美系精益医疗之支撑服务案例

　　本套书旨在为医院领导者、高级管理者、各科室主任、流程优化团队成员，以及一线医护人员提供实用指南。他们期待实施并且借助精益，将医院转型为高质量患者医疗业务交付系统的组织，这里每一个字都很关键。精益是对流程的一种不同的思考方式。高质量地治疗病人对于医疗服务无比重要。本书作者们并不鼓励工作更快或更加紧张，因为“匆忙造成浪费”，就是说匆忙时我们就会犯错误。“业务”是指将精益应用于可看作一个流程的任何环节，包括患者护理、信息系统或业务系统（会计、计费、市场等）的所有部分。为了减少整个系统的运行时间，所有业务流程的各个环节都应该流动起来。交付指的是将您的产品或服务交付给客户，也就是患者。交付的重点是能给客户增添何种价值。系统意味着我们试图改善的每一个流程都与其他流程链接或与其他流程集成。在大多数情况下，医疗服务是通过一个被集成的交付网络或系统实现的。改变一个流程，而不影响其他几个流程，是十分困难的。当您把所有这些放在一起时，对任何组织来说都面临着非常大的文化变革。为了方便读者阅读，这套书分成了6本书，第一本大部头书，厚度达到680页，我们叫《美系精益医疗大全（上下册）》。此外，还包括分科室的5本书，分别是《美系精益医疗之化验室案例》《美系精益医疗之急诊部案例》《美系精益医疗之门诊部案例》《美系精益医疗之外科案例》《美系精益医疗之支撑服务案例》，涵盖了化验室、急诊部、住院部、胃肠门诊部、基础医疗门诊部、外科，支撑服务部门包括营养服务、药房和放射科。《美系精益医疗大全（上下册）》共分2个部分，第一部分定义什么是精益，以及发展到今天日臻完善的精益旅程中独特而有趣的历史故事。作者团队的经验是，大部分精益医疗生产力的改善，都起步于实施精益。第二部分，从第五章开始一直到下册的第十四章结束，描述每一个精益工具和概念，及如何应用它们，尤其是如何建立精益领导力文化，高级领导者必须以身作则，走现场、参与问题解决和培育员工的问题解决能力。分科室的5本案例书，每一本书关注医疗的一个特定领域，这几个领域在通过实施精益后，都取得了重大的流程和质量改善，书中详细介绍了如何在各种医疗流程中实施精益。作者团队花了很多年研究，在小型、中型、大型医疗系统和组织中实施精益，他们发现分享经验教训是非常有价值的。每本书的开始部分从传统的观点出发，描述每个区域通常的运营情况，并描述典型问题。然后，通过各种精益实施方案，展示了我们如何使用价值流和其他精益工具，同时，为读者提供了一个可以复制或者修改后运用在自己的组织机构上的蓝图。每本书还囊括了实例、故事、案例、结果和经验教训。精益不仅仅是运作层面的行动。如果实施得当，精益理念将驱动组织内各个环节和区域的改善。如何应用精益文化将在书中予以讨论，包括实施持续改善和科学管理原则，使人们基于对数据与主观意见的比较，做出管理决策。书中的工具和实施技巧旨在帮您避免习惯性思维，让您看到基于谁和最终会给患者带来什么样的增值并做出管理决策。本套书强调精益六西格玛之旅的重要性。倡导追求永无止境的持续改善，因为总会有更多的浪费被发现，需要被消除。读者在每一次成功后都会感到兴奋，还会从每一次失败、挫折中吸取教训。您会在追求精益的过程中找到快乐，因为您和您的组织能够完成的事情是无穷尽的。祝您精益之旅顺利！千里之行，始于足下！《美系精益医疗之支撑服务案例》本书有助于您从医疗功能方面，理解营养服务、药房和放射科的精益流程和质量改善技术。本书为希望实施和运用精益的医院领导者、高级管理者、各科室主任，尤其是支撑后勤服务部门主任，流程优化团队成员，以及一线医护人员提供了实用指南。本书聚焦于精益在支撑医疗服务领域的应用，展示了大量的案例、故事、案例研究和经验教训，调查了支撑医疗服务每个区域的通常运行情况，以传统视角，关注发生典型问题的地方，然后向读者介绍了不同的精益改善活动，并展示如何使用价值流，跟踪患者和员工，以及运用其他精益工具实施改善，示范了如何运用精益的工具和理念实现对医疗流程和质量的持续改善。本书提供了详细的精益工具和方法论的描述，并且针对支撑医疗服务的需求，介绍了最为实用的精益解决方案。支撑服务是医院基础设施的关键功能，能使患者得到有效的护理，并在整体医疗护理交付中发挥不可或缺的作用。例如，放射科的有效运作对患者的评估和治疗会产生重大影响。如果放射科不能及时有效地计划、操作并输出准确的测试结果，其后果对患者治疗效果可能是灾难性的，并对医疗运营系统的能力产生负面影响。药房提供准确及进行及时的药物分配的能力，影响患者体验（例如疼痛控制）、护理交付（例如及时化疗）和医疗运营绩效（例如影响对患者的医疗能力/住院日）。本书目的是帮助医院支撑服务部门建立成一个具有成本效益的、标准化的、高质量的、关注患者的运营系统。没有高绩效的支撑服务系统，医院是不可能运营成功的。医院的支撑服务部门的精益化变革势在必行。

