断层地带：如何打造业务护城河

　　断层地带——经济中的危险境地，在这里勇敢的创新者给市场带来了惨烈的竞争，撕杀得天昏地暗。每家公司都处在这样的环境中，但是没有一个管理者能够控制它。 本书从股东权益谈起，并把“股东权益管理”作为根本立场，明确阐述了公司市场价值的内涵：在竞争环境中，公司的市场价值等于在当前和计划的生产经营活动下，未来可预计的收益用风险系数贴现后的现值。 作者提出了“竞争优势缺口”（GAP）的概念，即公司产品领先同类别产品的优势。GAP越大，公司的股票越可能获得高的估值。如果预期企业会保持甚或超当前的盈利水平，无疑会稳定股票价格。

　　杰弗里·摩尔（Geoffrey A. Moore）在过去的25年里，杰弗里·摩尔已经成为世界上有影响力的高科技企业顾问之一，战略与创新咨询专家。摩尔是鸿沟咨询公司的创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖（如思科前CEO约翰·钱伯斯）的私人顾问，帮助高科技公司化解企业策略和营销方针上的危机。英特尔、微软、甲骨文等公司都是摩尔的客户。摩尔的著作已经成为哈佛、斯坦福等许多商学院的书。代表作《跨越鸿沟》全球销量超过100万册。

译者序
前　言
第1部分 | 投资者的观点
第1章　理解股东价值005
股东价值的形象化008
创造股东价值010
品类能量与公司能量014
公司能量的损失018
股票价格向下调整会非常剧烈020
市值蒸发的疑惑022
第2章　核心业务与辅助业务024
核心业务与辅助业务：投资者的观点025
爬上下降中的电梯028
外包辅助业务，专注核心业务030
科斯的交易成本理论031
剥离辅助的而非核心的业务034
关键性任务与支持性过程035
关键的辅助业务037
只是重构流程吗039
寻找可以撬动地球的杠杆043
第2部分 | 管理股东价值
第3章　股东价值的线性管理049
为股东价值而管理销售049
为股东价值而管理营销053
为股东价值而管理专业服务组织056
为股东价值而管理研发058
为股东价值而管理运营059
为股东价值而管理财务061
为股东价值而管理投资者关系065
在企业艰难时期管理股东价值068
第3部分 | 竞争优势
第4章　竞争优势层级074
供给优势075
客户优势077
产业优势079
品类优势082
小结083
第5章　四个估值准则085
优化运作087
客户亲和力088
产品领导力090
颠覆性创新092
小结094
第6章　竞争优势图096
优化运作策略097
客户亲和力策略100
产品领导力策略103
颠覆性创新策略106
利用竞争优势图108
针对受管制产业的延伸110
小结112
第4部分 | 断层地带
第7章　技术采用生命周期118
我们将去向何处122
第8章　第一阶段：早期市场124
价值链策略124
竞争优势策略126
股票价格启示130
第９章　第二阶段：跨越鸿沟进入保龄球道132
价值链策略133
竞争优势策略135
股票价格启示139
第10章　第三阶段：风暴时期142
价值链策略142
竞争优势策略145
股票价格启示148
第11章　第四阶段：主街153
价值链策略153
竞争优势策略155
股票价格启示158
断层地带的含义160
第5部分 | 策略重整
第12章　对基础的研究分析165
研发166
运营168
专业服务170
销售172
财务174
最终结果：再次陷入鸿沟之中175
地震179
第13章　重整直线职能181
研发部门的重整181
运营部门的重整183
专业服务部门的重整185
销售部门的重整186
财务部门的重整188
小结189
第14章　重新跨越鸿沟190
让董事会专注于更新是真正的挑战190
组建一个甘于奉献的跨越鸿沟团队194
瓦解徘徊的抵抗力量197
不要仅击倒了一个瓶就停下来197
小结199
第6部分 | 基业长青
第15章　塑造公司文化204
四种基本文化204
竞争文化207
控制文化209
合作文化211
培育文化213
小结215
第16章　基于股东价值而管理文化217
选择一种公司文化218
宣扬一种文化220
发展一种文化：融合、平衡与完满221
合并与并购：在文化崩溃时224
文化老化：当文化语境取代核心时225
遇到风险时的培育文化226
遇到风险时的竞争文化227
遇到风险时的控制文化228
遇到风险时的合作文化229
以文化收尾230
后记　淡化文化语境，强化核心232