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组织管理系统落地手册
作者：贾长松
出版社：北京联合出版有限公司
出版时间：2023-08-01
ISBN：9787559669476
定价：¥168.00
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内容简介
本书向读者展示了组织管理系统在企业应用的全流程，内容涵盖企业调研与分析、目标规划、组织架构、财务统计、薪酬设计、绩效考核、股权改革、人才招聘等。希望通过对上述内容的讲解与分析，让企业的决策更加专业有效、找出提升利润的核心点、打造与企业发展相匹配的人才体系，最终达到企业顺利发展的目标。此外，文中还特别指出了企业在施行组织管理系统过程中，容易出错的重要问题点的操作细节和注意事项，为企业激活人才、快速发展提供了一系列行之有效的企业管理解决方案。
作者简介
贾长松北京长松科技股份有限公司董事长。北京长松科技股份，成立于2009年，旗下包括长松咨询、营家科技、天津宏信科技、商者长建等，共有25家子公司及30家代理商机构，主要从事企业管理系统咨询辅导工作。企业本着“敬畏规律，真爱企业”的理念，给以民营企业为主导的客户提供企业咨询，拥有客户数量达8万家。相关著作有《企业操盘手》《业绩重构》《经营的哲学》《激活：绩效管理30招》，相关视频课程包有《营销基本功》《激活高效人才》《分钱》《组织系统工具包》《用系统赚钱》《利润高速路》《关键人才快速培养》等。研修课题有“长松组织系统”研修会——帮助企业建设组织管理系统，“企业操盘手”研习会——帮助企业操盘手建设产品、目标、团队、营销流程、管理人才的系统操盘方案，“企业战略班”——帮助企业建设产品系统、营销战略系统、研发战略系统、人才战略系统等核心战略内容。
目录
第 01 篇 组织管理系统相关基础知识
Part ① 组织系统概论
一、什么是组织系统 / 004
1 为什么要学习组织系统 / 004
2 组织系统的发展代数 / 005
3 “组织 ”的作用 / 007
4 组织系统运用遇到的挑战 / 007
二、组织系统的学习目标 / 010
1 责任归位 / 011
2 利益内嵌 / 012
3 流程自运作 / 014
三、组织系统建立的基础条件 / 015
1 符合国家的趋势 / 015
2 建立商业模式 / 016
3 建立流程 / 017
四、组织系统的模块组成 / 017
1 股权系统 / 018
2 薪酬系统 / 019
3 考核系统 / 020
4 目标系统 / 021
5 管理者系统 / 022
6 人才系统 / 024
7 招聘系统 / 025
8 培训系统 / 025
9 晋升系统 / 027
Part ② 企业调研与分析
一、案例说明 / 030
1 企业背景说明与分析 / 030
2 分析企业问题的路径 / 033
3 解决问题思路 / 034
4 具体解决办法 / 035
5 改革目标设定 / 037
6 改革带给员工的提升 / 040
7 企业要具备基本的财务能力 / 041
8 基本财务能力需要的配套措施 / 044
二、企业流程改革 / 046
1 做好流程改革，企业需要考虑的几个问题 / 046
2 绘制新流程步骤 / 047
3 企业新流程梳理 / 048
三、企业机制改革 / 058
1 机制改革的步骤 / 058
2 薪酬框架设计方案 / 067
3 机制改革效果 / 070
Part ③ 企业目标规划
一、目标规划制定方法 / 074
1 企业制定目标的来源 / 075
2 制定目标的维度 / 076
3 年度目标制作流程 / 078
二、企业目标复盘 / 081
1 复盘的内容 / 081
2 复盘的流程 / 081
三、企业年度目标制定 / 083
1 年度目标的归类 / 083
2 企业年度目标规划示例 / 085
四、经营流程图分析 / 094
1 企业经营的基本流程 / 094
2 流程环节中的关键指标 / 097
3 考核的步骤、岗位和标准 / 099
Part ④ 企业组织架构
一、组织架构图的作用 / 104
二、组织架构图的顶层设计 / 104
1 决策架构 / 105
2 经营架构 / 106
3 人才架构 / 108
三、六级组织架构的设计原理 / 110
1 第一级：个体户制 / 111
2 第二级：有限公司制 / 113
3 第三级：有限公司中心制 / 114