　　【美】查理·普罗兹曼III，MBA，CPM1997年11月，查理·普罗兹曼组建了业务改善集团，LLC（B.I.G）。B.I.G位于MD巴尔的摩，致力于实施精益思想和精益业务交付系统（LBDS）。查理在全世界传授学生关于精益原则和全面质量管理。在过去16年里一直在美国实施成功的精益生产线转型、改善活动、管理业务系统改善。除了制造业，他还专注于医院/医疗的精益实施。 【美】乔治·梅泽尔，MD，MBA，FACP乔治·梅泽尔博士是一位内科医生和老年病医生，具有超过10年的患者护理经验和超过15年的行政卫生行业经验。从2008年12月开始，梅泽尔博士在麦瑟迪斯特·勒·邦霍尔医疗中心担任高级副总裁和首席患者护理主任。他负责患者护理操作和监管制度的准备就绪。此前，他曾担任麦瑟迪斯特德国小镇医院的首席医疗运营官（CMO）。除了曾任佛罗里达大学的指导教师外，梅泽尔博士还在佛罗里达州的蓝十字蓝盾公司工作，他直接参与了医疗管理活动，包括疾病管理、利用率审查、申诉和不满、病历管理、药房效益、支付绩效和医疗风险。 【美】乔伊斯·克尔察尔，PA-C乔伊斯·克尔察尔拥有超过28年的医疗行业经验，目前担任奥兰多佛罗里达医院外科发展研究所的主任，该医院是基督复临会卫生系统的一部分，是一家急性护理的三级医院，一年治疗超过1500万名患者。她于2001年加入佛罗里达医院，从事精益高级顾问超过5年，范围跨越八个院区的各种临床部门，她具有六西格玛黑带。克尔察尔女士热衷于在医疗流程中实施精益、消除浪费、减少错误、提高整体质量水平、降低医疗成本。

第一章 营养服务
传统备餐线的餐食配制
传统备餐线的问题
批量生产沙拉和三明治——冷餐生产案例
过量生产
改善流程的步骤
备餐工作单元对比备餐线
新的精益系统的好处
批量生产对比按订单生产
准备热餐和冷餐
洗碗间
来自一位营养服务部门主任的精益经验教训
扩张计划之痛点：“我们没有足够的空间！”
餐食服务设计
餐食服务的领导
通过精益学习
变革管理
第二章 药 房
医院药房——我们的发现
我们遵循的精益步骤和使用的精益工具
配药机器人的问题
第一级
建议的药房布局
第二级
精益结果：药房
第三章 放射科
传统流程
我们在放射科中发现了什么呢？
我们使用的工具
创造效益——提高检查能力
我们如何改善换型时间？
我们如何计算放射科的人员配置呢？
其他考虑事项
运用精益的好处
放射科精益改善结果