书籍详情
业务增长战略：BLM战略规划7步法
作者：樊辉 著
出版社：电子工业出版社
出版时间：2022-10-01
ISBN：9787121442230
定价：¥79.00
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内容简介
本书聚焦于 BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）在业务战略管理领域的 具体应用，从业务经营者的角度重点阐述了业务战略管理三部曲――战略 设计、战略解码与战略执行的核心内容。全书共7章，第 1 章至第 6 章分别介绍了 BLM 战略规划 7 步法中每一步的工具方法和逻辑过程，完成对业务战略的设计和解码，这是业 务战略管理三部曲前两部的内容。第 7 章重点聚焦于战略执行过程中的瓶颈突破，这是业 务战略管理三部曲第三部的内容。最后的结语”部分，针对业务战略的管理以及 BLM 战略规划 7 步法的实际应用，提供了一些重要的策略性建议。
作者简介
樊辉，产品开发与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。拥有超过15年的产品开发与研发管理经验，其中包括10年在华为的工作经历，其间曾任华为战略项目及尖刀产品的项目经理、研发总监、PDT经理等职务，在业务战略规划、客户需求洞察、产品开发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实战经验，所负责产品的全球市场份额多年稳居同行业的第一位，所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。自2015年进入咨询行业后，以系统思考和瓶颈理论为基础，结合多年的研发管理经验，在BLM业务战略规划、基于IPD的研发体系改进和传统行业产品经理人才培养三大领域均**了一套深受企业和学员认可的系统方法。依据这三套聚焦业务成长瓶颈，并极具落地实操性的系统方法，主持了几十家企业的业务战略规划，研发体系变革，产品经理及项目经理培养的咨询、培训和实施辅导，获得了企业和学员的一致好评。
目录
目录
序言 内容摘要
导 论 战略制胜的 BLM思维框架
为什么要制定业务战略 2
企业战略的三个层次 2
如何界定一个业务和业务单元 3
为什么要制定业务战略 4
各层战略的 SP 及 BP 之间的关系 7
战略管理体系 DSTE 8
业务战略规划团队的组成 9
业务战略规划团队各主要角色的职责 9
业务战略规划 7 步法 11
华为导入 BLM 的历史背景 13
为什么要用 BLM 替代 MM 作为战略规划工具 14
不是所有的战略规划都可以用 BLM 的 15
业务战略规划 7 步法概要 16
制定业务战略的方向性错误 19
第 1 章 以终为始的绩效双差分析
战略是由差距激发的 22
业务模式的五个关键业务要素 23
业务战略的第一性原理 24
业绩差距的分析过程与方法 25
业绩差距根因分析的时机与逻辑 29
差距分析结果示例 30
第 2 章 唤醒渴望的战略意图设计
战略愿景、使命及目标 34
战略意图要敢于挑战当前的业务领域定位 35
战略意图的设计模板及示例 36
业务战略是对总体战略的解码 37
总体战略制定路线图 39
某机电控股集团总体战略示例 41
第 3 章 由外而内的市场机会洞察
市场洞察的过程与方法概述 48
市场洞察之宏观趋势分析 50
通过业务系统分析宏观趋势的影响 51
宏观趋势分析案例 53
市场洞察之行业环境分析 56
市场细分是客户需求分析的前提 63
客户需求分析的思考逻辑 67
到底什么才是客户的真实需求 69
JTBD 需求理论 70
什么不是客户的真实需求 73
客户需求的市场机会识别 75
市场洞察之竞争对手分析 77
竞争对手或行业标杆分析的思考逻辑 77
竞争对手或行业标杆的分析框架 78
内部运营分析的思考逻辑 81
业务模式价值创造能力的评估 82
竞争优势及核心竞争力的评估 84
内部运营能力现状梳理 87
当前产品的定位及组合分析 88
内部运营能力现状分析 90
市场洞察之综合分析 92
第 4 章 系统的业务模式创新设计
企业价值增长的新引擎 94
价值在各种业务模式之间的转移 94
推动企业价值增长的新引擎：业务模式创新 95
客户需求的裂变是推动价值转移和业务模式创新的
原动力 97
价值转移理论为业务战略规划带来的三点启示 100