4 第四级：分子公司和事业部制 / 116
5 第五级：集团公司制 / 118
6 第六级：投资集团制 / 120
四、组织架构的部门设置 / 122
1 如何设置部门、中心、事业部、分子公司、控股公司/ 122
2 组织架构四大中心部门设置 / 126
3 组织架构四大平衡 / 129
五、六级组织架构图示例 / 132
1 一级：个体户制示例 / 132
2 二级：有限公司制示例 / 134
3 三级：有限公司中心制示例 / 134
4 四级：分子公司和事业部制示例 / 138
5 五级：集团公司制示例 / 140
6 六级：投资集团制示例 / 141
六、部门与岗位的四级设置 / 142
1 部门四级设置 / 142
2 岗位四级设置 / 146
七、关键岗位的关键职责 / 148
1 关键岗位工作职责的制作步骤 / 148
2 关键岗位的工作职责 / 148
3 关键部门的关键职责 / 153
Part ⑤ 结算核算与财务能力
一、消费制度 / 158
二、企业系统化分级 / 161
三、企业财务能力 / 162
四、内部定价与结算 / 164
1 定价结算图 / 165
2 一级结算 / 166
3 二级结算 / 172
4 三级结算 / 176
5 其他定价结算办法 / 181
6 结算目标 / 182
五、财务能力表单 / 183
1 表单 1 ：成本归类分析表 / 183
2 表单 2 ：利润表 / 191
3 表单 3 ：人力资源效率表 / 197
4 表单 4 ：财务投资效率表 / 203
六、企业核算 / 208
1 企业破产类型 / 208
2 核算账的作用 / 209
3 核算方法 / 212
4 核算账文件及核算公式 / 217
5 附：核算账文件 / 219
第 02 篇 企业薪酬设计
Part ⑥ 岗位价值评估
一、岗位价值量的用途 / 226
二、海氏评估法之岗位价值评估要素 / 227
1 因素一：智能水平 / 229
2 因素二：解决问题的能力 / 230
3 因素三：承担的职务责任 / 230
三、岗位类型的划分 / 231
1 上山型 / 232
2 下山型 / 232
3 平路型 / 233
四、海氏评估法之评分量表 / 233
五、示例说明 / 238
1 表 1 ：智能水平 / 238
2 表 2 ：解决问题的能力 / 246
3 表 3 ：承担的职务责任 / 251
六、岗位价值评估的计算方法 / 258
七、岗位价值评估的步骤 / 261
1 第一步：成立岗位价值评估小组 / 262
2 第二步：培训岗位价值评估办法 / 262
3 第三步：试评估 / 263
4 第四步：价值量微调 / 263
Part ⑦ 企业价值薪酬
一、薪酬概述 / 268
1 员工需求 / 268
2 收入类别 / 269
二、价值薪酬之内部调研法 / 273
1 第一步：从价值量转化到工资 / 275
2 第二步：从工资转化为五级工资 / 276
3 第三步：从五级工资转化为固定工资和绩效工资/ 277
三、价值薪酬之外部 K 值法 / 277
1 第一步：岗位价值评估，得出岗位价值量 / 277
2 第二步：薪酬调研后计算标杆岗位 K 值 / 278
3 第三步：计算各岗位年薪 / 278
4 第四步：将年薪转为月薪 / 280
5 第五步：将级差设定为 15%，得出五级工资 / 280
6 第六步：将工资分为固定工资和绩效工资 / 280
四、价值薪酬之层级法 / 281
1 第一步：岗位价值评估，得出岗位价值量 / 281
2 第二步：分层级 / 281
3 第三步：计算层级平均分 / 283
4 第四步：确定 K 值 / 285
5 第五步：确定岗位年薪 / 286
6 第六步：将年薪转为月薪 / 286
7 第七步：设定五级工资 / 286
五、薪酬设计相关概念 / 286
1 薪酬战略 / 286
2 薪酬调研 / 287
3 薪酬中位值 / 288
4 价值评估 / 289
Part ⑧ 企业提成与分红
一、薪酬结构 / 292
1 三种薪酬机制 / 292
2 薪酬分类 / 293
3 薪酬结构类型 / 295
4 薪酬结构与考核挂钩 / 298
5 岗位薪酬结构 / 299
6 岗位薪酬结构示例 / 303
二、营销提成：菲尔德薪酬法 / 308
1 营销模式 / 308
2 菲尔德薪酬法设计思路 / 310
3 营销团队晋升和保级标准表 / 319
三、结构化营销提成 / 322
1 结构化营销的三个级别 / 322
