华为如何培养人：发现精兵、提拔干将、持续增长

　　人才发展与成长是人力资源管理乃至企业管理的重要主题，但有不少企业将人才成长简单地等同于做培训，导致企业做了大量培训但见不到人才成长的效果，做了人才培养的工作但留不住真正的人才。作者将通过深入阐述、剖析华为的人才成长体系并列举大量真实案例，帮助大家破解这些难题。本书共分为8章，作者以华为的理念、方法和具体实践为基础和样本，提炼出了人才成长的6大场景，并重点介绍了人才成长型组织构建、人才成长的底层逻辑、人才裂变、人才突变、人才密度、人才厚度、人才新生、人才重生等方面的内容。书中内容一方面可以帮助企业转变人才发展理念，另一方面可以帮助中高层管理者和人力资源工作者掌握人才赋能成长的具体方法和技能。

　　范金 5年华为工作经验，参与华为IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、人力资源体系建设等管理变革项目；20年企业管理咨询、培训经验，曾主持上百家企业的管理咨询项目；组织变革与人才管理领域专业人士，著有《任职资格与员工能力管理》；深圳某管理咨询公司原联合创办者、合伙人、总经理，现任深圳市云顶管理咨询服务有限公司创办者。咨询服务客户有OPPO、TCL集团、新宙邦集团、温氏集团、蒙牛集团、中车集团、中国航发集团、中国电科集团、徐工重型等；培训服务客户有华润集团、格力电器、中航国际、长安集团等企业，以及清华大学、武汉大学、大连理工大学等高校的商学院。

第 1章 构建人才成长型组织 1
1．1 人才成长与组织成长是一枚硬币的两面 2
1．1．1 造物先造人 2
1．1．2 人才成长造就华为商业帝国 4
1．1．3 成为良性增长的组织 6
1．2 人才成长提升人力资本ROI 9
1．2．1 人力资本ROI关键评价指标 9
1．2．2 人才成长助推人力资本增值 14
1．2．3 培养是手段，成长才是结果 18
1．3 构建人才成长型组织 20
1．3．1 人才成长是“一把手”工程 21
1．3．2 激发管理者培养人才的积极性 25
1．3．3 营造人人成长的组织氛围 29
第 2章 人才成长的底层逻辑 35
2．1 人才培养必须聚焦关键岗位、关键人群 37
2．1．1 正理念：学习成长是个人的事情 37
2．1．2 找准人：聚焦关键岗位、关键人群 39
2．2 人才培养必须做到训战结合、学以致用 42
2．2．1 教什么：聚焦场景、聚焦痛点 42
2．2．2 如何教：训战结合、场景教学 47
2．2．3 谁来教：“将军”亲授、贴身指导 52
2．3 人才培养必须做到效率为先、效果为王 54
2．3．1 谁受益：用户与客户 54
2．3．2 定目标：学员目标与业务目标 55
2．4 人才成长必须具备良好的组织环境 59
2．4．1 管理体系：人才培养项目运作管理 60
2．4．2 技术平台：数字技术支持人才培养 67
第3章 人才裂变：成熟业务“少将班长”的快速复制 71
3．1 人才快速复制带动组织规模高速扩张 72
3．1．1 案例：华为高速发展背后的人才复制战略 72
3．1．2 案例：腾讯产品经理的培养 76
3．1．3 案例：海底捞店长的培养 78
3．2 成熟业务“少将班长”快速复制的解决方案 81
3．2．1 选定标杆，找到人才复制的模板 82
3．2．2 萃取经验，将战场搬进课堂 84
3．2．3 训战赋能，将课堂搬进战场 95
3．3 建立关键人才复制的组织环境 99
3．3．1 与干部管理机制挂钩 99
3．3．2 与利益机制强挂钩 100
第4章 人才突变：新业务领军人才快速成长 105
4．1 探索组织成长的第二曲线 106
4．1．1 第二曲线：探寻组织成长的新极点 106
4．1．2 领军人才：新业务成功的关键保证 109
4．2 识别新业务领军人才 111
4．2．1 牛刀杀鸡：把最优秀的人才放到新业务领导岗位上 111
4．2．2 团队匹配：为最优秀的领军人才选择合适的搭档 113
4．3 新业务领军人才快速成长 115
4．3．1 开放学习：快速理解业务逻辑，实现倍速成长 115
4．3．2 环境营造：领导者支持、赋能成长 119
4．3．3 试错纠错：在战争中学习战争 124
第5章 人才密度：核心管理团队的“转身”与快速提升 129
5．1 提高人才密度，驱动组织成长 130
5．1．1 提高人才密度：不确定时代驱动组织成长的最佳路径 130
5．1．2 IPO三部曲：提升人才密度的关键解决方案 133
5．1．3 三大转型：核心管理团队成长的关键要素 137
5．2 角色转变，迈出核心管理团队成长的第 一步 140
5．2．1 角色错位：目中无人、以事代人 140
5．2．2 走好第 一步：新晋管理者“转身”的90天 143
5．2．3 将个人能力转化为组织能力：组织从1到10高速发展的秘诀 147
5．3 快速成长，提升核心管理团队的人才密度 151
5．3．1 定目标：核心管理团队成长目标识别 151
5．3．2 定方案：核心管理团队训战赋能成长 158
5．3．3 造环境：营造核心管理团队成长的组织氛围 161
第6章 人才厚度：后备人才梯队建设 165
6．1 华为人才梯队建设实践 166
6．1．1 华为管理干部后备梯队建设 166
6．1．2 华为的“蒙哥马利”计划 172
6．1．3 华为战略预备队 174
6．2 人才梯队建设 176
6．2．1 后备人才培养模式 176
6．2．2 人才梯队建设解决方案 179
6．3 后备人才的遴选 181
6．3．1 高潜人才 181
6．3．2 后备人才的来源 184
6．3．3 后备人才的选拔标准 185
6．4 后备人才的赋能成长 188
6．4．1 后备人才培养方案设计 188
6．4．2 华为干部“之”字形成长模型 189
6．4．3 高潜人才成长的同心圆模型 191
6．4．4 后备人才的其他训战战场 193
6．4．5 后备人才成长效果评价 194
第7章 人才新生：新人的获取与培养 197
7．1 让人爱恨交加的新人 198
7．1．1 华为的“天才少年” 198
7．1．2 可爱的新人 200
7．1．3 新人成长的拦路虎 203
7．2 强化选才，引入种子选手 207
7．2．1 选择能成才的好苗子 208
7．2．2 气味相投者才能同心协力 209
7．3 化蛹成蝶，推动新人快速成长 210
7．3．1 植入企业文化的基因 210
7．3．2 激发新人成长的原动力 212
7．3．3 训战结合，推动新人快速成长 217
第8章 人才重生：数字化时代的人才成长 223
8．1 数字化转型面临的人才挑战 224
8．1．1 数字化转型是企业的一道必答题 224
8．1．2 数字化时代的运营模式 228
8．1．3 数字化转型面临的人才挑战 233
8．2 数字化人才的赋能成长 237
8．2．1 数字化时代的人才战略 237
8．2．2 数字化时代的人才赋能成长 240
8．2．3 打造全新的赋能型组织 245
8．3 人才成长的未来 248
8．3．1 智能学习时代已经到来 248
8．3．2 重新定义学习成长模式 249
8．3．3 重新定义学习体验 251
附录 人才培养效果评估工具——柯氏四级评估 257
参考文献 267