非人力资源经理的人力资源管理：管理者如何选人 育人 用人 留人

　　内容提要直线经理从来都是企业的中坚力量，除了具备业务管理能力外，还要做好本部门人员的选拔、培育、激励等几方面的工作，带领员工完成本部门的任务。 本书用八章内容来教授非人力资源部门的直线经理如何树立正确的人力资源管理观以提升管理技能，以及如何运用选、育、用、留的人力资源关键管理方法和工具来提升员工的工作效率。通过学习这些内容，直线经理可以提升管理能力和部门的核心竞争力。 本书适合企业各层级管理者以及人力资源研究者和爱好者等阅读。

　　陈琦 高 级人力资源管理师、国际注册高 级培训师（ITTT） 曾受聘于英国利物浦管理咨询公司担任人力资源咨询师，曾担任城城通网络公司总经理、江苏省人力资源管理考证阅卷专家等，接受多种国内及国际专业的培训导师训练，熟悉TTT、PTT职业培训师等讲师训练手法，对组织人力资源管理各大模块及企业管理培训有独特的见解。

目录

第 1篇：基础篇 非人力资源管理与人力资源
第 1章 直线经理也会遇到这些人事难题
在企业中，遇到人事难题的不仅是HR（Human Resource，人力资源）经理。有的部门总是找不到合适的员工，有的部门难以实现预定的业绩目标，有的部门一直面临居高不下的员工流失率 这些难题在很大程度上与部门负责人（非人力资源经理，即直线经理）不善于进行人力资源管理密切相关。

1．1 新晋直线经理如何调整心态 4
1．1．1 由员工变经理——心态调整的必然性 4
1．1．2 心态转变中遇到的三个心结 6
图1．1-1 心态转变中的心结 6
1．2 直线经理如何与人力资源部门配合 8
图1．2-1 直线经理如何与人力资源部门配合 8
1．2．1 了解公司的人事规章制度 8
1．2．2 遵守现行人事作业流程 9
1．2．3 明确人力资源部门的功能 9
1．2．4 了解公司对人力资源部门管理的要求 9
1．2．5 确定人力资源部门能给予的资源 10
第 2章 重新认识人力资源
市场竞争归根结底是企业之间对人才的竞争。企业若想在竞争中取胜，除了在初创期和扩张期大量引入外部人才外，还需在内部挖潜、培养人才，这才是企业长远、稳健发展的根本。直线经理面对的是客观角色，而非自我主观角色。这就更需要他们在企业运营的大背景下，重新认识人力资源管理工作。

2．1 如何重新认识人力资源 14
2．1．1 什么是人本管理 14
图2．1-1 人本管理的特点 14
2．1．2 人力资源优势理论 15
2．1．3 如何区分非人力资源部门与人力资源部门的职责 16
图2．1-2 人力资源部门的主要职责 17
2．2 “人事问题与我无关” 18
2．2．1 直线经理的重大认识误区 18
2．2．2 直线经理如何纠正认识误区 18
案例：人力资源问题到底由谁来负责 19
图2．2-1 高效率的直线经理解决问题的方法 20
2．3 优秀直线经理的七大角色 21
图2．3-1 优秀直线经理的七大角色 21
2．3．1 面试考官 21
图2．3-2 吸引人才的5个要素 22
2．3．2 训导教官 22
图2．3-3 GROW模型 23
2．3．3 绩效判官 24
2．3．4 薪酬荐官 25
图2．3-4 全面薪酬体系的主要构成 25
2．3．5 奖惩法官 26
2．3．6 申诉县官 27
2．3．7 生涯导官 28
图2．3-5 直线经理管理重要度的标准特征 30
2．4 直线经理如何做好人力资源管理 31
2．4．1 如何创造良好的工作环境 31
2．4．2 如何切实了解员工 33
2．4．3 如何指导员工 34
2．4．4 如何纠正员工的错误 35
2．4．5 如何合理分工 36
第 2篇：技能篇 非人力资源管理与选、育、用、留
第3章 选人：如何慧眼识才、招贤纳士
选用人才时，直线经理必须有明确的选拔人才的标准。为此，在甄选人才之前，直线经理必须确定用于评估选择的具体条件和内容，其中包括硬件条件如学历、年龄、工龄、职称、职位等，也包括软件条件如岗位所需的任职能力、企业所要求的职业素养等。直线经理只有正确运用这些条件量化人才的价值，才能做到慧眼识才、招贤纳士。

