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授权:如何激发全员领导力

授权:如何激发全员领导力

作者:[美] L.大卫·马凯特(L. David Marquet) 著

出版社:中信出版集团股份有限公司

出版时间:2019-06-01

ISBN:9787521706024

定价:¥68.00

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内容简介
  我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决,尤其是居于领导者地位的那个人。 ——阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein) 圣塔菲号是一艘攻击型核潜艇,武器配备足以摧毁一个中等面积的国家。然而,圣塔菲号无论是技术上、管理上还是士兵的情绪上都处于所属舰队的末端。L.大卫·马凯特船长(作者)临危受命,他要对135位船员的生命安全负责,他的每一个决定都关乎国家的安危。 船长打破了传统观念下“领导者—追随者”的领导模式,打造了“领导者—领导者”这一全新模式,同时完整记录了船员和组织的变革历程。在船长卸任后的十年间,圣塔菲号依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率,其领导模式无疑是留给领导者、员工和组织的宝贵财富。 作者认为,领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫获取某人的支持,但是才智、激情、忠诚和顽强拼搏的精神只能建立在个人意愿的前提下。无论你处于组织系统的哪个位置,你都需要阅读本书。 ·领导者:如何释放下属的热情、才智和能量 ·员工:让上级更放心地将决策权下放 ·组织:优化流程,建立更简单、高效的激励机制 ·政府、企业、学校和家庭:揭示人与人的相处之道,具有普遍性 我们正处于经济和社会发展非常深远的转型期之一,我们的首要工作由工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。我们要开启“领导者—领导者”模式,在变化的环境中掌控全局,在转型期逆势生长。
作者简介
  L.大卫·马凯特(L.David Marquet) ★美国第七舰队潜艇指挥官 ★美国外交关系委员会终身理事 ★哥伦比亚大学资深领导力导师 他是美国海军学院高材生(美国第39任总统吉米·卡特、五星上将切斯特·威廉·尼米兹均毕业于该校),1999—2001年指挥美国海军圣塔菲号攻击型核潜艇。不到一年,他就将原本管理混乱、士气低落、倒数**的圣塔菲号打造成太平洋舰队中凝聚力、战斗力俱佳的舰艇,赢得很多奖项。 离开海军后,他加入Next Jump公司,为AT&T公司、美国银行、摩根大通、百思买等全球知名企业提供领导力咨询服务。 史蒂芬·柯维根据L.大卫·马凯特船长的工作和领导方式创作了畅销书《高效能人士的第八个习惯》。
目录

 

推荐序     每个人都能发挥更多的才能和价值    史蒂芬·柯维

前言       人人都是天生的领导者   

                                                                                                                                                                                             第一部分   重启

 

 1 | 失败如何塑造你      

在翻车鱼号上,我感受到了自己所领导的潜艇值日团队所迸发出来的能量、热情和创造力。

 

 2 | 优化组织

在优化组织的时候,你和团队和眼光是放在本任期内还是更长远的未来?为了促成长远的成功,我不得不忽略聚焦短期的奖赏体系。  

 

 3 | 临危受命   

你的担当意识有多强?我发现改革计划中最困难的一环就是自己的勇气和坚毅。

 

 4 | 挫败时刻

你真有好奇心吗?在之前的服役生涯中,我所表现出来的好奇心只不过是质疑,绝非真正的好奇心。

 

 5 |自我驱动   

当”圣塔菲”号每况愈下时,船员们采取“保持低调”的处世态度。他们做任何事情的动机都是避免犯错。他们只关注达到最低标准而忽略其他更高目标。

 

 6 | 他们吩咐,我照办   

“领导者—追随者”模式的后果:被动的船员、缺乏首创精神、永远在等待别人、指挥官不在场情况下,长官们处于“瘫痪”状态。我们需要改变所有的一切。                                                  

 

7 | 追求卓越还是避免犯错                                                       

虽然船员们并不十分清楚究竟该如何改变,但是他们是求变的。

 

第二部分 掌控

 

 8 | 微调流程

在你的组织中,何种方式能够最好地改变决策权体系?最后我发现只要你下定决心改变,这个问题将迎刃而解。

 

