ADA）672
小结672
术语表673
讨论题673
扩展与提高课题674
案例研究：谁在接电话？674
参考文献675
第15章了解工会和集体交涉682
通过战略合作来管理人力资源：UPS公司和它的驾驶员工会会员683
工会和集体交涉的战略重要性684
其他人力资源工作的重要性686
决定加入工会687
历史沿革和今天的工会689
早期时代689
今天的工会690
会员人数下降690
会员的分布691
美国工会的结构691
工会是如何运作的692
组织竞选694
寻求员工的支持694
建立工会与员工之间的接触695
交涉单位的确定696
预选697
选举、确认和撤销确认697
集体交涉的过程697
对立关系698
合作关系699
交涉的类型699
协议的谈判701
谈判委员会701
谈判的结构702
交涉的准备702
谈判的问题703
影响交涉的因素705
冲突的解决706
罢工和封闭工厂706
调解708
仲裁708
合同管理709
申诉程序709
申诉的问题710
管理层的方法711
工会的方法711
集体交涉的评价712
谈判的效果712
申诉方法的效果712
小结713
术语表714
讨论题714
扩展与提高课题715
案例研究：工会的战略选择716
参考文献717
第16章了解专业人力资源工作人员723
通过战略合作进行管理：思科系统公司724
专业人力资源工作人员发挥多方面的作用724
战略管理作用726
顾问和咨询师作用729
监督和维护作用729
创新者作用730
改革和知识的促进者731
人力资源管理三驾马车731
人力资源部的人员配备733
人力资源的领导人733
人力资源干部738
人力资源干部的薪酬740
人力资源管理的职业特性741
道德问题741
职业认证742
关于确定专业人力资源工作人员的全球化能力745
人力资源部的组建746
集权化与分权化746
控制成本747
重新设计和外部资源利用748
全球化750
小结752
术语表753
讨论题753
扩展与提高课题753
参考文献754
案例1林肯电气公司758
案例2西南航空公司782
附录人力资源管理统计学809
人力资源管理
——从战略合作的角度
苏珊 E. 杰克逊 （拉格斯大学）
兰德尔 S. 舒勒 （拉格斯大学）
范海滨 译
第一章 从战略合作的角度来管理人力资源
第二章 了解全球环境
第三章 确保公正和合法地对待不同的员工
第四章 促进机构的协调一致性
第五章 为战略改革制定人力资源计划
第六章 将岗位分析和能力模式作为人力资源系统的基础
第七章 招聘和保留住合格的员工
第八章 选择适合于岗位和机构的员工
第九章 培训和开发具有竞争力的员工队伍
第十章 制定全面的薪酬制度
第十一章 测评业绩和提供反馈意见
第十二章 采用以业绩为基础的报酬制度来提高员工的积极性
第十三章 提供福利和服务
第十四章 增进工作场所的安全和健康
第十五章 了解工会和集体交涉
第十六章 了解专业人力资源工作人员
书末案例：林肯电气公司（Lincoln Electric Company）
书末案例：西南航空公司（Southwest Airline）
附录：人力资源管理统计学
作者索引
词汇表
前言3
第1章通过战略合作来管理人力资源1
从战略合作的角度来管理人力资源：思科系统公司2
人力资源管理的战略重要性3
增加价值的员工4
难得的员工5
无法仿效的文化6
从战略合作角度进行人力资源管理的框架7
环境变化的重要性8
人力资源管理活动9
了解专业人力资源工作人员11
人力资源管理三驾马车12
部门经理始终负有责任13
专业人力资源管理人员要提供专门知识14
员工要分担责任14
战略合作的含义：让多方面的利益相关人满意15
业主和投资者16
顾客18
社会19
其他机构21
机构的成员22
发现协同效应23
面向未来：当前的4个挑战24
处理团队问题24
处理多样化问题26
处理全球化问题29
处理改革问题32
附录：什么是人力资源33
小结35
术语表35
讨论题36
扩展与提高课题36
案例研究：莱维·斯特劳斯公司37
参考文献39
第2章了解全球环境43
从战略合作的角度来管理人力资源：戴姆勒—克莱斯勒公司44
目录人力资源管理(第8版)了解全球环境的战略意义45
系统的环境扫描46
人力资源管理三驾马车的作用46
全球经济的演变47
销往全世界48
在全世界经营49
政治环境50
当地政治50
国际政治组织51
区域性贸易区53
亚洲—太平洋经济合作组织53
北美自由贸易协议53
欧盟56
