华为奋斗者驱动力

　　华为建立了以奋斗者为本的文化士壤和人才机制，将懒人、庸人、不创造价值的人淘汰出局，让奋斗者和价值创造者快乐并脱颖而出，这正是华为高速发展的动力所在。本书从华为的奋斗者文化、奋斗者的激励机制、责任体系以及对奋斗者的价值评价、行为约束等方面详细为大家解答了华为是如何“以奋斗者为本”，又是如何驱动奋斗者前行的。

　　郭楚凡清华大学工学学士，西南交大MBA。资深华为人，多年华为中高层工作经历，曾任华为公司市场部经理、片区总经理、人力资源部经理等职位。现为职业培训师，资深管理顾问。郭老师在汲取和传承华为管理智慧的基础上，不断深入研究营销管理、人力资源管理等课题，为企业提供涵盖华为狼性团队管理、狼性营销、绩效量化、员工激励、项目管理等专业化课程。

第1章华为奋斗者特质
1、持续的艰苦奋斗精神
2、积极参与群体奋斗
3、具有服务意识，成全他人
4、愿为组织利益牺牲个人利益
5、不断清零，持续创造价值
6、勇于自我批判，实现自我超越

第2章奋斗者的文化牵引
1、清晰地描述组织愿景
2、强化对文化与价值观的学习
3、干部以身作则奋斗，感染员工
4、弘扬和表彰奋斗者精神
5、建立奋斗者文化落地系统
6、构建奋斗者文化价值观传递系统

第3章奋斗者的激励机制
1、以奋斗者为本的分配导向
2、完善双通道晋升机制
3、全员持股，形成利益共同体
4、优先从成功团队中选拔奋斗者
5、机会和资源向奋斗者倾斜
6、提高一线和艰苦地区的福利
7、用负激励激发奋斗精神

第4章奋斗者的责任体系
1、奋斗者目标对齐部门绩效目标
2、明确奋斗者权责，充分履行责任
3、落地部门与奋斗者的行动计划
4、让奋斗者做出个人绩效承诺
5、在执行中，给予奋斗者必要的支持
6、建立和健全责任督导机制
7、鼓励和激发奋斗者实现挑战性目标

第5章奋斗者的价值评价
1、识别和区分出真正的奋斗者
2、直线主管是价值评价的第一责任人
3、客观、公正地评价下属的贡献
4、用效益说话，部门要交出钱来
5、价值评价要能够拉开差距
6、完善奋斗者价值评价沟通机制

第6章奋斗者的行为约束
1、设定和明确奋斗者的行为“红线”
2、强化奋斗者的规则意识
3、让流程文化融入团队日常行为
4、遵从流程化管理
5、除了制度规范，还要有道德操守
6、处理人该“杀头”时还得“杀头”

第7章奋斗者的竞争与淘汰
1、引导奋斗者进行良性竞争
2、为奋斗者提供奔赴“上甘岭”的机会
3、加强自上而下的干部流动机制建设
4、影响力来自其他奋斗者的内心认同
5、建立奋斗者激活机制
6、贯彻“末位淘汰制”

第8章奋斗者的自我成长
1、将军是打出来的
2、鼓励奋斗者独立解决问题
3、在团队中互相学习和进步
4、任职资格与利益驱动有机结合
5、坚持“全员导师制”政策
6、积极培植对工作的热爱