人人都是项目经理：AI+时代项目管理新思维

　　新时代，工作越来越项目化，因此孙正义说：人人都是项目经理。怎么成为优秀的项目经理？27岁就担任社长室社长、完成多个不可能完成任务的作者分享了立马可以用的“项目管理工作术”。第一章，作者对项目管理工作术为什么是所有商务人士都必须掌握的技能进行了说明。只要读完这一章，大家就会明白在今后的AI时代，项目管理技能的必要性。第二章，作者针对项目“立项”阶段需要完成的工作做了说明。为了避免在后续流程中出现返工等不利情况，这个阶段非常重要。第三章，作者针对项目“计划”阶段需要注意的事项做了说明。为了*高效地取得成果，在这一阶段对作业和时间进行安排非常重要。第四章，作者分享了使项目“执行”顺利进行的方法。只要把握进程管理的技巧并充分发挥会议的作用，就能在规定的时间内完成工作。第五章，作者针对项目管理现场经常出现的问题进行解答。不管遇到什么问题，都一定有解决的办法，请大家放心。第六章，作者对“项目管理工作术”进行总结，同时为大家介绍孙社长项目管理的成功案例。

　　[日]三木雄信 1972年出生于福冈县。东京大学经济学部经营学科毕业后进入三菱地所工作，后入职软银。27岁就任软银社长室室长。以项目经理的身份参与了开设纳斯达克日本市场、收购日本债券信用银行、Yahoo！BB事业等项目。 2006年成立日本旗舰项目株式会社，担任董事长，同年成立子公司Tryon。2013年进军英语学校事业。2015年推出英语学习项目TORAIZ，以彻底改变日本的英语教育为目标。在经营自身企业的同时，兼任多家上市企业的董事和监事。还担任过日本厚生劳动省年金记录问题咨询委员等职务。

第1 章 “项目管理工作术”是所有商务人士的必备技能
“项目化的工作”在日常业务中越来越多… ……………………… 003
导致“项目化的工作”增加的四个关键词… ……………………… 005
即便AI 和RPA 普及，“项目化的工作”也不会减少…………… 008
项目经理就是“横向交流”的协调者… …………………………… 011
如何掌握项目管理的工作方法？… ………………………………… 015
日本职场频繁出现的“死亡冲锋”现象… ………………………… 017
“擅长项目管理的人才”在任何行业都很抢手… ………………… 021
“优秀的项目经理”不会浪费成员的时间… ……………………… 024
能够将“工作方法改革”导向正确方向的只有项目经理… ……… 028

第2 章 团队工作的效率取决于“立项”阶段的完成度
“通常业务”与“项目”在流程上的区别… ……………………… 035
立项① 决定项目经理的人选……………………………………… 038
项目管理术.indd 1 20/11/19 上午11:03
002 人人都是项目经理
立项② 明确项目负责人…………………………………………… 042
立项③ 以最快的速度掌握必要的知识…………………………… 048
立项④ 全面把握项目的利益相关者……………………………… 054
立项⑤ 制作“项目章程”………………………………………… 057
立项⑥ 将项目章程拿给项目负责人审阅并获得认可…………… 060
立项⑦ 召集所有的利益相关者参与启动会议…………………… 064

第3 章 “计划”出最快抵达目标的路线
计划① 将工作全部整理出来，制作WBS… …………………… 069
计划② 用“名词”明确定义各个工作任务的成果……………… 075
计划③ 决定各项工作任务的负责人（姓名），一起制定时间表
… ……………………………………………………………………… 077
计划④ 把握工作任务之间的依赖关系，消除多余的依赖关系… 079
计划⑤ 制定项目的整体时间表（项目管理表）… …………… 086
计划⑥ 与成员共同决定各项目的“截止时间”………………… 091
计划⑦ 设定每周一的例会………………………………………… 094

第4 章 保证项目按期完成的“执行”方法
执行① 每周一召开由全体利益相关者参与的“例会”………… 099
执行② 确认项目管理表与各成员取得的成果之间的差异……… 102
执行③ 出现“延迟”问题的时候，要采取应对措施…………… 104
执行④ 确认下一周的各项工作任务……………………………… 109
执行⑤ 应对项目经理权限内无法解决的问题（“能够立即展开行动
的会议”的5 个技巧）…………………………………… 110
执行⑥ 充分利用各种各样的工具让项目顺利进行……………… 117
执行⑦ 将成果交给负责人，对项目进行评价…………………… 122

