书籍详情
运用精益思想的医疗流程再造：患者流动和医疗质量安全提升指南
作者：（英）大卫.I. 本 托维姆
出版社：中国科学技术出版社
出版时间：2019-05-01
ISBN：9787504682512
定价：¥65.00
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内容简介
本书引进自 CRC 出版社，是由在澳大利亚一家教学医院担任首席医疗安全和医疗质量官的一位执业医师，根据其长期以来积累的经验编写而成的著作。书中所述的精益思想和价值流分析为众多医院和医疗服务机构提供了一系列深入思考、自我改善的方法。这些方法可以将患者流程设计、拥堵、排队、资源低效利用、难以将临床人员纳入改善项目组、不良事件和预算约束等众多问题系统性地转化为服务和体系再造项目。本书分两大部分：第一部分讲述了背景与方法，并系统地介绍了流程再造方法论；第二部分则通过一系列案例研究，阐述改进措施中的方法论，以及哪些措施有效、哪些措施无效。本书合适医院和医疗服务机构的工作人员学习参考，从而更好地通力协作，z终达成目标。
作者简介
杨雪松 医学博士，英国牛津大学博士后。主任医师，博士研究生导师。1989 年毕业于北京医科大学，在北医三院消化科从事临床及医院管理工作。曾任北京医科大学教育处副处长、北医三院院长助理兼医院感染管理科、疾病预防控制科主任。现任北京大学国际医院医疗副院长兼消化中心主任。主译《实用急症处理手册》《医患沟通技巧》等著作，主编《消化系统疾病药物治疗学》等著作，参编、参译著作 15 部，发表消化专业及医院管理相关论文80 余篇。
目录
目录
绪篇
第1章偶然的流程再造者
一、初识流程图
二、参访现代化机构
三、为什么选择再造
四、学习精益思想
五、十年精益
上篇背景与方法
第2章手工艺、工业流水线与大规模生产
一、英国制造业：手工艺系统的延伸
二、美国生产方式
三、亨利·福特和高地公园的生产线
四、底特律河工业区和积压的商品
五、阿尔弗雷德·斯隆的数字化管理模式
六、新型客机的生产是美梦还是噩梦
第3章大野耐一与精益思想的诞生
一、丰田和大野耐一
二、消除浪费和流程再造
三、价值和浪费
四、看板管理
五、超市
六、推和拉
七、工人成为问题解决者：管理者的挑战
第4章精益思想的原则
一、流程视角：精益思想的黄金线
二、精益原则
第5章医疗服务不是制造业
一、订单不同：客户和原材料
二、恶化的结果不同
三、流程再造中“流动”的双重视角
四、医疗服务的复杂性
第6章知识型工作
一、知识型工作的本质
二、被监督但不是从属关系
三、知识型工作者拥有自己的知识技能
四、机器可以扩展知识型工作，但无法取代它
五、设计和再造
第7章医疗再造：授权、许可、组队和管理
一、授权
二、许可
三、组建再造团队
四、管理
第8章流程再造的良性循环与医疗服务A3表
第9章识别问题
一、核心目标、问题和困扰
二、问题是什么类型的，从哪里开始的
三、证据
四、保持z简原则，准备好大吃一惊
第10章定义范围
一、从定义范围开始的好处
二、影响范围
三、范围和持续审视：一个不断发展的任务
第11章诊断之一：绘图
一、全流程图及其绘制
二、全流程图的制作过程：职场阶层的互动
三、建立和实施全流程图
四、会议结束
第12章诊断之二：直接观察
一、外部还是内部的再造能力
二、学习观察阶段的结构
三、讨论
第13章识别真正的问题
根原因分析、五个为什么及因果分析
第14章测量
一、为流程再造所进行的测量——测量的分类
二、分析设计的三个基本因素
三、绘制图表
四、测量的重点：时间、费用和结果
五、总结
第15章目标、科学方法和未来价值
一、实验与计划—执行—学习—反应循环
二、目标
第16章策略一：价值流、批量流程及持续流动
一、使全流程可视化
二、切分成价值流
三、流程
四、批量流程
五、改善流程：去除、合并、减少和简化
第17章策略二：有针对性的干预——5S，可视化管理和可视化系统
一、5S
二、把门拆掉，支持流程，尽可能标准化
三、可视化管理
四、理想的可视化管理系统
第18章策略之三：排队、优先处理、容量和需求
一、Erlang的呼叫员理论
二、排队规则
三、长时排队队列管理
四、排队和优先级——Little法则的应用
五、容量和需求分析
六、85%以上的使用率：指数递减
第19章融入和保持
一、测量、监测和评估
二、一线管理者
三、明确的目标
下篇经典案例研究
第20章急诊科流程再造：案例研究
一、存在的问题
