敏捷组织设计：面向数字化转型和持续交付的组织重构

　　数字化企业需要组织整体上的敏捷，而不只是开发团队的敏捷。在《敏捷组织设计》中， IT管理顾问 和thoughtworks资深人士斯里拉姆：纳拉扬（Sriram Narayan）展示了如何将敏捷性注入整个组织中。 依托于超过15年的IT密集型行业企业客户合作经验，他对”业务-IT有效性”提出了-种灵活的方法， 这种方法非常实用，很有价值。作者展示了组织设计的结构、政治、运营和文化方面如何影响组织整 体_上的敏捷性以及如何促进从销售和营销到产品开发、I程到IT运营等不同职能的更好协作。通过 真实的例子，作者可以帮助您评估和改进组织设计，从而增强自主性、掌握性和目的性，这三大要素 是激励员工的关键。

　　斯里拉姆·纳拉扬（Sriram Narayan）在Thoughtworks先后担任IT管理顾问（为电信、金融服务、能源、零售和互联网行业的客户提供IT敏捷指导）、领导力教练和创新总监。他是Thoughtworks技术顾问委员会的创始成员，该委员会现在负责编撰Thoughtworks的“技术雷达”。在Thoughtworks产品部门工作的两年时间里，他参与了产品创新和持续交付工具Go的市场宣传。他还有开发人员、开源贡献人员、管理人员、产品负责人、测试员、SOA架构师、培训师和敏捷教练等多个身份。他偶尔也写博客和在大会上发表演讲，可以访问sriramnarayan.com，进一步了解他的著作、演讲和联系信息。熊节中国最早的敏捷实践者之一，引领和参与了敏捷在中国的发展历程，亲自指导多家知名企业实现敏捷及数字化转型，译著代表作品有《重构》和《敏捷中国史话》等。熊节发起并成立了“极限编程合作社”，致力于帮助中国企业重回敏捷正道。

第 1 章 背景   1
1.1 焦点     3
1.2 业务、IT 以及影子 IT   4
1.3 业务 -IT 的效能     5
1.4 数字化转型    8
1.5 双模 IT 及双操作系统  11
1.6 涵盖角度     12
1.7 小结    13
第 2 章 敏捷信条    15
2.1 理解“敏捷宣言”   16
2.1.1 第一个例子     16
2.1.2 第二个例子     17
2.2 持续交付与 DevOps    17
2.3 敏捷文化     19
2.4 常见主题     20
2.4.1 快速失败    20
2.4.2 迭代优于增量    21
2.4.3 价值流优化     23
2.4.4 信息辐射器     24
2.5 敏捷已死     24
2.6 小结    26
第 3 章 核心主题    29
3.1 重新审视软件开发   30
3.1.1 源代码和二进制包不是产品   31
3.1.2 产品是用户或客户使用的东西    31
3.1.3 软件开发是设计过程     32
3.2 治理的目的是追求价值而非可预测性   34
3.3 组织的目的是响应变化而非优化成本效益   35
3.4 设计的目的是激发内在驱动力和即兴协作   39
3.4.1 自主   40
3.4.2 专精   40
3.4.3 目的   40
3.4.4 即兴协作    41
3.4.5 一种有机的方法    41
3.5 小结    41
第 4 章 上层建筑    43
4.1 业务的活动与成果   44
4.1.1 成果导向赋能自主  46
4.1.2 成果的责任人    47
4.1.3 成果的设计     48
4.2 中心化与去中心化   49
4.3 竖井    50
4.3.1 业务 -IT 鸿沟     51
4.3.2 IT 组织内的竖井    51
4.3.3 高阶竖井    52
4.4 观点小结     54
4.5 行动小结     54
第 5 章 团队设计    57
5.1 提出问题     58
5.2 职能团队     59
5.2.1 高延迟交接导致停滞     60
5.2.2 职能团队的传统诱惑     63
5.2.3 什么情况下可以有职能团队   64
5.2.4 独立的测试、验证、确认   65
5.3 共享服务     66
5.3.1 共享团队会失去目标     66
5.3.2 减少共享团队间的摩擦   67
5.4 跨职能团队     68
5.4.1 DevOps = 跨职能开发团队 IT 运维团队   70
5.4.2 响应式组织     70
5.4.3 利用率    72
5.4.4 T 型人才     72
5.4.5 团队规模    72
5.5 其他领域的跨职能   73
5.5.1 医院 Pod 团队    73
5.5.2 跨职能博物馆布局  74
