全员领导力

　　事必躬亲的领导者往往费力不讨好，领导者要学会授权员工、赋能员工、激励员工。企业管理归根到底还是对人的管理，要激发团队活力，提高团队效率，就需要激发每一位员工的领导力，构建全员领导力的组织。《全员领导力》一书剖析了全员领导力，包括低效能团队的特点及全员领导力组织的内涵，详细解读了激发、培养全员领导力的实用方法，点明了提升全员领导力的要点及全员领导力的支柱。全员领导力能让员工产生从“要我做”到“我要做”的积极转变。《全员领导力》不仅适合企业领导者阅读，也适合想要提升领导力的每一位读者。

　　许辉，一个生活在古都西安的东北人，豁达开朗，坚持行善利他。二十余年来，从职场“小白”到集团高管再到行业赋能者，她经历过企业的初创期，组织快速发展的上升期，以及关系集团生死存亡的二次创业期，每个阶段都是一次职场的蜕变，每次蜕变都让内心增加了更多的人生感悟，她的笔下习惯性地记录着成长每一阶段经历的关键事件和解决方案，也总结出切实可行的实践经验和行动计划……她在人力资源专业领域中不断钻研，获得“中国企业教育杰出人物”“企业教育泰山奖”后，决定把自己总结的宝贵经验分享给在各行各业奋力拼搏的青年才俊们，希望他们能不断成长、进步，成为企业和行业的中流砥柱，创造属于自己的价值。

第1章 低效能团队的状态
领导者一个人推动，员工无动于衷 / 2
层级太多，员工缺乏责任意识 / 5
责、权、利不清晰，组织出现内耗 / 8
组织成员的精力用于“夺权”而不是“创造” / 11
部门墙厚重，各人自扫门前雪 / 14
员工没有责任意识，遇到问题互相扯皮 / 17
领导者不在组织就无法运转 / 20
第2章 全员领导力组织形态的内涵
全员领导力组织与传统组织的区别 / 24
对领导力的正确认知 / 26
团队是“金字塔”还是“球队” / 29
实现全员参与经营管理 / 32
为员工描绘共同的愿景 / 36
实现部门间的横向整合 / 39
人人都能成为领导者 / 42
第3章 管理权力下放，构建扁平化组织
权力和控制的关系已经不适合管理企业 / 48
管理就是学会放手 / 51
实现组织的扁平化管理 / 54
领导力的三个阶段：自我管理、团队管理、经营管理 / 57
成为领导者，而不是管理者 / 60
领导者传达的是思想力和影响力 / 63
领导者的领导力= 员工的执行力 / 66
打造为员工赋能的平台 / 69
第4章 领导力训练：让全员具备“打胜仗”的思想
消除自上而下的监管体系 / 74
用好早期谈话，提升工作效率 / 77
领导者要克制提供解决方案的冲动 / 79
鼓励员工追求卓越而非减少错误 / 82
让员工使用“我计划……”流程 / 84
为员工提供反馈意见 / 86
让员工对目标有更清晰的认识 / 90
激发参与感，别让员工单纯“为了钱”工作 / 93
创造集体归属感和团队价值 / 96
全员形成“拥抱检查人”的认知体系 / 99
第5章 激发全员领导力的方法
领导力来自能提出关键问题 / 104
做员工的教练，与员工相互成就 / 107
打造学习型组织 / 109
领导者敢于对每个人授权 / 112
不间断地重复强调愿景 / 115
让整个团队明确目标 / 117
用流程帮助目标实现 / 121
实现目标的SMART 原则 / 125
启发员工找到解决问题的方法 / 128
第6章 提高员工效能，培养全员领导力
领导者以身作则，带员工一起冲 / 134
唯才所宜，预防优秀人才流失 / 137
工作氛围融洽，才有活力和高效 / 141
领导力需要具备“大局观” / 144
给整个团队带来“能量感” / 146
践行“以人为本”的管理目标 / 149
敢于给员工高工资 / 152
即时性认可最能驱动员工 / 155
最好的激励是让员工给自己干 / 159
奖励优秀者，坚决淘汰不胜任者 / 162
信任能提升效率降低成本 / 165
只有同事没有员工，构筑彼此信赖的伙伴关系 / 169
第7章 提升全员领导力的要点
授予权力而不热衷控制 / 174
避免高高在上“下命令”，要多鼓励 / 177
给员工下命令的时候允许质疑 / 181
进行长远打算而不是短期考虑 / 183
取消无效、重复的工作 / 186
消除无实际意义的流程和步骤 / 190
全员养成内向思维、数字思维、成果思维 / 193
第8章 全员领导力的支柱
照顾员工，不局限于工作期间 / 198
用企业文化激励员工 / 201
采用绩效使能，激发员工内驱力 / 205
团队要做好共识管理 / 209
提升领导力是每一个人的事 / 212
用领导力激活组织和个人 / 215
参考文献 / 219
后记 / 221