HR三支柱与业务型人力资源部建设

　　这本书将对正在考虑、规划中或者已经搭建了“人力资源三支柱”、“HRBP体系”和“共享服务中心”的CHO、HRD、HRM、项目总监和专家提供卓有成效的方法论和操作手册，同时对后“三支柱”的人力资源部门建设提供了完整的建设思路、框架和路径。 全书从业务型HR部门的画像以及如何搭建这两方面入手，既从咨询的角度提供前沿理论和方法论，又为HR管理者特别是转型项目操盘者提供了从规划、设计到项目管理全方面系统性的框架、步骤和实战工具，涵盖了搭建到落地的所有关键细节。 这本书将给渴望提升HR地位、能力，以及致力于打通业务和HR的所有HR从业者提供一个完整的理论和实践体系。

　　段凤鸣 职业生涯超过二十年，前十八年先后就职于溢达纺织、江森自控、法国电力和博世中国等500强企业，岗位主要涵盖人才发展、业务伙伴和三支柱转型项目管理等，曾成功主导博世中国HR转型及共享中心搭建项目。2016年离开博世后从事人力资源转型培训和咨询工作，现任伯乐会CEO。 2015年至今，已为民营企业、国企和外企等不同类型、不同行业一百二十多家企业的人力资源部门提供过HR转型相关的培训或咨询服务，积累了大量的实践案例。 基于人力资源转型十年的实践和独立研究，段先生对业务型人力资源建设的底层逻辑、顶层架构、搭建路径和落地方法有着深刻的理解和实战经验。

目录
导读
本书英文名词注释
目录
篇 解读HR三支柱与业务型HR
章 为何要建设业务型HR部门
节 新环境对HR管理有了更高要求
第二节 业务型人力资源部门是HR发展的必然
第二章 什么是业务型HR部门
节 业务型HR部门被赋予价值和意义
第二节 业务型HR组织架构的设计逻辑
第三节 4个业务型HR部门实践案例
第三章 三支柱与业务型HR的配合
节 BP-战略业务伙伴
第二节 CoE-HR专家
第三节 SSC-共享服务中心
第四节 业务型HR部门的有机配合
第二篇 搭建HR三支柱与业务型HR
第四章 搭建目标、框架与计划
节 了解现状
第二节 定目标
第三节 运营框架
第四节 搭建计划
第五章  HR转型需与高层达成共识
节 高层参与的必要性和重要性
第二节 如何达成共识
第六章  组建4个项目小组
节 组建项目组
第二节 成立决策委员会
第三节 组建地方HR项目组
第四节 组建专家组
第七章  前期诊断与准备度评估
节 把脉转型准备度
第二节 深究HR发展的“不足之处”
第八章  组织设计方法与步骤
节 组织架构设计
第二节 岗位职责描述
第三节 人头的划分方法
第四节 人头划分的挑战
第五节 预算的转移
第九章 服务流程设计与标准化步骤
节 步：确定指导原则
第二节 第二步：确定流程范围和项目小组
第三节 第三步：基于领先实践，起草To-be流程
第四节 第四步：制定流程的模板，获取HR高层的意见和建议
第五节 第五步：组织SME专家小组梳理新流程
第六节 第六步：整合意见和建议，模拟和验证新流程
第七节 第七步：与HR之外的利益相关方验证
第八节 第八步：审批通过
第十章 统一政策
节 为何要政策统一
第二节 什么是统一政策
第三节 政策统一的原则
第四节 政策统一项目组织
第五节 统一政策的步骤
第十一章  搭建HR IT系统
节 HR IT系统解决方案的系统和服务框架
第二节 从Tier 0 到Tier 3的HR交付模式
第三节 HR IT平台建设的路径
第三篇 业务型HR的落地
第十二章  HR新组织过渡
节 对过渡的基本认识
第二节 确定过渡原则
第三节 制订过渡计划
第四节 过渡的前段工作
第五节 过渡的中段工作
第六节 过渡的后段工作
第十三章  新组织协同为业务增值
节 认知协同
第二节 战略协同
第三节 组织协同
第四节 运营协同
第十四章  如何进行变革沟通管理
节 变革的心理影响
第二节 变革沟通要素
第三节 变革沟通计划
第四节 沟通方法
第十五章  如何提升团队能力
节 业务型HR部门钻石模型
第二节 业务战略伙伴提升方法
第三节 CoE培养方法
第四节 SSC提升方案
第十六章  业务型HR为组织创造价值
节 第二曲线领导力的意义
第二节 第二曲线领导力框架
第三节 领导力觉醒
第四节 激发组织领导力
第五节 共创变革行动纲要