2 项目提成设计 / 323
3 项目提成表示例 / 323
四、公司分红 / 326
1 分红流程 / 326
2 分红示例 / 328
五、项目系数制分红 / 330
六、有限责任公司分红 / 334
1 企业小组织及专家构建 / 335
2 实业型有限责任公司分红示例 / 335
3 基于小组织的有限责任公司统一分红示例 / 338
4 分红的重要工作 / 341
七、集团组织分红 / 342
1 集团企业布局 / 342
2 集团分红流程 / 343
3 集团型多组织分红示例 / 344
八、超产奖 / 348
1 超额奖金 / 348
2 超额物质奖 / 349
3 倍数奖 / 350
4 超额分红奖 / 351
5 对赌奖 / 352
6 日常的福利奖 / 352
Part ⑨ 组织薪酬与改革
一、薪酬改革的原则 / 354
二、薪酬设计步骤 / 356
1 第一步：定目标 / 357
2 第二步：定改革策略 / 358
3 第三步：提高财务能力要求 / 363
4 第四步：设计薪酬结构 / 366
5 第五步：岗位价值评估 / 370
6 第六步：分类型薪酬设计 / 372
7 第七步：薪酬测算 / 381
8 第八步：实施调整方案 / 390
9 第九步：考核并形成文件 / 392
10 第十步：试运行并复盘 / 393
第 03 篇 企业绩效
Part ⑩ 工作分析
一、工作分析表概述 / 398
1 工作分析表的作用 / 398
2 工作分析表的制作主体 / 401
3 工作分析表的目的 / 401
二、工作分析表之岗位任职资格要求表 / 402
三、工作分析表之工作具体内容表 / 408
四、工作分析表的制作步骤 / 412
1 第一步：成立工作分析表的制作小组 / 412
2 第二步：梳理目标 / 413
3 第三步：梳理流程，收集整理工作内容 / 413
4 第四步：培训与通关测试 / 415
5 第五步：出草案 / 415
6 第六步：修订 / 415
7 第七步：培训 / 416
8 第八步：试运行 / 416
9 第九步：完善和导入 / 416
五、工作分析表的修订 / 417
六、工作分析表示例 / 418
1 流程法 / 418
2 模块法 / 422
3 关键事件法 / 426
Part ? 绩效考核方法
一、薪酬与绩效的关系 / 430
二、优势管理理论 / 432
三、绩效考核的基本原理 / 433
1 绩效考核的目的 / 433
2 绩效考核的主体 / 434
3 绩效考核的顺序 / 434
4 绩效考核的意义 / 435
5 组织能力与绩效考核 / 437
四、绩效考核方法 / 438
1 描述性绩效考核法 / 438
2 MBO 考核法 / 439
3 KPI 考核法 / 439
4 BSC 考核法 / 441
5 360 度考核法 / 441
6 EVA 考核法 / 442
7 OKR 考核法 / 442
五、OKR 考核法原理 / 442
1 OKR 与 KPI 的区别 / 443
2 OKR 目标设定原则 / 444
3 OKR 目标调整 / 445
Part ① 组织系统概论
一、什么是组织系统 / 004
1 为什么要学习组织系统 / 004
2 组织系统的发展代数 / 005
3 “组织 ”的作用 / 007
4 组织系统运用遇到的挑战 / 007
二、组织系统的学习目标 / 010
1 责任归位 / 011
2 利益内嵌 / 012
3 流程自运作 / 014
三、组织系统建立的基础条件 / 015
1 符合国家的趋势 / 015
2 建立商业模式 / 016
3 建立流程 / 017
四、组织系统的模块组成 / 017
1 股权系统 / 018
2 薪酬系统 / 019
3 考核系统 / 020
4 目标系统 / 021
5 管理者系统 / 022
6 人才系统 / 024
7 招聘系统 / 025
8 培训系统 / 025
9 晋升系统 / 027
Part ② 企业调研与分析
一、案例说明 / 030
1 企业背景说明与分析 / 030
2 分析企业问题的路径 / 033
3 解决问题思路 / 034
4 具体解决办法 / 035
5 改革目标设定 / 037
6 改革带给员工的提升 / 040
7 企业要具备基本的财务能力 / 041
8 基本财务能力需要的配套措施 / 044
二、企业流程改革 / 046
1 做好流程改革，企业需要考虑的几个问题 / 046