3．1 选人的三大亮点工作 42
3．1．1 招募英才，持续发展 42
图3．1-1 人才招募步骤 42
案例：联想集团的人才挑选 43
3．1．2 人才标准，德才有别 44
案例：麦当劳的成功秘诀——标准化管理 45
3．1．3 火眼金睛，面试技巧 46
案例：一家企业副经理候选人ABCD的争议 47
3．2 人才四力模型之“核能”与“潜能” 48
3．2．1 专业能力 49
3．2．2 过去的经历 49
3．2．3 核心潜能 50
3．2．4 未来潜力 52
3．3 选人荐人的6项修炼——面试技巧 53
图3．3-1 面试官的3件大事 53
3．3．1 直线经理的选人措施 53
图3．3-2 直线经理的选人措施 54
3．3．2 如何运用“望、闻、问、切”法识人 58
3．3．3 面试工作的要点 61
图3．3-3 面试工作的要点 62
3．3．4 说服心仪应聘者的四大绝招 63
3．3．5 选人、荐人的3种人力资源方法 65
图3．3-4 4类企业员工 65
3．4 识才的未来趋势 68
3．4．1 人才环境发生了根本变化 68
3．4．2 每个人都从事招聘——人力规划 71
第4章 用人：如何适岗适才、把握核心
对于后备人才，直线经理应进行有针对性的培养，尤其应注意不同培训方式的选择和运用。一般情况下，面向管理人员的培养，更多应侧重领导能力的培养，通过轮岗来使其熟悉不同的岗位职责，掌握更多管理方面的知识和经验；面向基层员工的培养，更多应集中在工作和服务技能上。培养，也需要依用人情况进行调整，所以我们先从用人说起。

4．1 用人的新境界 74
4．1．1 用人不疑，疑人不用 74
4．1．2 情景领导，方显智慧 76
4．1．3 目标管理，绩效面谈 77
测试：管理干预用人水平测评 79
4．1．4 六大干预水平的用人场景 81
图4．1-1 六大干预水平的用人场景 81
4．2 用人的基础——工作分析 83
4．2．1 工作分析在非人力资源部门的作用 83
图4．2-1 工作分析在非人力资源部门的作用 84
4．2．2 工作分析的5W1H 84
图4．2-2 工作分析的5W1H 85
4．2．3 工作分析九宫格 85
图4．2-3 工作分析九宫格 86
4．2．4 非人力资源部门如何定员编制 86
4．3 绩效：企业永恒的主题 88
4．3．1 打造高素质团队的绩效管理 88
案例：华为的激励落实措施 89
4．3．2 绩效管理的常用工具 91
图4．3-1 绩效管理的常用工具 91
图4．3-2 平衡计分卡理论的目标分解原理 91
图4．3-3 杜邦分析体系原理 92
4．3．3 绩效实践过程的得失 93
图4．3-4 平衡计分卡的4个层面 93
图4．3-5 财务指标与非财务指标的关系 93
案例：绩效管理成功的关键 94
4．4 全员绩效管理的目的与考核体系的选择 95
4．4．1 战略目的与关键绩效考核 96
图4．4-1 公司战略与人力资源战略的关系 96
图4．4-2 某企业绩效目标体系拆分示意 98
4．4．2 管理目的与目标管理 99
4．4．3 管理目的与关键事务 100
4．5 绩效面谈 101
4．5．1 正确评价下属的业绩 101
4．5．2 绩效面谈环境准备、步骤与技巧 104
4．5．3 绩效沟通的原则 106
4．5．4 绩效改善工具 108
图4．5-1 使用绩效改善工具的步骤 108
4．5．5 如何在绩效辅导中进行有效的面谈反馈 108
4．6 岗位价值评估 110
图4．6-1 海氏三要素评估法 110
4．6．1 为什么要定员工的级别工资 111
4．6．2 如何向员工解释其级别工资 111
4．6．3 常见薪酬设计模型 111
第5章 育人：如何创造佳绩、成就下属
有人说“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”。然而，在建立人才培养体系之前，不少企业多用培训代替人才培养。这导致员工并不积极参与培训，而企业也看不到培训带来的益处。直线经理应认识到管理本身就是育人。如果能将培训体系与员工发展结合起来，那么员工对培训的接受度也会大大提高。