第5 章 解决“意料之外问题”的实战经验
Q1 不管怎么提防，都无法避免“权威之声”，这个时候应该怎么
办呢？… ……………………………………………………… 127
Q2在人手明显不足的情况下，负责人却说“到处都人手不足，你们
自己想想办法”，这个时候还应该坚持要求增派人手吗？
… …………………………………………………………………… 130
Q3 向身为项目负责人的社长提交了项目章程，但最初分配的预算和
人手都不够，项目经理的提议又被驳回，应该怎么办？… … 132
Q4 上司让自己去做明显不会成功的项目，应该怎么办？… … 134
Q5 项目负责人的背后还有“垂帘听政”的上司，无法与真正的负
责人进行直接交流的情况下，应该怎么办？… …………… 136
Q6 存在多个项目负责人的情况下，应该如何应对？… ……… 137
Q7 选择项目成员有哪些注意事项？… ………………………… 138
Q8 成员分属于不同的部门或在企业外部，导致交流不畅时，应
该怎么办？… ………………………………………………… 142
Q9 年纪轻轻就成为项目经理，但项目组里有年纪比自己大的成员，
有什么需要注意的地方吗？… ……………………………… 144
Q10 虽然“项目经理的工作就是给他人分配工作任务”，但有的人
Q11 本职工作就非常繁忙，给这样的人安排预定之外的工作时，怎
样让对方不太反感呢？… …………………………………… 145
Q12 社长安排了“不可能完成”的任务，自己被任命为项目经理，
但相关部门都表现得非常消极。如果说“这是社长安排的任务，
请提供帮助”，反而会让对方更加反感，怎样才能让对方提供
帮助呢？… …………………………………………………… 150
Q13 有的成员因为能力不足或者缺乏工作积极性，无法按照例会上
的安排完成任务，这时应该怎么办呢？… ………………… 151
Q14 有成员提出：“你对进程管理得太严格了，影响我的工作积极
性。”但如果不这样严格监管的话恐怕会出现问题，这个时候
应该怎么办呢？… …………………………………………… 153
Q15 成员的工作积极性下降，项目经理应该怎么办？… ……… 154
要想尽早把握成员的状态，应该怎么做？… ……………… 156
Q16 项目组的成员之间发生了争执，项目经理被夹在中间，不管帮
哪一边都会被另一边记恨，应该怎么办？… ……………… 157
Q17 项目期限突然缩短时，首先应该怎么办？… ……………… 159
Q18 在项目启动之后才发现立项阶段建立的假设是错误的，必须调
整项目的方向，但这样一来就会出现返工的情况，给成员增添
负担。你有过这样的经历吗？… …………………………… 161
Q19 项目负责人突然更换、项目的关键成员突然离去，这些突发状
况应该如何应对？… ………………………………………… 162
Q20 身为部门负责人，要派遣部下参与项目时，需要注意什么？… 164
Q21 我现在完全没有担任项目经理的机会，应该如何锻炼项目管理
的能力呢？… ………………………………………………… 166

第6 章 孙社长“成立新事业项目”的方法
软银与许多日本企业之间决定性的差异… ………………………… 171
绝对要避免“满盘皆输的风险”… ………………………………… 174
开始的时候避免出现固定成本——先从做门客开始… …………… 182
维持“竞争状态”，使成本最小化（孙社长“降低成本的4 个关键”）
………………………………………………………………………… 184
不要自己积攒事业资金，让他人出资… …………………………… 187
不必从零开始自己思考事业创意… ………………………………… 191
坚持搭乘“上行的扶梯”… ………………………………………… 193
不管谁胜谁负，都要保证自己赚钱… ……………………………… 195
首先要考虑“痛觉等级”… ………………………………………… 201
从获得第一个顾客开始… …………………………………………… 203
以被大企业采用为前提的B2B 商业活动要尤其注意… ………… 206
很多商业计划都没考虑“获客成本”… …………………………… 208
不要做“一锤子买卖”… …………………………………………… 211
最终成为“海纳百川”的状态最为理想… ………………………… 213
结语：为了让日本成为“项目大国”… …………………………… 215