2 绘制新流程步骤 / 047
3 企业新流程梳理 / 048
三、企业机制改革 / 058
1 机制改革的步骤 / 058
2 薪酬框架设计方案 / 067
3 机制改革效果 / 070
Part ③ 企业目标规划
一、目标规划制定方法 / 074
1 企业制定目标的来源 / 075
2 制定目标的维度 / 076
3 年度目标制作流程 / 078
二、企业目标复盘 / 081
1 复盘的内容 / 081
2 复盘的流程 / 081
三、企业年度目标制定 / 083
1 年度目标的归类 / 083
2 企业年度目标规划示例 / 085
四、经营流程图分析 / 094
1 企业经营的基本流程 / 094
2 流程环节中的关键指标 / 097
3 考核的步骤、岗位和标准 / 099
Part ④ 企业组织架构
一、组织架构图的作用 / 104
二、组织架构图的顶层设计 / 104
1 决策架构 / 105
2 经营架构 / 106
3 人才架构 / 108
三、六级组织架构的设计原理 / 110
1 第一级：个体户制 / 111
2 第二级：有限公司制 / 113
3 第三级：有限公司中心制 / 114
4 第四级：分子公司和事业部制 / 116
5 第五级：集团公司制 / 118
6 第六级：投资集团制 / 120
四、组织架构的部门设置 / 122
1 如何设置部门、中心、事业部、分子公司、控股公司/ 122
2 组织架构四大中心部门设置 / 126
3 组织架构四大平衡 / 129
五、六级组织架构图示例 / 132
1 一级：个体户制示例 / 132
2 二级：有限公司制示例 / 134
3 三级：有限公司中心制示例 / 134
4 四级：分子公司和事业部制示例 / 138
5 五级：集团公司制示例 / 140
6 六级：投资集团制示例 / 141
六、部门与岗位的四级设置 / 142
1 部门四级设置 / 142
2 岗位四级设置 / 146
七、关键岗位的关键职责 / 148
1 关键岗位工作职责的制作步骤 / 148
2 关键岗位的工作职责 / 148
3 关键部门的关键职责 / 153
Part ⑤ 结算核算与财务能力
一、消费制度 / 158
二、企业系统化分级 / 161
三、企业财务能力 / 162
四、内部定价与结算 / 164
1 定价结算图 / 165
2 一级结算 / 166
3 二级结算 / 172
4 三级结算 / 176
5 其他定价结算办法 / 181
6 结算目标 / 182
五、财务能力表单 / 183
1 表单 1 ：成本归类分析表 / 183
2 表单 2 ：利润表 / 191
3 表单 3 ：人力资源效率表 / 197
4 表单 4 ：财务投资效率表 / 203
六、企业核算 / 208
1 企业破产类型 / 208
2 核算账的作用 / 209
3 核算方法 / 212
4 核算账文件及核算公式 / 217
5 附：核算账文件 / 219
第 02 篇 企业薪酬设计
Part ⑥ 岗位价值评估
一、岗位价值量的用途 / 226
二、海氏评估法之岗位价值评估要素 / 227
1 因素一：智能水平 / 229
2 因素二：解决问题的能力 / 230
3 因素三：承担的职务责任 / 230
三、岗位类型的划分 / 231
1 上山型 / 232
2 下山型 / 232
3 平路型 / 233
四、海氏评估法之评分量表 / 233
五、示例说明 / 238
1 表 1 ：智能水平 / 238
2 表 2 ：解决问题的能力 / 246
3 表 3 ：承担的职务责任 / 251
六、岗位价值评估的计算方法 / 258
七、岗位价值评估的步骤 / 261
1 第一步：成立岗位价值评估小组 / 262
2 第二步：培训岗位价值评估办法 / 262
3 第三步：试评估 / 263
4 第四步：价值量微调 / 263
Part ⑦ 企业价值薪酬
一、薪酬概述 / 268
1 员工需求 / 268
2 收入类别 / 269
二、价值薪酬之内部调研法 / 273
1 第一步：从价值量转化到工资 / 275
2 第二步：从工资转化为五级工资 / 276
3 第三步：从五级工资转化为固定工资和绩效工资/ 277
三、价值薪酬之外部 K 值法 / 277
1 第一步：岗位价值评估，得出岗位价值量 / 277
2 第二步：薪酬调研后计算标杆岗位 K 值 / 278
3 第三步：计算各岗位年薪 / 278
