团队学习法：解密中化、中粮、华润管理之道

　　三家《财富》世界500强企业，中化集团、中粮集团和华润集团，在不同时间点所实施的一项举措，帮助它们加快了转型升级速度，更好地提升了组织优势和业绩增长速度，这一措施就是“团队学习”。 团队学习起源于行动学习，由于宁高宁在三家公司的广泛使用，逐渐演变为一种人才发展与组织发展方法。《团队学习法》系统总结中化集团、中粮集团和华润集团组织发展的实践，发现团队学习的精髓是：一个工作中真实的跨职能或跨层级团队，一起围绕这个团队所面对的、企业中真实存在的难题或机会，应用结构化的流程方法工具，共同研讨提出方案并付诸行动，之后持续跟进确保得到结果，并从这一过程中获得能力的提升和团队的融合。团队学习相比行动学习，更加强调成员的构成，这些成员必须来自一个实际工作中的团队，他们不是一个虚拟的或者临时性的小组，而是密切协同的部门，或者互相依存的上下级团队，他们在平时工作中有固定的工作关系，都是基于共同的目标和工作职能走到一起；在团队学习中，所要解决的问题，正是这些成员正在面临的共有真正难题，而非他人强加于己的命题。 《团队学习法》详细介绍了在企业经营管理的主要场景，使用团队学习法解决问题的原理、方法和案例，让读者方便掌握，并可在本单位学以致用，加以推广。

　　作者团队是中化集团、中粮集团及华润集团的8位教育培训工作者，均在宁高宁领导下使用团队学习法协助推动一系列企业变革转型，为三家公司持续发展的参与者和见证者。王昆、慈龙江、唐巧虹、姜华和史旭洋就职于中化集团，是中化集团认证催化师，是团队学习法在中化集团的主要参与者和推动者。王顺捷来自中粮集团，曾任职于忠良书院，是中粮集团团队学习的参与者与推动者之一。郝君帅曾任职于华润大学，是华润集团行动学习Zui早的参与者和推动者之一。孙鲁闽任职于华润大学，是行动学习负责人和催化师。 王昆任职于中化创新管理学院，高级经济师、资深催化师和私董会教练，是中化集团团队学习的积极参与者和主要推动者之一，设计并引导了“科学至上”“Benchmark to Learn”等集团高层研讨会，系统总结了团队学习法在中化集团的应用场景，并开发了采用团队学习法的系列课程：中化领导力建设工作坊、组建团队工作坊、战略制定工作坊、创新工作坊、对标工作坊和标杆管理复盘等，先后组织编写《中化团队学习手册》1.0版及2.0版，其中《激活组织，驱动创新转型》荣获中国企业高管培训联盟2018年度Zui Jia教材奖，中化团队学习法荣获2017年中国人力资源管理Zui Jia佳实践奖。

宁高宁谈团队学习
序　言
前　言
第一部分　什么是“团队学习”
第1章　从行动学习到团队学习　/ 2
行动学习方法论灵感的来源　/ 4
行动学习方法论假设的形成　/ 5
行动学习方法论应用的萌芽　/ 6
行动学习方法论的完善　/ 7
行动学习方法论的系统化　/ 7
行动学习方法论进入中国　/ 9
从行动学习到团队学习　/ 10
第2章　团队学习为何有效　/ 12
团队学习打破了组织的边界和壁垒　/ 14
团队学习有助于系统思考解决问题　/ 15
团队学习激活了参与者的创造性和主动性　/ 15
团队学习加速了决策和行动　/ 16
团队学习强化了彼此信任和共识　/ 17
团队学习对组织和人才发展有效性的基本原理　/ 17
团队学习的核心要素　/ 19
团队学习的重要角色　/ 23
团队学习与经典行动学习的异同　/ 24
团队学习在组织中的适用场景　/ 25
第二部分　在经营管理中的应用场景
第3章　领导力建设　/ 28
原理篇　/ 30
方法工具篇　/ 42
案例篇　/ 47
第4章　团队建设　/ 62
原理篇　/ 64
方法工具篇　/ 76
案例篇　/ 86
第5章　制定发展战略　/ 94
原理篇　/ 96
方法工具篇　/ 99
案例篇　/ 116
第6章　打造核心竞争力　/ 122
原理篇　/ 124
操作篇　/ 128
方法工具篇　/ 131
案例篇　/ 136
第7章　执行-贯彻实施　/ 150
战略执行　/ 152
高效执行的四个要素　/ 153
执行中的窘境　/ 156
用团队学习法实现高效执行　/ 156
第三部分　激活组织与驱动转型
第8章　激活与赋能组织　/ 184
团队学习法背后蕴藏的企业管理之“??道??”　/ 186
学习型组织建设　/ 187
共享，营造一个组织学习的场域　/ 188
激活个人和组织的有效方式　/ 189
企业如何导入并开展团队学习　/ 190
在企业经营管理的场景中学习　/ 191
企业管理者发起改革的有效方法　/ 192
组织反思的有效工具　/ 193
创造知识的企业　/ 194
赋能及推动组织发展　/ 195
塑造坦诚、开放的企业文化　/ 195
第9章　驱动变革转型　/ 198
新时代领导力发展的方式　/ 200
建立认识统一、思想统一、目标统一的互信团队　/ 201
解决变革问题的有效方法　/ 202
贯彻变革意图的有效抓手　/ 203
领导者发动变革的有效方式　/ 204
企业持续创新的源泉　/ 205
第四部分　研讨设计及使用的工具
第10章　策划设计　/ 210
准备阶段　/ 212
第11章　过程催化　/ 218
研讨过程中催化师的作用　/ 220
团队学习的使用心法：催化技术　/ 221
后期跟踪　/ 222
团队学习可能出现的问题　/ 223
第12章　常用工具　/ 224
热身活动　/ 226
研讨工具　/ 234
研讨会所需准备的物料　/ 257
会场布置方式　/ 258