IT服务：成本模型、度量标准、基准应用和市场营销

　　想让IT客户欣然满意，就要依靠出自实践的方案，自始至终的详尽指导。《IT服务》是一本百分之百以客户为中心的咨询指导手册——教你如何使那些接受你公司提供的IT服务的客户们心满意足，同时在客户中间建立你的公司所需要的忠诚度。在这本书中．三位一流水平的lT专业人士为在今天这样一个全球化、分布式环境中提交IT服务推出了一个完全综合性的、范围广泛的方案。你将掌握到如何建立流程，如何建立服务和成本模型，如何实现性能测量以及如何满怀信心和雄心地“拔高”目标：实现商业利润的净赚——然后，将这些目标一一演变为现实！●经过实践检验的成果、基准以及案例研究，并不仅仅提供一套理论●步步求实，环环相扣，将指标的设立、流程的开发以及度量标准与企业的总体目标结合起来●从管理层、内部客户和外部供应商那里获得赞同支持●建立稳定的、可预知的并且能够节省成本的应用支持基础设施●精心构建支持服务体制．以谋求最大的效率在内部和外部这两个方面．就应用的实际操作而言，《lT服务》为经理主管们提供了一张完整的路线图，根据这条路线，可成功建立企业规模的操作中心：该书还为经理们提供具有重要实践意义的帮助，使他们能够提交切实可行的节省成本的支持服务：同时，该书还以其极具价值的洞察力向IT“客户“提供了非常精深的见解，使他们心中有数，清楚地知道从自己的技术专业人士那里可以期待获得怎样的支持。

　　安东尼•F.塔杜格诺，拥有15年以上的IT与产品开发经验，现任施乐公司企业战略服务分部经理，工场制造信息技术主管，负责东北美和加拿大地区制造信息技术的开发、提交及其操作。托马斯·R.迪帕斯奎尔，在公用设备、制造和政府部门拥有18年以上的工作经验，现任施乐公司技术操作经理，负责服务器操作、软件提交以及数库操作，其操作环境覆盖70多部Sun公司和康柏公司生产的服务器，这些服务器维持着100个Oracle数据库的运行。

