华为战略解码：从战略规划到落地执行的管理系统

　　华为的成功首先是战略管理的成功。完善的战略管理体系不仅让华为在全球商业竞争中脱颖而出，也为国内其他企业提供了良好的学习蓝本。 本书从战略成长、行动要求、市场洞察、创新焦点、业务设计、战略解码、组织保障、执行督导八个方面系统阐述了华为战略管理的内在奥秘与方法论，同时结合具体案例与场景，为读者提供了一套从战略规划到战略落地的全流程操作指南。本书可为寻求变革与战略成长的企业家与管理者提供参考指引。

　　陈雨点 香港城市大学工商管理硕士，深圳变革咨询顾问有限公司首席顾问、组织变革专家。常年担任多家上市公司咨询顾问及国内多个高校EMBA、MBA课程特聘教授。 曾在华为任职14年，参与见证了多个公司级组织与业务流程变革项目、负责人力资源组织变革推行、区域组织和授权项目推行，具有专业的组织变革管理和人力资源管理经验。 在华为工作期间，曾先后在华为集团总部及多个海外代表处任职，参与了华为海外市场拓展，积累了丰富的国际化业务拓展经验。 王云龙 资深管理咨询顾问，华为公司五级营销专家。2000年加入华为，拥有19年华为工作经历，其中常驻海外国家15年，历任客户经理、系统部主任、国家总经理等职务。 现为长飞光纤公司国际化、海外业务管理咨询顾问，山东鲁泰纺织营销咨询顾问，成都中医大中医药信息化营销高级顾问。 作为实战型营销咨询顾问，有着丰富的LTC和MTL流程落地实践经验。对从战略制定到执行、区域市场规划、客户关系管理、海外子公司运营管理、营销铁三角建设、大项目营销及多元文化融合等有深入的理解和实践。 王安辉 华为IPD流程专家，战略运营专家。有12年华为多部门多岗位工作经验，先后参与华为网通产品线MKT战略规划、IPD流程变革、数通产品线数字化运营规划与落地、iDSTE平台数字化等多个管理变革与数字化转型项目。 在组织变革与运营、从战略到执行、研发项目群管理、流程建设与优化干部人才培养等方面具有丰富的项目操作经验。曾获华为公司年度网络产品线总裁奖、中软研发平台建设奖、金牌个人、华为大学金牌讲师等奖项。