行业动态57
行业的生命周期58
企业之间的合作关系59
合并、收购和接管61
技术的进化65
工厂和大批量生产技术66
计算机和信息技术时代68
对人力资源管理的影响69
劳动力的全球化72
国内劳动力短缺问题72
全球劳动市场74
全球环境中的文化多样化76
民族文化的尺度77
文化的重要性78
小结79
术语表80
讨论题80
扩展与提高课题81
案例研究：竞争环境对巴登轴承公司人力资源管理的影响82
参考文献84
第3章确保公正和合法地对待不同的员工90
从战略合作伙伴的角度进行人力资源管理：库尔斯公司91
公正和合法的战略意义92
社会和法律92
劳工关心的问题93
人力资源管理三驾马车94
公正对于员工来说意味着什么95
分配的公平95
程序的公平96
交往的公平96
对不公正的反应97
确保公正待遇的措施99
确保公正待遇的法律措施99
美国宪法100
《民权法》第7条100
各州法律102
行政规章103
执行命令105
习惯法105
解决纠纷106
通过法庭解决纠纷106
公司处理不满意见的制度108
调解和仲裁108
网上解决纠纷110
确保公正待遇的多样化措施110
多样化措施都涉及哪些人111
公正必须是双向的113
21世纪的挑战114
工作场所的骚扰问题114
任意雇用117
员工的隐私119
全球环境下的公正123
小结125
术语表126
讨论题126
扩展与提高课题127
案例研究：什么是错的，什么是对的？129
参考文献130
第4章促进机构内的协调一致性138
从战略合作的角度来管理人力资源：通用电气公司139
组织环境的战略重要性140
公司的领导：愿景、使命和价值观141
愿景142
使命142
价值观143
战略144
各个层次的战略144
竞争战略的制定145
竞争战略的类型151
不同战略的行为要求152
机构的组织结构155
部门型结构157
类别型结构157
矩阵型结构158
以工作过程为基础的水平结构158
网络型结构163
跨越国界的结构163
机构的文化166
机构文化的类型168
机构的亚文化171
机构文化的战略重要性173
三驾马车在促进机构协调一致中的作用174
人力资源的联系和人力资源的一体化174
三驾马车的合作176
小结176
术语表177
讨论题178
扩展与提高课题178
案例研究: 镜子，墙上的镜子：我应当反映企业的结构吗？179
参考文献180
第5章为战略改革制定人力资源计划186
从战略合作的角度来管理人力资源：威尔豪塞公司187
制定人力资源计划的战略重要性188
改革的程度190
改革的时间选择191
了解人力资源计划的框架192
使业务计划与人力资源计划同步193
人力资源计划的要素194
计划的时间跨度195
对全球和机构环境进行评估195
全球环境196
机构的内部环境197
人力资源预测198
行为学因果模式199
员工的看法200
列出改革工作的目标201
员工的参与202
责任清楚204
与业务目标的联系204
制定人力资源计划、测评方法和时间表205
对选择方案的考虑205
人员的配备207
培训计划208
领导培养计划208
福利改革计划209
测评进展情况210
时间表211
实施战略改革计划212
改革已经开始213
改革的阻力213
为改革做好准备214
审核、修订和再调整215
小结217
术语表217
讨论题218
扩展与提高课题218
案例研究：思科系统公司对战略改革的管理219
参考文献220
第6章岗位分析和能力模式作为人力资源系统的基础224
从战略合作的角度来管理人力资源：艾特那公司225
岗位分析和能力模式的战略重要性226
战略改革227
法律考虑227
岗位分析和能力模式中三驾马车各方的作用229
基本术语230
职位、岗位和岗位类别230
岗位分析231
能力模式231
岗位说明232
信息的来源234
岗位在职者235
监督者236
经过培训的岗位分析家236
顾客237
收集信息的方法237
观察237
面谈238
问卷调查239
作业方法分析239
时间和动作研究239
工作过程的重新设计240
类别性岗位分析240
职业名称字典240
职业信息网络241
标准化岗位分析问卷243
职位分析问卷243
管理职位描述问卷244
定做的任务目录清单244
制定定做的目录清单246
分析数据248
优点和缺点248
分析所需要的能力249
标准化方法249
定做的方法249
3M公司的全球领导能力251
岗位类别和职业发展途径253
职业发展254
