书籍详情
项目管理实践三法 心法：顶级项目经理的修炼之路
作者：郭致星 著
出版社：中国电力出版社
出版时间：2018-11-01
ISBN：9787519825065
定价：¥86.00
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内容简介
本套书的定位是填补学者（或称为理论研究者）与实践者之间的空白。 本套书特点： （1）更多的是分析小案例、讲细节、讲实践，实用性强。 （2）着眼实干，注重解决实践中的常见问题。本套书共3本，其关注点也各不相同。 （1）《技法》主要关注项目的需求、进度、成本、质量、风险以及过程管控方面，这是提升绩效与改进过程的硬功夫。 （2）《管法》主要着眼于项目的团队、沟通以及干系人管理的主题，这是项目思维与实践的软实力。 （3）《心法》主要关注项目管理者的职业生涯和领导力提升，这是迈向项目经理的修炼路径。
作者简介
郭致星，教授，微信公众号“项刋”发起人，一位项目管理布道者，一个资深的项目管理实践者。 专注项目实践二十余年，主持了多项863、973和国家重点专项的研发和管理工作。
目录
代序 一个实践者的角度
第1章 项目管理者的职业生涯 1
1.1 走出困惑：项目管理者的未来之路 1
1.1.1 项目经理更像只是一个职位 2
1.1.2 项目经理是做什么的 3
1.1.3 人人都是项目经理 4
1.1.4 项目经理需要什么 4
1.1.5 做好该做的事 8
1.2 项目管理者的成长路径 8
1.2.1 初始阶段：业优则仕、身先士卒 9
1.2.2 成长阶段：小有成就、自以为是 10
1.2.3 考验阶段：人心难测、困苦彷徨 11
1.2.4 成熟阶段：参破成败、胸有成竹 12
1.2.5 升华阶段：百尺竿头、功成身退 12
1.3 提高项目管理者的幸福感 13
1.3.1 职业成长 13
1.3.2 安全感 14
1.3.3 工作的意义 15
1.3.4 薪酬 16
1.3.5 公司声誉 16
1.3.6 人际关系 16
1.3.7 对项目掌控度 17
1.4 项目经理成功面试指南 17
1.4.1 对项目管理和项目管理者的基本认知 17
1.4.2 成功面试必备知识 20
1.4.3 你可以问面试官的问题 22
第2章 好的项目管理者为何如此稀缺 23
2.1 小心彼得原理陷阱 24
2.1.1 彼得原理 24
2.1.2 如何应对彼得定律 27
2.2 项目管理者的能力素质 28
2.2.1 和谐的人际关系能力 29
2.2.2 系统思考的能力 29
2.2.3 换位思考的沟通能力 29
2.2.4 项目经理必备特质之“仆人式”领导 30
2.3 什么性格的人才适合做项目经理 31
2.4 选错人注定是一个悲剧 34
2.4.1 技术专家型项目经理未必有更多优势 34
2.4.2 项目经理应该了解多少技术 36
2.4.3 非技术背景项目经理做修炼 37
2.4.4 初任项目经理如何面对与技术“牛人”的冲突 42
第3章 打造面向业务的系统化思维 46
3.1 系统复杂性与思维的局限性 46
3.1.1 机械性思维的局限性 46
3.1.2 寻找导致问题的根源 49
3.1.3 系统的关键在于相互作用 52
3.2 提高问题的认知层次 56
3.2.1 博士和农民工的对决 57
3.2.2 系统思维解决问题的方法 59
3.2.3 牧场效应与囚徒困境 60
3.3 提升效率的关键在于综合优化 62
3.3.1 寻找复杂系统的平衡 63
3.3.2 提升效率的关键在于综合优化 66
3.3.3 N维系统中的问题在N+1维系统中解决 68
3.4 艰难的选择 69
3.4.1 短期高效与体系效率孰重孰轻 69
3.4.2 是见长效还是短平快 70
第4章 降低复杂度是项目成功的关键 72
4.1 复杂度是项目管理的大敌 72
4.1.1 降低复杂度是项目管理成功的关键 72
4.1.2 复杂度难管的原因 76
4.1.3 控制复杂度，决心比技巧更重要 77
4.1.4 复杂度是项目管理的焦点 80
4.1.5 案例：摩托罗拉的100多种手机电池 81