二、定义范围
三、诊断
四、真正的问题
五、干预
六、流
七、融入与保持
八、评估
九、小结
第21章班后医疗项目：案例研究
一、问题
二、定义范围
三、诊断
四、四个主要工作流
五、真正的问题
六、干预
七、真正的问题
八、融入和保持
九、信息的连续性
第22章可视化管理：案例研究
一、患者动线板
二、问题所在
三、工作范畴
四、追踪
五、真正的问题
六、干预
七、评估
八、加入一种新的可视语言
九、交通信号灯与蓝点系统的产生
十、诊断
十一、实施
十二、评估
十三、相互依赖和相互作用
第23章足部医疗的流程再造：案例研究
一、问题
二、证据
三、诊断
四、现实问题
五、干预
六、评估
七、总结
第24章运用精益思想的医疗流程再造
后记
绪篇
第1章偶然的流程再造者
一、初识流程图
二、参访现代化机构
三、为什么选择再造
四、学习精益思想
五、十年精益
上篇背景与方法
第2章手工艺、工业流水线与大规模生产
一、英国制造业：手工艺系统的延伸
二、美国生产方式
三、亨利·福特和高地公园的生产线
四、底特律河工业区和积压的商品
五、阿尔弗雷德·斯隆的数字化管理模式
六、新型客机的生产是美梦还是噩梦
第3章大野耐一与精益思想的诞生
一、丰田和大野耐一
二、消除浪费和流程再造
三、价值和浪费
四、看板管理
五、超市
六、推和拉
七、工人成为问题解决者：管理者的挑战
第4章精益思想的原则
一、流程视角：精益思想的黄金线
二、精益原则
第5章医疗服务不是制造业
一、订单不同：客户和原材料
二、恶化的结果不同
三、流程再造中“流动”的双重视角
四、医疗服务的复杂性
第6章知识型工作
一、知识型工作的本质
二、被监督但不是从属关系
三、知识型工作者拥有自己的知识技能
四、机器可以扩展知识型工作，但无法取代它
五、设计和再造
第7章医疗再造：授权、许可、组队和管理
一、授权
二、许可
三、组建再造团队
四、管理
第8章流程再造的良性循环与医疗服务A3表
第9章识别问题
一、核心目标、问题和困扰
二、问题是什么类型的，从哪里开始的
三、证据
四、保持z简原则，准备好大吃一惊
第10章定义范围
一、从定义范围开始的好处
二、影响范围
三、范围和持续审视：一个不断发展的任务
第11章诊断之一：绘图
一、全流程图及其绘制
二、全流程图的制作过程：职场阶层的互动
三、建立和实施全流程图
四、会议结束
第12章诊断之二：直接观察
一、外部还是内部的再造能力
二、学习观察阶段的结构
三、讨论
第13章识别真正的问题
根原因分析、五个为什么及因果分析
第14章测量
一、为流程再造所进行的测量——测量的分类
二、分析设计的三个基本因素
三、绘制图表
四、测量的重点：时间、费用和结果
五、总结
第15章目标、科学方法和未来价值
一、实验与计划—执行—学习—反应循环
二、目标
第16章策略一：价值流、批量流程及持续流动
一、使全流程可视化
二、切分成价值流
三、流程
四、批量流程
五、改善流程：去除、合并、减少和简化
第17章策略二：有针对性的干预——5S，可视化管理和可视化系统
一、5S
二、把门拆掉，支持流程，尽可能标准化
三、可视化管理
四、理想的可视化管理系统
第18章策略之三：排队、优先处理、容量和需求
一、Erlang的呼叫员理论
二、排队规则
三、长时排队队列管理
四、排队和优先级——Little法则的应用
五、容量和需求分析
六、85%以上的使用率：指数递减
第19章融入和保持
一、测量、监测和评估
二、一线管理者
三、明确的目标
下篇经典案例研究
第20章急诊科流程再造：案例研究
一、存在的问题
二、定义范围
三、诊断
四、真正的问题
五、干预
六、流
七、融入与保持
八、评估
九、小结
第21章班后医疗项目：案例研究
一、问题
二、定义范围
三、诊断
四、四个主要工作流
五、真正的问题
六、干预
七、真正的问题
八、融入和保持
九、信息的连续性
第22章可视化管理：案例研究
一、患者动线板
二、问题所在
三、工作范畴
四、追踪
五、真正的问题
六、干预
七、评估
八、加入一种新的可视语言
九、交通信号灯与蓝点系统的产生
十、诊断
十一、实施
十二、评估
十三、相互依赖和相互作用
第23章足部医疗的流程再造：案例研究
一、问题
二、证据
三、诊断
四、现实问题
五、干预
六、评估
七、总结
第24章运用精益思想的医疗流程再造
后记
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