业务战略的核心是业务模式创新 102
业务战略的核心是业务模式创新 103
三种业务模式创新类型 104
两种破坏式创新的判断依据 106
破坏式创新及其业务战略类型 108
破坏式创新给业务战略规划的启示 108
破坏式创新的客户接纳周期模型 109
业务增长的第二曲线及业务战略类型 111
业务模式设计之客户选择 115
基于客户需求的市场细分方法 116
细分市场的投资机会组合评估 119
各细分市场业务模式创新策略的选择 122
业务模式设计之价值主张 125
价值主张设计方法 125
三种常见的价值主张趋势 127
“与其更好，不如不同”的价值主张设计 128
基于 JTBD 的价值主张创新设计方法 130
业务模式设计之盈利模式 131
盈利模式不是商业模式 132
盈利模式中交易结构的设计 134
盈利模式中盈利点的设计 135
常见的盈利模式及其分类 137
业务模式设计之业务范围 139
IBM PC 机业务范围选择的成功与失败 140
客户接纳周期不同阶段的业务范围选择 142
为我所用或为我所控的价值链优化与重构 143
业务模式设计之战略控制 145
竞争优势的四种类型及其战略控制点 145
不以高毛利为基础的性价比不是有效的护城河 149
以创造客户价值为前提的差异化才具有竞争优势 150
先锁定客户再提高客户的忠诚度 151
规模经济效应是低成本与客户锁定的结合 151
没有竞争优势的唯一出路是高效运营 152
构建基于核心竞争力的竞争优势 153
业务模式的系统思考与评估 154
各细分市场业务模式的整合 155
业务模式设计的系统思考 155
新业务模式的价值创造能力评估 157
业务设计过程的复杂性与结果的简单性 158
第 5 章 一致的业务策略和路标规划
业务策略，从战略到执行的桥梁 162
业务增长路径及增长策略设计 164
研发策略及产品路标规划 167
产品定价策略设计 169
渠道组合策略设计 173
价值主张的营销定位设计 175
业务策略及业务计划的整合 178
破坏式创新业务的运营策略 180
第 6 章 战略解码及年度经营计划
BEM 战略解码工具及过程 184
战略解码的核心是必赢之战 187
识别组织支撑能力的短板 189
基于 GAPMB 的问题根因分析方法 191
5WHY 法对解决系统性问题的不足 192
基于 GAPMB 的系统问题根因分析法 193
第 7 章 战略执行中的瓶颈突破
战略执行瓶颈的识别与突破 214
战略执行力不足的冲突表现 214
战略执行的最大冲突是追求成长与追求稳定之间的
冲突 217
如何解决战略执行中的冲突 218
领导力是战略管理的根本 221
BLM 的领导力是设计型领导力 221
BLM 的领导力是结果导向的领导力 223
价值观及文化的杠杆作用 225
价值观是战略管理的基础 225
文化反映了组织的个性 226
华为组织氛围的诊断工具 Q20 227
经营分析与战略复盘 229
结 语
业务战略管理的策略性
建议
建议一：战略是打出来的 232
建议二：适时开辟第二曲线 233
建议三：制定业务战略的目的是求发展而非竞争 235
建议四：依据市场类型设计业务战略 236
建议五：达成战略共识比输出一堆文档更重要 237
参考文献 239
序言 内容摘要
导 论 战略制胜的 BLM思维框架
为什么要制定业务战略 2
企业战略的三个层次 2
如何界定一个业务和业务单元 3
为什么要制定业务战略 4
各层战略的 SP 及 BP 之间的关系 7
战略管理体系 DSTE 8
业务战略规划团队的组成 9
业务战略规划团队各主要角色的职责 9
业务战略规划 7 步法 11
华为导入 BLM 的历史背景 13
为什么要用 BLM 替代 MM 作为战略规划工具 14
不是所有的战略规划都可以用 BLM 的 15
业务战略规划 7 步法概要 16
制定业务战略的方向性错误 19
第 1 章 以终为始的绩效双差分析
战略是由差距激发的 22
业务模式的五个关键业务要素 23
业务战略的第一性原理 24
业绩差距的分析过程与方法 25
业绩差距根因分析的时机与逻辑 29
差距分析结果示例 30
第 2 章 唤醒渴望的战略意图设计
战略愿景、使命及目标 34
战略意图要敢于挑战当前的业务领域定位 35
战略意图的设计模板及示例 36
业务战略是对总体战略的解码 37
总体战略制定路线图 39
某机电控股集团总体战略示例 41
第 3 章 由外而内的市场机会洞察