5.5.3 分任务系统     74
5.6 向跨职能团队迁移   75
5.7 实践社区     77
5.8 维护团队     77
5.9 外包    79
5.10 矩阵：解决还是解散  81
5.10.1 共享服务矩阵   83
5.10.2 专有产能和可替换人员矩阵     83
5.10.3 专有产能和专有人员矩阵  83
5.10.4 单体跨职能产品团队    83
5.10.5 由面向活动的子团队组成的跨职能配置   84
5.10.6 由面向成果的子团队组成的跨职能团队   84
5.11 观点小结    85
5.12 行动小结    86
第 6 章 问责制     89
6.1 权力和层级     90
6.2 运用问责制平衡自主性     91
6.3 责任分配     92
6.3.1 谁来对结果负责    93
6.3.2 责任地图    94
6.4 最小化权力斗争     96
6.4.1 矩阵瘫痪    97
6.4.2 绝对的层级     97
6.4.3 教授 - 企业家     98
6.5 确定成果负责人    100
6.6 迁移     101
6.7 决策问责    102
6.7.1 决策记录   104
6.7.2 工具     105
6.7.3 范围     106
6.7.4 阻力     107
6.8 计划和执行    108
6.8.1 分离的危害     109
6.8.2 森林和树木     111
6.8.3 职责重叠   112
6.8.4 应对阻力   113
6.9 组织债   114
6.10 观点小结     115
6.11 行动小结     115
第 7 章 一致性    117
7.1 阐明通用一致性的战略     118
7.2 IT 与业务对齐    120
7.2.1 MIT 的运营模式   122
7.2.2 步速分层应用策略     123
7.2.3 一致性图   124
7.3 结构一致    126
7.4 让业务发挥作用    126
7.5 观点小结    127
7.6 行动小结    128
第 8 章 项目      129
8.1 计划驱动的软件项目怎么了   130
8.2 为能力而非项目编制预算   131
8.3 以业务能力为中心的 IT     133
8.4 项目商业论证     136
8.4.1 持续交付和分析支持的收益验证   138
8.4.2 弱化金融商业论证     138
8.5 价值驱动型项目    139
8.6 项目经理    140
8.7 治理     141
8.8 变革计划和倡议    142
8.8.1 数字化转型计划   143
8.8.2 限制在制品数量   143
8.9 观点小结    145
8.10 行动小结     145
第 9 章 财务      149
9.1 相关性   150
9.2 成本中心还是利润中心     150
9.3 内部结算    151
9.4 资本支出和运营支出  152
9.4.1 不依赖考勤表的资本支出和运营支出会计     153
9.4.2 活动分类   155
9.5 传统预算    155
9.5.1 目标     156
9.5.2 预算编制   157
9.6 敏捷预算    157
9.6.1 敏捷式滚动预算   158
9.6.2 协作式预算编制   159
9.6.3 企业 IT 的风险投资     160
9.7 观点小结    161
9.8 行动小结    161
第 10 章 人员配置    163
10.1 应对人才危机     164
10.1.1 限制范围和复杂度     165
10.1.2 组织设计助力人才留存   166
10.2 超越项目团队     166
10.2.1 成本    167
10.2.2 挑战    168
10.2.3 其他反对意见    168
10.3 改进人员配置     169
10.3.1 按技能而非角色配置人员   169
10.3.2 职衔    171
10.3.3 剖析技能     172
10.3.4 避免兼职任务    174
10.3.5 团队个性组合    174
10.4 观点小结     175
10.5 行动小结     176
第 11 章 工具     177
11.1 鼓励即兴协作的访问控制    178
11.2 工具链的微妙影响   179
11.2.1 工具访问的竖井  179
11.2.2 工具使用的竖井  181
11.2.3 工具专业化的竖井     182
11.3 技术并非价值中立   183
11.4 工具评估     187