大类别254
岗位分析的发展趋势255
岗位分析在走下坡路吗256
从“我的岗位”到“我的作用”256
面向未来的岗位分析和能力模式257
对顾客进行岗位分析258
岗位分析和岗位重新设计的人类因素方法259
小结260
术语表260
讨论题261
扩展与提高课题261
案例研究：HITEK公司的岗位说明262
参考文献266
第7章招聘和留住合格的员工270
从战略合作的角度来管理人力资源：SAS研究院271
人力资源系统中招聘和保留人才的工作272
招聘与挑选272
保留272
与其他人力资源活动的联系272
影响招聘和保留人才的外部因素274
招聘和保留有才能员工的战略重要性274
战略选择275
提高生产率和降低费用276
留住人才的价值277
通过遵纪守法来处理社会关心的问题278
人人参加278
招聘的方法和来源280
从机构的内部劳动力市场上招聘人员280
从外部劳动力市场招聘283
应急员工，再雇用和召回290
通过从申请人的角度招聘员工来提高保留率293
增进公司的声誉293
让申请工作更加方便294
让申请人留下好印象295
提供申请人会接受的条件296
向申请人提供他们所需要的信息297
巧妙地拒绝299
机会平等和不歧视300
EEO1报告300
确认行动大纲302
打破玻璃天花板306
通过留住员工来减少招聘308
理解员工流失的原因308
离职调查308
流失和招聘的困难310
处理员工精简和解雇问题310
小结313
术语表314
讨论题314
扩展与提高课题315
案例研究：精简——对公司忠诚的诅咒？316
参考文献317
第8章挑选适合于岗位和机构的员工325
从战略合作的角度来管理人力资源：霍尼韦尔公司326
选人工作的战略重要性327
选人决策的用途327
选人和战略实施327
高效挑选方法的经济效用331
挑选过程简介333
确定岗位任务和机构情况334
选择有效的预测参数335
设计挑选过程339
综合信息和选择合适的候选人340
评价岗位申请人的方法343
个人历史评价344
审核推荐材料和验证背景情况345
书面测验346
模拟工作法348
评价中心349
面谈350
申请人的看法355
挑选措施的内容355
挑选过程的管理355
挑选过程的后果356
挑选适合于岗位和机构的申请人方面的法律考虑356
禁止歧视的法律和规定357
联邦指南和专业标准357
歧视待遇和有害影响的判定358
对歧视性做法的辩护360
全球挑选的法律考虑361
挑选过程中的合作关系362
部门经理363
专业人力资源工作人员363
其他员工364
小结365
术语表366
讨论题366
扩展与提高课题367
案例研究：为可乐大战挑选战士368
参考文献370
第9章培训和开发有竞争力的员工队伍380
通过战略合作管理人力资源：三叉戟公司381
一体化人力资源管理工作中培训和开发的做法382
基本术语382
学习型机构和知识管理383
与其他人力资源工作的联系383
培训和开发工作的战略重要性384
改善招聘和保留员工的工作385
改善工作表现385
守法和保护387
合并和收购389
三驾马车389
经理390
员工390
专业人力资源工作人员391
确定培训和开发工作的需要391
机构需要分析392
岗位需要分析392
个人需要分析393
人口统计需要分析395
建立培训和开发系统396
创建恰当的条件397
谁来进行培训398
编制大纲内容399
认知知识400
技能402
情感成果402
选择培训方式403
电子学习403
在岗培训405
就地不在岗培训408
脱岗培训409
使得学习最大化412
建立学习舞台412
在培训过程中提高学习413
培训后保持表现414
团队的培训和开发414
为培养团队凝聚力而培训415
培训团队工作方法416
培训团队领导人417
跨文化的培训417
美国对员工的多样化培训418
国际情况中的跨文化培训419
对外派和派入人员的跨文化培训419
全球化经理的培训和开发工作420
对培训和开发工作的评价421
评估的内容422
评估方法的设计422
小结424
术语表424
讨论题425
扩展与提高课题426
案例研究：看到森林和树木426
参考文献428
第10章制定全面的薪酬方法436
通过战略合作来处理人力资源问题：拜尔公司437
总的薪酬438
货币和非货币的薪酬438
薪酬的基础439
人力资源管理系统背景中的薪酬439
总薪酬制度的战略重要性442
吸引和留住人才442
实施业务战略447