5．1 育人的新认知 114
5．1．1 教育延伸，岗位胜任 114
图5．1-1 人力资源管理的定位 115
5．1．2 培养目标，缩小差距 115
5．1．3 在岗育人，培训体系 118
图5．1-2 联想集团的育人机制 119
案例：忙碌的丁主任 119
5．1．4 育人强调“教练”还是“导师” 120
5．2 组织与培训 121
5．2．1 建立学习型组织 122
5．2．2 学习型组织与培训的关系 123
图5．2-1 培训体系对企业的意义 124
图5．2-2 建立业绩改进模式的步骤 124
5．3 培训效果如何转化 125
图5．3-1 培训绩效曲线 126
5．3．1 如何建立在职培训体系 126
图5．3-2 正态分布曲线 127
图5．3-3 幂律分布曲线 128
5．3．2 如何将培训进行迁移 129
图5．3-4 PDCA模型 130
5．3．3 培训后效果强化方案 131
5．3．4 部门可开展的培训内容与形式 132
5．4 企业内部培训的生态圈建设 133
5．4．1 如何提升一线员工的培训参与度 134
案例：培训生态圈“铁三角” 135
图5．4-1 培训生态圈“铁三角” 135
5．4．2 “君、亲、师”育人 136
5．4．3 内部教育实操手册 137
案例：企业培训训练营实操手册模板 137
5．4．4 人才培养4步开发法 140
图5．4-2 人才培养的4个阶段 140
5．5 OJT 142
案例：个人的培训经历 142
5．5．1 OJT自检表 143
5．5．2 3E模型育人 144
第6章 留人：如何设置激励机制，留住人才
在员工成长和锻炼的过程中，管理者既应给予必要的关注和辅导，也应构建业绩导向的回报机制，营造多元的激励体系，帮助员工创造高度的个人成就感和社会价值。同时，管理者应通过优胜劣汰机制，让员工体会到内部的竞争压力，以保持整个组织的活力。

6．1 留人新举措 146
6．1．1 铁打的营盘，流水的兵 146
6．1．2 留人措施，各有千秋 148
6．1．3 职业规划，公私合需 150
图6．1-1 SWOT分析法 153
6．1．4 职业规划三叶草模型 154
图6．1-2 三叶草模型的原理 154
6．1．5 如何因人而异、寄予期望 155
6．2 员工留人重在留心 156
6．2．1 留人核心：为员工营造一个大家庭 157
6．2．2 员工的内心需求 160
图6．2-1 马斯洛需求理论 161
6．2．3 待遇决定人才的去留吗 161
案例：海底捞帮员工实现梦想 164
6．3 如何激励员工 166
6．3．1 化腐朽为神奇的策略 166
6．3．2 善于培训和激励 169
案例：正向激励留人VS负向激励留人 170
6．3．3 如何激励新员工 172
6．3．4 如何激励老员工 174
6．3．5 鲶鱼效应 175
6．3．6 什么情况下要认可员工 177
6．4 留人措施 178
6．4．1 不同阶段的留人措施 178
6．4．2 你的团队处于哪个阶段 181
图6．4-1 团队所处的不同阶段 181
图6．4-2 阶段发展特征示意 181
第3篇：提升篇 非人力资源管理的转型升级
第7章 新时代非人力资源管理的进化方法论
社会的发展日新月异，变化才是永恒不变的真理。近年来，互联网的飞速发展已经对人们的生活方式、思维方式、工作方式乃至企业的经营方式产生了深刻影响，带来了巨大改变。在新时代背景下，直线经理不能再继续套用工业时代的管理方法和用人理念去工作，“穿新鞋走老路”的做法不可取。

7．1 传统人力资源管理的挑战 186
7．1．1 传统人力资源管理过时了 186
7．1．2 传统的招聘不管用了 189
7．1．3 新生代员工薪酬福利该怎么调查 190
7．2 传统人力资源管理的误区 191
7．2．1 那些年HR盲从过的工具 191
7．2．2 盲从大平台综合征 193
7．2．3 流程制度只是“面上光” 196
7．3 传统管理者正在被淘汰 199
7．3．1 来势汹汹的人工智能 199
7．3．2 “互联网+”时代带来的HR 集体焦虑 202
7．3．3 未来三分之一的HR 将面临淘汰 204
图7．3-1 传统人力资源管理六大模块 205
7．3．4 为什么三大行业的HR待遇高 206
第8章
非人力资源管理大数据：如何改变吸引、猎取、培养和留住人才的方式
移动互联网、大数据、人工智能等技术正将人类社会带入一个大变革时代。“互联网+”、跨界融合、共创共享等新理念不断颠覆着人们固有的认知，重新定义了许多概念。在人力资源管理领域，人们同样面临着时代变革的挑战。

8．1 大数据将全面改写HR 行业 208
8．1．1 工作的世界改变了 208
8．1．2 大数据来了，重新定义人力资源管理 209
8．1．3 数字技术对劳动力市场的影响 210
8．2 非人力资源管理与大数据分析 211
8．2．1 大数据时代的人才搜寻及先进技术 211
8．2．2 人才的甄选预测分析 213
8．2．3 利用大数据来明确当前人员的薪资激励情况 215
8．2．4 通过大数据优化选拔和晋升通道 217
后记 迎接非人力资源管理新时代