4 第四步：将年薪转为月薪 / 280
5 第五步：将级差设定为 15%，得出五级工资 / 280
6 第六步：将工资分为固定工资和绩效工资 / 280
四、价值薪酬之层级法 / 281
1 第一步：岗位价值评估，得出岗位价值量 / 281
2 第二步：分层级 / 281
3 第三步：计算层级平均分 / 283
4 第四步：确定 K 值 / 285
5 第五步：确定岗位年薪 / 286
6 第六步：将年薪转为月薪 / 286
7 第七步：设定五级工资 / 286
五、薪酬设计相关概念 / 286
1 薪酬战略 / 286
2 薪酬调研 / 287
3 薪酬中位值 / 288
4 价值评估 / 289
Part ⑧ 企业提成与分红
一、薪酬结构 / 292
1 三种薪酬机制 / 292
2 薪酬分类 / 293
3 薪酬结构类型 / 295
4 薪酬结构与考核挂钩 / 298
5 岗位薪酬结构 / 299
6 岗位薪酬结构示例 / 303
二、营销提成：菲尔德薪酬法 / 308
1 营销模式 / 308
2 菲尔德薪酬法设计思路 / 310
3 营销团队晋升和保级标准表 / 319
三、结构化营销提成 / 322
1 结构化营销的三个级别 / 322
2 项目提成设计 / 323
3 项目提成表示例 / 323
四、公司分红 / 326
1 分红流程 / 326
2 分红示例 / 328
五、项目系数制分红 / 330
六、有限责任公司分红 / 334
1 企业小组织及专家构建 / 335
2 实业型有限责任公司分红示例 / 335
3 基于小组织的有限责任公司统一分红示例 / 338
4 分红的重要工作 / 341
七、集团组织分红 / 342
1 集团企业布局 / 342
2 集团分红流程 / 343
3 集团型多组织分红示例 / 344
八、超产奖 / 348
1 超额奖金 / 348
2 超额物质奖 / 349
3 倍数奖 / 350
4 超额分红奖 / 351
5 对赌奖 / 352
6 日常的福利奖 / 352
Part ⑨ 组织薪酬与改革
一、薪酬改革的原则 / 354
二、薪酬设计步骤 / 356
1 第一步：定目标 / 357
2 第二步：定改革策略 / 358
3 第三步：提高财务能力要求 / 363
4 第四步：设计薪酬结构 / 366
5 第五步：岗位价值评估 / 370
6 第六步：分类型薪酬设计 / 372
7 第七步：薪酬测算 / 381
8 第八步：实施调整方案 / 390
9 第九步：考核并形成文件 / 392
10 第十步：试运行并复盘 / 393
第 03 篇 企业绩效
Part ⑩ 工作分析
一、工作分析表概述 / 398
1 工作分析表的作用 / 398
2 工作分析表的制作主体 / 401
3 工作分析表的目的 / 401
二、工作分析表之岗位任职资格要求表 / 402
三、工作分析表之工作具体内容表 / 408
四、工作分析表的制作步骤 / 412
1 第一步：成立工作分析表的制作小组 / 412
2 第二步：梳理目标 / 413
3 第三步：梳理流程，收集整理工作内容 / 413
4 第四步：培训与通关测试 / 415
5 第五步：出草案 / 415
6 第六步：修订 / 415
7 第七步：培训 / 416
8 第八步：试运行 / 416
9 第九步：完善和导入 / 416
五、工作分析表的修订 / 417
六、工作分析表示例 / 418
1 流程法 / 418
2 模块法 / 422
3 关键事件法 / 426
Part ? 绩效考核方法
一、薪酬与绩效的关系 / 430
二、优势管理理论 / 432
三、绩效考核的基本原理 / 433
1 绩效考核的目的 / 433
2 绩效考核的主体 / 434
3 绩效考核的顺序 / 434
4 绩效考核的意义 / 435
5 组织能力与绩效考核 / 437
四、绩效考核方法 / 438
1 描述性绩效考核法 / 438
2 MBO 考核法 / 439
3 KPI 考核法 / 439
4 BSC 考核法 / 441
5 360 度考核法 / 441
6 EVA 考核法 / 442
7 OKR 考核法 / 442
五、OKR 考核法原理 / 442
1 OKR 与 KPI 的区别 / 443
2 OKR 目标设定原则 / 444
3 OKR 目标调整 / 445
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