书籍详情
OKR思维
作者：天野胜 著
出版社：中国友谊出版公司
出版时间：2021-05-01
ISBN：9787505751729
定价：¥49.80
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内容简介
依靠这一本书，就能在团队和组织中导入OKR！所谓OKR，即“Objective and Key Result”。决定一个“令人激动的目标（O）”，然后举出3—5个能用于估测该目标达成度的“数值目标（KR）”，创建一个让组织和团队达成目标的组织架构框架。这就是连谷歌和脸书都在使用的OKR，近年来越来越受人关注！简单的组织架构，可以提升团队成员的工作积极性和工作效率。无论你是OKR的初学者，还是想要熟练运用OKR的进阶者，从这本书中，你都可以了解到OKR的基本知识，具体导入的方法。
作者简介
[日]天野胜 永和系统管理咨询中心股份公司社长，OKR Japan首席导师。曾在综合电机制造商的信息系统部门任职，2002年后任现职。主要从事有关面向对象的软件开发技术，以及Agile开发手段的咨询顾问活动。为了将软件开发变成一件有趣的事情，他基于此前在Agile开发的实践与咨询中获得的经验，专注于普及系统化的团队管理工作。其Agile开发培训业务的客户包括：佳能、富士通、奥林巴斯、本田技研工业、雅虎、BIGLOBE以及NTT数据CCS等。 OKR Japan 该团队致力于推广普及谷歌、英特尔等知名企业所使用的“OKR”工作法。其研究的“objective（对象）”，就是如何让更多人的从“OKR”中获得益处。
目录
前 言：领导者的作用，就是要为团队指明目标 01
4种领导模式 06
得不到回报的领导者 08
运用OKR来解决问题吧 13
1 OKR的基础知识
01 目标为何很重要 003
设定目标能让团队成员的成果最大化 003
目标并不会完全如计划般达到 004
02 何谓OKR 006
OKR就是“目标”与“关键成果” 006
OKR的四大原则 007
03 OKR工作法能带来成果的原理 011
OKR是一种进攻型的目标管理法 011
一旦达到，就会取得极大的成果 013
允许出现失败 014
更容易催生新想法 015
团队成员间较难出现对立情绪 015
04 对于OKR工作法的误解 019
只能用于创业阶段吗 019
只适用于企业层面的方法 020
可以用于评价个人的业绩吗 020
可以用于职能部门设定指标吗 021
领导者设定的指标，团队成员必须遵守 022
05 OKR工作法的优势 023
能够取得更大的成果 023
唤起团队成员的“主人翁”意识 024
更愿意发起挑战 024
看得见的进步 025
更容易与其他部门或团队协作 025
2 OKR工作法入门
01 对“设定目标”环节的确认 029
OKR工作法的运用，可以分为两大环节 029
02 划分团队 031
03 设定团队的使命 034
使命应由全体团队成员来设定 034
设定团队使命的方法 035
04 设定里程碑（每3个月的小目标） 039
确认“里程碑”的类型 039
“O”应该是激动人心的内容 041
05 绘制模型 043
06 瞄准的目标 047
决定该关注哪项指标 047
决定具体的目标数值，将其设定为“关键成果” 048
07 用SMART法来思考“关键成果” 050
S：Specific（具体的） 050
M：Measurable（可测定的） 051
A：
Achievable（可达到的）转变至Ambitious
（颇具野心的） 051
R：Relevant（关联性的） 052
T：Time-bound（有期限的） 052
08 设定OKR的示例 053
3 在团队中运用OKR工作法
01 对“达到目标”环节的确认 059
02 对OKR的运用方式进行设计 061
03 制订行动方案 065
行动=设定任务清单 065
任务应是一天内就可完成的内容 066
灵活运用任务板 067
04 执行 070
05 对完成状况的评价 072
对“目标”完成情况的评价 072
对“关键成果”取得情况的评价 075
06 反思之前的行动 077
07 对最终完成情况的评价 081
08 进行“OKR情况简报”的方法 083
在“OKR情况简报”中运用“KPTA”来进行反思 083
“KPTA反思法”的操作步骤 086
再度运用“KPTA反思法”的做法 090
09 进行“OKR每日确认”的方法 093
开启一整天的战斗 093
10 进行“个人谈话”的方法 095
要与团队成员对话 095
11 灵活运用“OKR管理板” 098
帮助运用OKR的数字化工具 100
4 在组织中运用OKR
01 在组织中引入OKR工作法 107
02 “Step 1：建立”的实施 110
组建OKR工作法推进团队 110
为OKR工作法推进团队设定OKR 111