4.2 用结构化思维降低项目的复杂度 82
4.2.1 为什么连问题都不会问 82
4.2.2 提升思维的结构化 85
4.2.3 关于这个问题的三点建议 89
4.2.4 用结构化思维解决问题 92
4.3 降低项目复杂度的精髓在于平衡关键指标 93
4.3.1 项目的T、C、S和Q 94
4.3.2 管理项目的现实困境 95
4.3.3 三角关系在项目过程中的应用 96
第5章 管住无能之错是必由之路 101
5.1 从“无知之错”到“无能之错” 101
5.1.1 坠落的“飞行堡垒” 102
5.1.2 无知之错和无能之错 103
5.1.3 不可原谅的“无能之错” 104
5.2 不知道历史的人注定会犯相同的错误 105
5.2.1 相同的问题一直在发生 105
5.2.2 无能之错的源头在于经验教训总结不足 106
5.2.3 项目经验教训总结不足的影响 108
5.3 确保经验教训发挥价值 109
5.3.1 用结构化方法确保经验教训总结的有效性 109
5.3.2 经验教训总结要务实 111
5.3.3 注重过程和程序上的经验总结 112
5.4 应对无能之错需要方法和工具 112
5.4.1 为什么总是吃二遍苦、受三茬罪 113
5.4.2 应对无能之错需要方法和工具 115
5.4.3 扎紧无能之错的篱笆 117
5.5 将经验教训传授给后来者 120
5.5.1 项目管理培训是组织业务的一部分 121
5.5.2 更应关注项目管理的技术性 123
5.5.3 警惕项目管理培训的误区 124
5.5.4 选择胜任的培训老师 128
第6章 管理并有效利用冲突 130
6.1 项目环境下的冲突不可避免 130
6.1.1 项目环境下的冲突是客观且不可避免的 131
6.1.2 冲突与立场和认知有关 132
6.1.3 冲突可能带来积极的效果 134
6.2 项目生命周期中的冲突管理 135
6.2.1 项目的冲突来源 136
6.2.2 项目生命周期中的冲突强度 137
6.2.3 冲突发展的5个阶段 139
6.3 项目的冲突管控 140
6.3.1 冲突应对方法 141
6.3.2 项目管理者的冲突管理实践 142
6.4 小心结构属性导致的人际冲突 145
6.4.1 每个人都生活在自己世界中 145
6.4.2 无关人品，结构使然 146
6.4.3 警惕个性冲突背后的结构性矛盾 148
6.5 谈判是项目经理必备的技能 149
6.5.1 认识谈判 150
6.5.2 谈判的准备 150
6.5.3 谈判的过程 152
6.5.4 让谈判过程按预想发生 155
6.5.5 案例：失败的冲突谈判 156
第7章 跨文化项目团队的冲突管理 158
7.1 文化冲突：日渐突出的项目失败因素 158
7.1.1 从霸道到普拉多 159
7.1.2 明基与西门子的闪婚闪离 160
7.2 中西方文化的逻辑基础差异 161
7.2.1 中国迫切需要被世界和中国人自己理解 161
7.2.2 基于情势与利益判断的中国式辩证逻辑 163
7.3 文化差异面面观 165
7.3.1 管理与决策 165
7.3.2 激励机制 167
7.3.3 人际关系 169
7.3.4 沟通 171
7.4 管理并化解文化冲突 173
7.4.1 规避显性的文化冲突 173
7.4.2 认可隐性的制度文化冲突 175
7.4.3 尊重对方不同价值观 176
7.4.4 关注利益而非立场 177
7.5 案例：中铁建沙特麦加轻轨项目的警示 178
7.5.1 语言沟通障碍 179
7.5.2 非语言沟通障碍 180
7.5.3 价值观是一堵墙 180
7.5.4 宗教信仰是真正持久的基质 182
第8章 让理论接地，做知行合一的项目管理者 184
8.1 不重视理论就很难快速提升能力 184
8.1.1 理论上讲都是对的，实际上这样行不通 186
8.1.2 理论的价值在于少犯错误使成功复现 187
8.1.3 国人亟待重视理论 187
8.1.4 从经验到理论：理论的诞生 188
8.1.5 请不要用短视的实用主义评价科学突破 188