第一章　绪论
1.1　背景
1.2　内包(Insourcing)--为什么注重内包？
1.2.1　客户满意度
1.2.2　可定义性和可测量性
1.2.3　稳定性和可变性
1.2.4　可预知性
1.3　为取得成功精心计划
1.3.1　认清并确定问题
1.3.2　确定范围
1.3.3　建立指导性原则
1.3.4　决策要实事求是
1.3.5　制定基准
1.3.6　认清目标／确定最终状态
1.3.7　建立合作联盟／获得赞同支持
1.3.8　运用质量标准
1.3.9　制定计划并严格遵照执行
第二章　启动
2.1　制定工作单--"提出要求"
2.1.1　问题陈述
2.1.2　目的／服务提交陈述
2.1.3　范围／界限
2.1.4　小组的确定
2.2　组建"核心小组"
2.2.1　确认一位富有才干的项目经理
2.2.2　为核心小组挑选成员
2.2.3　小组成员应当成为专用资源
2.2.4　赋权工作组--自主权
2.3　制订方案落实路线
2.3.1　反复申明问题
2.3.2　确定范围
2.3.3　确定工作流程／回顾与反馈循环
2.3.4　尽早获得赞同支持
2.3.5　乐在其中
第三章　建立并维护协作--获得赞同支持
3.1　尽早获得管理层的赞同支持
3.1.1　支持者
3.1.2　非支持者
3.1.3　"旁观者"
3.2　尽早获得客户的赞同支持
3.3　建立供应商联盟
3.3.1　聘请主题技术专家(SMEs)
3.3.2　人力资源可用性的市场试探--人员配置
是否具有效率
3.4　建立信息网络
3.5　确定并认清风险
第四章　商业联动关系
4.1　认清公司的任务
4.2　传统商业架构中的服务
4.3　面向目标的服务提交架构
4.4　均衡服务
4.5　服务联动关系
第五章　市场营销和交流沟通
5.1市场营销101法则
5.1.1　确认并定义产品／服务
5.1.2　确定产品／服务的价值和价格
5.1.3　建立配送或者提交通道
5.2　早交流,多沟通--具体包括谁.什么.何时.何地.如何
5.2.1　谁
5.2.2　什么
5.2.3　何时
5.2.4　何地
5.2.5　如何
5.3　确定／交流预用度量标准--内容包括质量.成本.提交.价值
5.3.1　质量
5.3.2　成本
5.3.3　提交
5.3.4　价值
5.4　认清/确定并交流沟通所承担的风险
5.5　阐明职位和责任
5.5.1　会计经理
5.5.2　桌面帮助
5.5.3　信息技术经理
5.5.4　业务经理
第六章　采用客户方案
6.1　认清你的客户需求
6.2　开发服务模型
6.2.1　集思广益清单
6.2.2　成套工作分组范例清单
6.3　一站式采购--无缝隙提交
6.3.1　项目管理
6.3.2　支持服务
6.3.3　操作
6.3.4　资产规划与控制
6.3.5　桌面帮助
6.4　　客户满意度
第七章　流程与程序
7.1　概述
7.2　客户交流
7.2.1　桌面帮助通知程序
7.2.2　客户升级流程
7.2.3　异常报告流程
7.3　内部交流流程与程序
7.3.1　桌面帮助业余时间升级流程
7.3.2　小组成员和厂商联系名单
7.3.3综合服务提供内部申请程序
7.4变更控制程序
7.4.1　变更控制
7.4.2　变更控制清单
第八章　走向成功目标的体制结构
8.1　概述
8.2　企业的体制结构
8.2.1　桌面帮助
8.2.2　工作说明
第九章　人力资源与成本模型
9.1　概述
9.2　人力资源模型
9.2.1　计划安排或者根据需要
9.2.2　服务提供时间
9.2.3　技术组成
9.2.4　频率
9.2.5　测量单位
9.3　服务器估算单位
9.4　人力资源分析表
9.5　成本管理
9.6　例行性数据库监控与维护
9.7　应用服务器支持
9.8　成本模型
第十章　基准应用
10.1　为什么要应用基准
10.1.1　认识当前的环境
10.1.2　获得新的创意
10.1.3　继承传统观念
10.2　建立公司基准应用理念
10.2.1　理解业务的上下背景
10.2.2　担忧.薄弱点,或者暴露主要领域
内的关键问题
10.2.3　认识自己的企业
10.3　确定目标公司
10.3.1　确定同级公司作为参照目标
10.3.2　利用厂商资源
10.3.3　数据收集合作／访问
10.3.4　敏锐了解同级公司的某些场所
10.3.5　注意保密
10.4　制定一份符合自己情况的调查表
10.4.1　调查结构合理
10.4.2　实地访问调查
10.5　分析基准数据
10.5.1　记录,记录,再记录
10.5.2　高效分析
10.5.3　要快,否则会失败
10.6　执行
第十一章　如何测量成功
11.1　定义成功
11.1.1　在投入工作之前即定义成功
11.1.2　《服务等级协议》
11.2　确保成功
11.3　度量标准
11.3.1　确定服务等级
11.3.2　服务的度量标准
11.4　什么时候可以表明你已经获得了成功
11.4.1　服务满意度调查
l1.4.2　成功不间断
第十二章　汲取教训--重要经验
12.1　综述
12.2　流程
12.3　人员
12.4　交流沟通
12.5　技术
第十三章　常见问题解答(FAQ)
附录A工作说明
A.1会计经理
文化程度
工作经历
技能水平
期待胜任的工作
培训与提高
A.2　Oracle系统管理员(简称：OSA)
文化程度
工作经历
技能水平
期待胜任的工作
培训与提高
A.3　系统管理员(简称：SA)
文化程度
工作经历
技能水平
期待胜任的工作
培训与提高
A.4　数据库管理员(简称：DBA)
文化程度
工作经历
技能水平
期待胜任的工作
培训与提高
A.5　网络专家(简称：NS)
文化程度
工作经历
技能水平
期待胜任的工作
培训与提高
A.6业务经理(简称：OpsMgr)
文化程度
工作经历
技能水平
期待胜任的工作
培训与提高
A.7　客户服务经理(简称：CSMgr)
文化程度
工作经历
技能水平
期待胜任的工作
培训与提高
附录B
《服务等级协议》样本
第一部分系统可用性
第二部分问题处理管理
第三部分支持服务
附件A：问题严重程度定义
附件B：问题处理控制
附件C：状况呼叫联系人
附件D：升级联系人
专用词汇中英文对照