11.5 观点小结     188
11.6 行动小结     188
第 12 章 指标     191
12.1 指标不能说明全部情况    192
12.1.1 能够度量，不能预测   193
12.1.2 速率    193
12.1.3 应对未知的未知  194
12.2 仪表盘促进无知   195
12.3 目标和奖励的问题   196
12.3.1 目标会诱发局部优化   198
12.3.2 目标是一种控制机制   201
12.3.3 目标和奖励侵蚀内在激励因素    201
12.3.4 目标导致博弈    203
12.3.5 古德哈特定律    205
12.3.6 隐含的目标    206
12.3.7 目标隐含着奖励  206
12.4 改革指标体系     207
12.4.1 取消奖励措施    208
12.4.2 逐步放宽目标    209
12.4.3 允许评估     209
12.5 设计更好的指标   212
12.5.1 成果导向的指标优于职能导向的指标    212
12.5.2 聚合的指标优于特定细粒度的指标    213
12.5.3 适应性指标优于预测性指标    213
12.5.4 适应滞后指标    214
12.5.5 补偿指标     214
12.6 对指标改革的异议   215
12.6.1 结合上下文的讨论无法规模化    216
12.6.2 我的团队只对胡萝卜和大棒有反应    216
12.6.3 好的尝试（从节省成本的角度）     216
12.7 迁移    217
12.8 观点小结     217
12.9 行动小结     218
第 13 章 规范     221
13.1 什么是规范   222
13.2 强化规范     223
13.3 合作优于竞争     225
13.4 灵活的政策   227
13.5 一致性高于统一性   228
13.6 请求原谅而非允许   232
13.7 保密调查     233
13.8 平衡理论与实践   234
13.9 观点小结     236
13.10 行动小结    236
第 14 章 沟通     239
14.1 内生动力     240
14.2 人际沟通：常见问题     240
14.2.1 强调等级     240
14.2.2 非言语型微暴力  241
14.2.3 言语型微暴力    243
14.2.4 战争隐喻     245
14.3 人际沟通：缓解措施     246
14.3.1 新员工入职培训  246
14.3.2 脉动图    247
14.4 通过内部沟通提升员工投入度     248
14.4.1 集体会议     249
14.4.2 博客和视频    249
14.4.3 问卷调查     250
14.4.4 线上论坛     251
14.5 书面讨论     252
14.6 可视化工具的使用和误用    255
14.6.1 可视化信息可能会在不经意间误导人    256
14.6.2 文字的首要地位  257
14.6.3 意义胜过美学    258
14.6.4 幻灯片    258
14.6.5 摒弃推销     259
14.7 文档、报告和模板   261
14.8 观点小结     262
14.9 行动小结     263
第 15 章 办公空间    265
15.1 开放式布局   266
15.1.1 如何实现开放式布局   267
15.1.2 墙面空间     267
15.1.3 独处和隐私    268
15.1.4 对开放式布局的批评   269
15.2 人体工程学   270
15.3 远程工作     271
15.4 观点小结     273
15.5 行动小结     273
第 16 章 结语     275
16.1 效果小结     276
16.2 推广顺序     278
16.3 信息辐射器   279
16.4 演练示例     280
16.5 IT 服务     282
16.5.1 合同    284
16.5.2 接触最终用户    284
16.5.3 保证客户参与    285
16.5.4 内在动机     285
16.5.5 未来趋势     287
16.6 全球内部交付中心   287
16.6.1 商业态度     288
16.6.2 文化差异     288
16.6.3 老气横秋的经理  289
16.6.4 CMM 之旅     289
16.6.5 预后    290
16.7 超越 IT     291
词汇表     293
参考文献     297