 9 | 创新的风险

行为举止可以开启思维模式,比如“三名原则”——船员需要用三个名字和拜访者打招呼——拜访者的名字、船员自己的名字和潜艇的名字。

 

10 | 信任和默契

在你的组织里,你是否上演过“拿一块石头给我”的桥段。在这种桥段里,对于目标的模糊理解导致时间浪费。我们需要改变它。

 

11 | 我计划……   

在你的组织中,高级管理者和员工的工作积极性如何?改变我们说话的措辞方式可以显著改善工作积极性。

 

12 | 你并不重要

你是否喜欢帮助人们获得正确答案?我曾经如此并且让事情变得更糟糕。     

 

13 | 监管体系并非都重要

花精力去优化工作流程本身使组织更有效率,而花精力去监管工作流程使组织更没有效率。

 

14 | 将想法说出来

为了在汇报时少犯错误,船员们尽量少说话,这是潜艇部队的一个通病。而我们要努力鼓励整支团队说出他们对于未来的所看、所想、所认为、所怀疑、所担心、所焦虑和所希望。

 

15 | 外部协同

谁是组织监管者?你怎么最大限度地发挥他们的作用?拥抱外部监管组织帮助”圣塔菲”号掌控自己的命运。                                                         

 

第三部分 才能

 

16 | 减少错误

就管理组织而言,你是否对“错误恰好发生了”这个理由感到满意呢?我们打破了错误是不可避免之神话,并提出一种减少错误的方法。  

 

17 |虚心求教

在任何事情上,伴随着“虚心求教”的内心想法,我对于潜艇检查工作展现出冷静,甚至是心甘情愿,这个想法可以维持我的内心平衡和提升洞察力。

 

18 | 小转变

在一个充斥着简报的组织里,要转变思维模式需要大量努力,但是你可以从简单的转变开始:比如在下一次会议之前,提前布置一些人们需要预先阅读或思考的任务,让他们对这些任务负起责任。

 

19 | 强调愿景

你是否想过这样一种情况:人们说理解你谈话的内容,而实际上他们根本就不理解?所以,不间断且前后一致地重复同一个信息很重要,而改变信息内容会导致困惑和漫无目的。   

 

20 | 最后的调试                                                               

即使是在意外事故下,释放决策权也会产生更好的结果。

 

第四部分 阐明

 

21 |晋升计划

给予你的员工目标,让他们自己去思考适宜的做法。

 

22 | 激励常在

很多的组织在事业初期非常注重激励,但是在之后的某个时期就莫名其妙地丢失了。请谈论激励,用你的丰富经历去激励员工,将激励嵌入你的指导原则,将它们用在效率评估报告书和船员的颁奖致辞中。

 

23 | 指导原则  

首创精神、创新、精通的技术知识、勇气、责任与担当、锐意进取、诚信、授权、团队协作、开放、及时,让各阶层充满领导力。

 

24 | 即时认可    

当员工获得成就时,你是否在事情过去很久,甚至员工自己都忘记此事的时候才给予认可?我们认识到,不能让行政滞后干预员工的成就认可。

 

25 | 提早准备

国家需要我们提前十一天被调用,我们从容不迫地接受了国家的提前调用,因为我们已经在执行提前三周完成潜艇各项准备任务的计划。

 

26 | 打破“盲目服从”

我的船员并不等待命令。他们只是做需要做的事情并通知合适的人。全程都是“领导者—领导者”模式。

 

27 | 机制汇总

我们所形成的领导框架主要由三部分组成:掌控、才能与阐明。我们需要让每个人的智能、创造力和能量完全参与进来。

 

28 | 释放优于授权

从本质上看,释放与授权是不一样的。“释放”承认在每个人体内与生俱来的天赋、能量和创造力,并且我们创造条件促进这些天赋地显现。我们没有权力将这些天赋转嫁给其他人或者“授权”其他人使用这些天赋,这样的做法恰恰是在阻止天赋的自然显现。

 

29 | 涟漪激荡   

“领导者—领导者”模式的实行还有两个额外的成就。第一,前任领导离开”圣塔菲”号后,潜艇依旧保持优异表现。第二,前任领导培养未来领导者的数量大幅度超出概率统计。                                                         

 

人物介绍

致谢

后记                                                      

词汇表:专业术语、俚语和部队术语                                              

备注                                                                          

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