制作手册 112
召开宣讲会和培训会 113
决定最开始引入OKR工作法的部门 114
举行研修活动 115
为引入的过程提供支援 116
召开案例发表会 117
决定下一个要引入OKR工作法的部门 120
03 “Step 2：展开”的实施 122
举行研修活动 122
为引入的过程提供支援 122
召开案例发表会 123
决定下一个要引入OKR工作法的部门 124
04 “Step 3：固化”的实施 126
将OKR工作法制度化 126
解散OKR工作法推进团队 127
05 阶层型组织中的OKR工作法 129
06 矩阵型组织中的OKR 134
使用适当的工具 135
后 记 138
不要纸上谈兵，去做了以后，你才会懂 138
致谢 141
4种领导模式 06
得不到回报的领导者 08
运用OKR来解决问题吧 13
1 OKR的基础知识
01 目标为何很重要 003
设定目标能让团队成员的成果最大化 003
目标并不会完全如计划般达到 004
02 何谓OKR 006
OKR就是“目标”与“关键成果” 006
OKR的四大原则 007
03 OKR工作法能带来成果的原理 011
OKR是一种进攻型的目标管理法 011
一旦达到，就会取得极大的成果 013
允许出现失败 014
更容易催生新想法 015
团队成员间较难出现对立情绪 015
04 对于OKR工作法的误解 019
只能用于创业阶段吗 019
只适用于企业层面的方法 020
可以用于评价个人的业绩吗 020
可以用于职能部门设定指标吗 021
领导者设定的指标，团队成员必须遵守 022
05 OKR工作法的优势 023
能够取得更大的成果 023
唤起团队成员的“主人翁”意识 024
更愿意发起挑战 024
看得见的进步 025
更容易与其他部门或团队协作 025
2 OKR工作法入门
01 对“设定目标”环节的确认 029
OKR工作法的运用，可以分为两大环节 029
02 划分团队 031
03 设定团队的使命 034
使命应由全体团队成员来设定 034
设定团队使命的方法 035
04 设定里程碑（每3个月的小目标） 039
确认“里程碑”的类型 039
“O”应该是激动人心的内容 041
05 绘制模型 043
06 瞄准的目标 047
决定该关注哪项指标 047
决定具体的目标数值，将其设定为“关键成果” 048
07 用SMART法来思考“关键成果” 050
S：Specific（具体的） 050
M：Measurable（可测定的） 051
A：
Achievable（可达到的）转变至Ambitious
（颇具野心的） 051
R：Relevant（关联性的） 052
T：Time-bound（有期限的） 052
08 设定OKR的示例 053
3 在团队中运用OKR工作法
01 对“达到目标”环节的确认 059
02 对OKR的运用方式进行设计 061
03 制订行动方案 065
行动=设定任务清单 065
任务应是一天内就可完成的内容 066
灵活运用任务板 067
04 执行 070
05 对完成状况的评价 072
对“目标”完成情况的评价 072
对“关键成果”取得情况的评价 075
06 反思之前的行动 077
07 对最终完成情况的评价 081
08 进行“OKR情况简报”的方法 083
在“OKR情况简报”中运用“KPTA”来进行反思 083
“KPTA反思法”的操作步骤 086
再度运用“KPTA反思法”的做法 090
09 进行“OKR每日确认”的方法 093
开启一整天的战斗 093
10 进行“个人谈话”的方法 095
要与团队成员对话 095
11 灵活运用“OKR管理板” 098
帮助运用OKR的数字化工具 100
4 在组织中运用OKR
01 在组织中引入OKR工作法 107
02 “Step 1：建立”的实施 110
组建OKR工作法推进团队 110
为OKR工作法推进团队设定OKR 111
制作手册 112
召开宣讲会和培训会 113
决定最开始引入OKR工作法的部门 114
举行研修活动 115
为引入的过程提供支援 116
召开案例发表会 117
决定下一个要引入OKR工作法的部门 120
03 “Step 2：展开”的实施 122
举行研修活动 122
为引入的过程提供支援 122
召开案例发表会 123
决定下一个要引入OKR工作法的部门 124
04 “Step 3：固化”的实施 126
将OKR工作法制度化 126
解散OKR工作法推进团队 127
05 阶层型组织中的OKR工作法 129
06 矩阵型组织中的OKR 134
使用适当的工具 135
后 记 138
不要纸上谈兵，去做了以后，你才会懂 138
致谢 141
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