提高生产率450
外部环境的作用450
劳动力市场情况451
法律限制和社会考虑453
工会457
让人力资源三驾马车参与全面薪酬的管理458
确定岗位的价值461
等级法461
岗位分类法462
计分法462
能力基础的岗位评价464
单一方法与多种方法466
以技能为基础的报酬466
使用市场数据来确定报酬水平467
调查外部市场报酬水平467
确定市场报酬政策471
确立本机构的报酬政策472
设计内部的报酬结构473
以岗位为基础的报酬等级和范围473
以能力为基础的报酬结构474
以技能为基础的报酬结构474
内部和外部平等的平衡475
报酬补差475
报酬压缩476
宣传报酬计划476
全球化背景下的薪酬478
基本的薪酬原则478
基本报酬479
安家补贴479
小结480
术语表481
讨论题481
扩展与提高课题482
案例研究：可比较价值发现了罗克戴尔483
参考文献484
第11章测评业绩和提供反馈意见491
通过战略合作来管理人力资源：康威运输服务公司492
业绩测评和提供反馈意见的战略重要性494
提高积极性和生产率494
战略计划的制定和改革497
确保遵纪守法497
决定测评内容499
个人特点499
行为500
目标结果501
多重标准501
标准的加权502
时间选择503
焦点法503
年度法504
岗位的自然时间跨度504
业绩表现测评和反馈意见的参加者504
电子监控505
监督人505
自我测评505
同事507
下属507
顾客508
360度评价508
业绩表现测评的格式508
参考标准格式509
绝对标准格式509
以结果为基础的格式512
评定的过程515
评级误差516
提高评价人的准确性517
提供反馈意见519
冲突的来源519
时间选择520
准备520
讨论的内容521
后续工作523
当不起任何作用时524
团队工作的评价和反馈意见525
团队效能的标准526
诊断问题527
团队的反馈意见530
三驾马车的作用和责任530
人力资源专业工作人员531
经理532
员工533
小结533
术语表534
讨论题535
扩展与提高课题535
案例研究：你想成为一个经理吗？536
参考文献538
第12章采用以业绩为基础的报酬方法来提高员工的积极性546
通过战略合作来管理人力资源：林肯电气公司547
一体化人力资源管理系统中以业绩为基础的报酬方法547
与业绩表现测评和反馈意见的联系548
将以业绩为基础的报酬方法与其他人力资源工作结合在一起548
外部环境的作用549
以业绩为基础的报酬方法的设计选择551
使用以业绩为基础的报酬方法来提高员工积极性的战略重要性554
让员工满意554
创造内部的协调一致性555
处理劳动成本问题556
以业绩表现为基础的报酬方法的设计557
详细说明和测评业绩558
详细说明将报酬与业绩表现挂钩的方法560
详细说明奖励分配的组织层面561
详细说明奖励的类型562
详细说明以业绩表现为基础的报酬方法的适用性564
获得员工的认可566
法律考虑567
功绩报酬法568
业绩表现与报酬的联系569
功绩工资增加的计算569
激励报酬法571
个人激励法571
团队激励法574
特殊成就奖577
利润分成579
收益分成581
风险报酬法582
佣金584
股票所有权585
人力资源管理三驾马车的工作589
小结591
术语表591
讨论题592
扩展与提高课题593
案例研究：上下班记时钟593
参考文献595
第13章提供福利和服务601
通过战略合作管理人力资源：司迪尔凯斯公司602
一体化人力资源管理中的员工福利和服务603
与其他人力资源管理工作的联系603
全球环境605
机构的环境606
员工福利和服务的战略重要性608
招聘和保留人才608
控制成本609
员工所关心的问题610
公共保护计划611
社会保障612
失业补偿福利612
工人的赔偿和失去劳动能力613
1978年的《怀孕歧视法》614
1993年的《家庭和医疗假期法》614
1981年的《经济恢复税法》614
1996年的《健康保险携带和责任法》615
2001年的《经济增长和税收减轻调节法》615
私人保护计划615
ERISA和私人雇主养老金616
养老金计划617
辅助计划619
保健福利和服务620
医疗保健620
健身计划623
员工帮助计划624
带薪休假624
离岗624
在岗626
工作—生活平衡626
儿童保育服务626
老人照顾服务628
其他福利和服务629
家庭对偶津贴629