第 1 章 战略成长：华为的成功源于它的管理和战略
1.1　理解企业战略管理　2
1.1.1　什么是战略和战略管理　2
1.1.2　战略管理对企业的重要性　4
1.1.3　企业战略管理的四个关注点　7
1.2　华为的四次战略转型　11
1.2.1　第一阶段：创业期　11
1.2.2　第二阶段：成长期　14
1.2.3　第三阶段：转型期　17
1.2.4　第四阶段：涅槃期　20
1.3　华为的成功是赢在战略　22
1.3.1　战略是驶向商业成功的导航仪　23
1.3.2　华为战略管理原则与特点　25
1.3.3　战略管理在华为的发展历程　28
1.4　华为战略管理方法　30
1.4.1　郭士纳用战略管理拯救 IBM　30
1.4.2　战略管理工具 BLM 模型　33
1.4.3　华为战略管理流程　35
第 2 章 行动要求：领导力是根本，价值观是基础
2.1　领导力与战略管理　38
2.1.1　什么是领导力　38
2.1.2　领导力贯穿整个战略过程　40
2.1.3　匹配战略需求，不断发展领导力　42
2.2　华为领导力模型　44
2.2.1　领导力通用素质模型　44
2.2.2　干部领导力要求　46
2.2.3　华为对领导力发展的考虑　48
2.3　价值观与战略管理　50
2.3.1　价值观对企业的重要性　50
2.3.2　价值观是战略管理的基础　54
2.3.3　价值观是战略实现的内动力　55
2.4　华为核心价值观　57
2.4.1　以客户为中心　57
2.4.2　以奋斗者为本　60
2.4.3　长期艰苦奋斗　61
2.4.4　坚持自我批判　63
2.5　确定战略意图 　65
2.5.1　清晰的愿景和使命　65
2.5.2　中长期目标与短期目标　68
2.5.3　根据市场环境进行动态调整　70
第 3 章 市场洞察：从差距分析与市场中寻找机会
3.1　分析差距　74
3.1.1　业绩差距与机会差距　74
3.1.2　寻找差距产生的原因　75
3.2　分析行业机会与市场需求　76
3.2.1　分析宏观环境　77
3.2.2　关注行业趋势　78
3.2.3　分析市场与客户　79
3.3　比较竞争对手与企业自身 　81
3.3.1　全方位分析竞争对手　81
3.3.2　判断企业自身的能力　85
3.4　把握战略机会点 　86
3.4.1　战略机会助力企业成功　86
3.4.2　明确战略机会的优先级　88
3.4.3　将战略机会清晰化、准确化　90
第 4 章 创新焦点：用创新满足未来业务组合需求
4.1　定义业务类型　94
4.1.1　核心业务——收入与利润的主要来源　94
4.1.2　成长业务——市场增长和扩张机会的来源　95
4.1.3　新兴机会——未来长期增长的机会　97
4.2　设计未来业务组合 　99
4.2.1　分析现有业务组合　100
4.2.2　新业务的发展战略　103
4.3　明晰企业创新模式　106
4.3.1　企业创新的三种模式　107
4.3.2　华为四大创新机制　112
4.4　创新驱动持续成长　113
4.4.1　持续创新，保持领先　114
4.4.2　从有限宽度到全面创新　116
4.4.3　与客户共建联合创新中心　118
第 5 章 业务设计：明确企业实现战略目标的方式
5.1　确定目标客户　122
5.1.1　明确选择客户的标准及优先级　122
5.1.2　找准细分市场客户的特定需求　125
5.2　传递价值主张　126
5.2.1　一切以客户需求为导向　126
5.2.2　提供可感知的独特价值　129
5.2.3　帮助客户实现增值和收益　132
5.3　价值获取方式　133
5.3.1　明确企业的盈利模式 　134
5.3.2　追求公司长期有效增长　141
5.4　选择经营范围　144
5.4.1　确定经营活动中的角色和范围　144
5.4.2　开展跨界合作，满足消费者更多需求　146
5.4.3　建立开放的体系，打造良性的生态系统　148
5.5　构建战略控制点　150
5.5.1　不同的战略控制手段　150
5.5.2　华为构建战略控制点的方式　156
5.5.3　战略控制点的博弈　157
5.6　做好风险管理　160
5.6.1　识别影响业务的风险因素　160
5.6.2　制定不同的风险应对策略　162
第 6 章 战略解码：将战略有效分解到组织与个人
6.1　战略解码的原则与工具　168
6.1.1　战略解码遵循的基本原则　168
6.1.2　战略解码工具——BEM　170
6.1.3　战略指标体系——平衡计分卡　171
6.2　设计组织 KPI 的集合　174
6.2.1　明确战略方向及其运营意义　174
6.2.2　识别 CSF，制定战略地图　176
6.2.3　基于战略地图，导出战略 KPI　178
6.3　战略解码到各个部门 　180
6.3.1　提炼组织年度业务关键任务　181
6.3.2　明确各关键任务间的依赖关系　182
6.3.3　制定部门业务实施规划和绩效目标　184
6.4　组织绩效分解到个人　187
6.4.1　让员工充分理解组织目标　188
6.4.2　将个人绩效与组织绩效捆绑　189
6.4.3　让部门主管对组织绩效负责　191
6.5　战略解码的实践挑战　193
6.5.1　战略规划不到位，导致无码可解　193
6.5.2　缺少研讨共创，部门间无法形成共识 　194
6.5.3　层层分解责任，但没有担责与互补意识　195
第 7 章 组织保障：完善组织能力，提升战略执行力
7.1　建立支撑战略执行的正式组织　198
7.1.1　组织设计的重点关注　198
7.1.2　匹配战略需求开展组织变革　203
7.1.3　华为战略管理机构及其职能　204
7.2　人力资本助推战略实现　206
7.2.1　基于战略进行关键人才布局　207
7.2.2　聚集世界范围内的优秀人才　209
7.2.3　强化内部人力资源池管理　212
7.3　围绕业务构建干部能力　215
7.3.1　干部必须种庄稼、打粮食　215
7.3.2　训战结合的赋能方式　216
7.3.3　干部继任梯队的分层培养　219
7.4　用氛围与激励贯彻组织执行力　221
7.4.1　营造良好的组织氛围　221
7.4.2　强化高效协同的组织执行力　225
7.4.3　构建有竞争力的激励体系　228
第 8 章 执行督导：有效监控过程，强化执行效果
8.1　华为的战略管理流程　234
8.1.1　战略规划子流程　234
8.1.2　年度业务计划与预算子流程　236
8.1.3　管理执行与监控子流程　237
8.2　基于战略的全面预算管理　238
8.2.1　实现全面预算的闭环管理　238
8.2.2　人力规划与业务预算的融合　241
8.2.3　一报一会：从财务分析到经营分析　242
8.3　构建全过程监控体系　245
8.3.1　战略执行过程要监控到位　245
8.3.2　厘清并明确任务关键控制节点　248
8.3.3　以过程检查对执行进度全程监控　250
8.4　战略评估与优化改进　252
8.4.1　定期审视战略目标的正确性　252
8.4.2　阶段性复盘，不断调整和优化　254
参考文献　256