市场洞察的过程与方法概述 48
市场洞察之宏观趋势分析 50
通过业务系统分析宏观趋势的影响 51
宏观趋势分析案例 53
市场洞察之行业环境分析 56
市场细分是客户需求分析的前提 63
客户需求分析的思考逻辑 67
到底什么才是客户的真实需求 69
JTBD 需求理论 70
什么不是客户的真实需求 73
客户需求的市场机会识别 75
市场洞察之竞争对手分析 77
竞争对手或行业标杆分析的思考逻辑 77
竞争对手或行业标杆的分析框架 78
内部运营分析的思考逻辑 81
业务模式价值创造能力的评估 82
竞争优势及核心竞争力的评估 84
内部运营能力现状梳理 87
当前产品的定位及组合分析 88
内部运营能力现状分析 90
市场洞察之综合分析 92
第 4 章 系统的业务模式创新设计
企业价值增长的新引擎 94
价值在各种业务模式之间的转移 94
推动企业价值增长的新引擎：业务模式创新 95
客户需求的裂变是推动价值转移和业务模式创新的
原动力 97
价值转移理论为业务战略规划带来的三点启示 100
业务战略的核心是业务模式创新 102
业务战略的核心是业务模式创新 103
三种业务模式创新类型 104
两种破坏式创新的判断依据 106
破坏式创新及其业务战略类型 108
破坏式创新给业务战略规划的启示 108
破坏式创新的客户接纳周期模型 109
业务增长的第二曲线及业务战略类型 111
业务模式设计之客户选择 115
基于客户需求的市场细分方法 116
细分市场的投资机会组合评估 119
各细分市场业务模式创新策略的选择 122
业务模式设计之价值主张 125
价值主张设计方法 125
三种常见的价值主张趋势 127
“与其更好，不如不同”的价值主张设计 128
基于 JTBD 的价值主张创新设计方法 130
业务模式设计之盈利模式 131
盈利模式不是商业模式 132
盈利模式中交易结构的设计 134
盈利模式中盈利点的设计 135
常见的盈利模式及其分类 137
业务模式设计之业务范围 139
IBM PC 机业务范围选择的成功与失败 140
客户接纳周期不同阶段的业务范围选择 142
为我所用或为我所控的价值链优化与重构 143
业务模式设计之战略控制 145
竞争优势的四种类型及其战略控制点 145
不以高毛利为基础的性价比不是有效的护城河 149
以创造客户价值为前提的差异化才具有竞争优势 150
先锁定客户再提高客户的忠诚度 151
规模经济效应是低成本与客户锁定的结合 151
没有竞争优势的唯一出路是高效运营 152
构建基于核心竞争力的竞争优势 153
业务模式的系统思考与评估 154
各细分市场业务模式的整合 155
业务模式设计的系统思考 155
新业务模式的价值创造能力评估 157
业务设计过程的复杂性与结果的简单性 158
第 5 章 一致的业务策略和路标规划
业务策略，从战略到执行的桥梁 162
业务增长路径及增长策略设计 164
研发策略及产品路标规划 167
产品定价策略设计 169
渠道组合策略设计 173
价值主张的营销定位设计 175
业务策略及业务计划的整合 178
破坏式创新业务的运营策略 180
第 6 章 战略解码及年度经营计划
BEM 战略解码工具及过程 184
战略解码的核心是必赢之战 187
识别组织支撑能力的短板 189
基于 GAPMB 的问题根因分析方法 191
5WHY 法对解决系统性问题的不足 192
基于 GAPMB 的系统问题根因分析法 193
第 7 章 战略执行中的瓶颈突破
战略执行瓶颈的识别与突破 214
战略执行力不足的冲突表现 214
战略执行的最大冲突是追求成长与追求稳定之间的
冲突 217
如何解决战略执行中的冲突 218
领导力是战略管理的根本 221
BLM 的领导力是设计型领导力 221
BLM 的领导力是结果导向的领导力 223
价值观及文化的杠杆作用 225
价值观是战略管理的基础 225
文化反映了组织的个性 226
华为组织氛围的诊断工具 Q20 227
经营分析与战略复盘 229
结 语
业务战略管理的策略性
建议
建议一：战略是打出来的 232
建议二：适时开辟第二曲线 233
建议三：制定业务战略的目的是求发展而非竞争 235
建议四：依据市场类型设计业务战略 236
建议五：达成战略共识比输出一堆文档更重要 237
参考文献 239
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