教育费用补贴630
重新安家和住房补贴630
管理问题631
确定福利和服务的内容631
提供灵活性632
宣传福利和服务的内容633
节约和降低成本634
小结635
术语表636
讨论题636
扩展与提高课题637
案例研究：谁在受益？638
参考文献639
第14章增进工作场所的安全和健康646
通过战略合作管理人力资源：本＆杰里家造公司647
在一体化人力资源管理系统中增进安全和健康648
工作场所安全和健康的要素648
其他人力资源工作的重要性648
机构环境649
全球环境650
人力资源三驾马车651
工作场所安全和健康问题的战略重要性652
安全和健康环境的好处653
不安全和不健康工作环境的成本653
职业安全和健康中的危险654
职业事故655
职业病657
低质量的工作生活658
机构压力659
心力疲惫661
改进安全和健康的战略663
监测安全和健康比率664
控制事故664
减少疾病的发生666
控制压力和疲惫667
制定职业健康政策668
建立健身计划669
法律考虑669
职业安全和健康管理局670
工人的补偿计划671
民事侵权行为习惯法原则671
当地规定672
美国残疾人法（ADA）672
小结672
术语表673
讨论题673
扩展与提高课题674
案例研究：谁在接电话？674
参考文献675
第15章了解工会和集体交涉682
通过战略合作来管理人力资源：UPS公司和它的驾驶员工会会员683
工会和集体交涉的战略重要性684
其他人力资源工作的重要性686
决定加入工会687
历史沿革和今天的工会689
早期时代689
今天的工会690
会员人数下降690
会员的分布691
美国工会的结构691
工会是如何运作的692
组织竞选694
寻求员工的支持694
建立工会与员工之间的接触695
交涉单位的确定696
预选697
选举、确认和撤销确认697
集体交涉的过程697
对立关系698
合作关系699
交涉的类型699
协议的谈判701
谈判委员会701
谈判的结构702
交涉的准备702
谈判的问题703
影响交涉的因素705
冲突的解决706
罢工和封闭工厂706
调解708
仲裁708
合同管理709
申诉程序709
申诉的问题710
管理层的方法711
工会的方法711
集体交涉的评价712
谈判的效果712
申诉方法的效果712
小结713
术语表714
讨论题714
扩展与提高课题715
案例研究：工会的战略选择716
参考文献717
第16章了解专业人力资源工作人员723
通过战略合作进行管理：思科系统公司724
专业人力资源工作人员发挥多方面的作用724
战略管理作用726
顾问和咨询师作用729
监督和维护作用729
创新者作用730
改革和知识的促进者731
人力资源管理三驾马车731
人力资源部的人员配备733
人力资源的领导人733
人力资源干部738
人力资源干部的薪酬740
人力资源管理的职业特性741
道德问题741
职业认证742
关于确定专业人力资源工作人员的全球化能力745
人力资源部的组建746
集权化与分权化746
控制成本747
重新设计和外部资源利用748
全球化750
小结752
术语表753
讨论题753
扩展与提高课题753
参考文献754
案例1林肯电气公司758
案例2西南航空公司782
附录人力资源管理统计学809
人力资源管理
——从战略合作的角度
苏珊 E. 杰克逊 （拉格斯大学）
兰德尔 S. 舒勒 （拉格斯大学）
范海滨 译
第一章 从战略合作的角度来管理人力资源
第二章 了解全球环境
第三章 确保公正和合法地对待不同的员工
第四章 促进机构的协调一致性
第五章 为战略改革制定人力资源计划
第六章 将岗位分析和能力模式作为人力资源系统的基础
第七章 招聘和保留住合格的员工
第八章 选择适合于岗位和机构的员工
第九章 培训和开发具有竞争力的员工队伍
第十章 制定全面的薪酬制度
第十一章 测评业绩和提供反馈意见
第十二章 采用以业绩为基础的报酬制度来提高员工的积极性
第十三章 提供福利和服务
第十四章 增进工作场所的安全和健康
第十五章 了解工会和集体交涉
第十六章 了解专业人力资源工作人员
书末案例：林肯电气公司（Lincoln Electric Company）
书末案例：西南航空公司（Southwest Airline）
附录：人力资源管理统计学
作者索引
词汇表
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