8.2 理论需要定制，组织要建立起自己的理论 190
8.2.1 理论需要结合实际进行修正以解决实际问题 191
8.2.2 “灵活运用”于管理而言也许是个陷阱 191
8.3 理论应该简单，实践、研究之外更需要传播 193
8.3.1 做知行合一的项目管理者 194
8.3.2 要传播研究出的成果 196
8.4 罗马不是一夜建成的 197
8.4.1 身体力行，管理要走在问题的前面 198
8.4.2 用正确的方式引入项目管理 199
8.4.3 项目管理是需要代价的，我们需要多少项目管理 201
8.4.4 小心目标侵蚀 203
第9章 项目经理仅靠管理是不行的 207
9.1 项目管理既是一门科学又是一门艺术 208
9.1.1 项目管理过程的科学性和艺术性 208
9.1.2 项目经理的管理角色和领导角色 209
9.1.3 瞬间成为项目管理高手 211
9.2 项目管理者的本质是管理自己、影响他人 212
9.2.1 项目管理者最需要的是领导力 214
9.2.2 项目经理最重要的技能是人际关系 215
9.3 提升能力，让自己真正在“领导” 216
9.3.1 领导力来自于信任 218
9.3.2 避免成为团伙，建设真正团队 220
9.3.3 补短板VS扬长处 223
9.3.4 平衡“事必躬亲”与“发挥团队” 223
9.3.5 在跨地域项目团队中培养信任 225
9.4 项目管理者的压力与情绪管控 227
9.4.1 认识压力 228
9.4.2 提升自己的压力阀门 230
9.4.3 积极面对反馈，做好自我管理 232
第10章 好的项目管理者必定是心理学高手 236
10.1 由非理性导致的项目失败 237
10.1.1 人并不总是理性的 237
10.1.2 由非理性导致的项目失败 238
10.2 小心沉没成本 241
10.2.1 无处不在的纠结 241
10.2.2 损失憎恶是人类的一大动机 242
10.2.3 用已付出代价来引导干系人 244
10.2.4 利用沉没成本的积极意义 245
10.3 凡勃伦效应，愿为自认为的“好东西”付高价 247
10.3.1 疯狂的石头 247
10.3.2 证明你的身份和地位 248
10.3.3 有钱难买我愿意 250
10.4 过度自信、盲目乐观 251
10.4.1 过度自信使人倾向于高估自己预测的准确性 252
10.4.2 过度乐观于项目不利 253
10.4.3 过度乐观产生的原因 254
10.4.4 过度自信者不适合做投资 255
10.5 刻板印象随处可见 256
10.5.1 一个好名字真的很重要 256
10.5.2 一个具有鲜活性的个案让人更信服 258
10.5.3 投资者切勿过度迷信技术分析 260
10.6 双曲贴现，享受眼前快乐、漠视远期痛苦 261
10.6.1 人们很少考虑决策的未来恶果 261
10.6.2 定期审查，不做无长期结果、不可逆转的决定 262
10.7 几个常见的心理误区 263
代后记 成为专家是我认真思考后的选择 266
附录A 项目管理者的领导力测试 269
附录B 项目管理者的授权能力测试 271
附录C 项目管理者的自尊水平测试 273
附录D 项目管理者的自我监控测试 275
附录E 项目管理者的人格测试 277
附录F 赋予逻辑意义的数字 279
第1章 项目管理者的职业生涯 1
1.1 走出困惑：项目管理者的未来之路 1
1.1.1 项目经理更像只是一个职位 2
1.1.2 项目经理是做什么的 3
1.1.3 人人都是项目经理 4
1.1.4 项目经理需要什么 4
1.1.5 做好该做的事 8
1.2 项目管理者的成长路径 8
1.2.1 初始阶段：业优则仕、身先士卒 9
1.2.2 成长阶段：小有成就、自以为是 10
1.2.3 考验阶段：人心难测、困苦彷徨 11
1.2.4 成熟阶段：参破成败、胸有成竹 12
1.2.5 升华阶段：百尺竿头、功成身退 12
1.3 提高项目管理者的幸福感 13
1.3.1 职业成长 13
1.3.2 安全感 14
1.3.3 工作的意义 15
1.3.4 薪酬 16
1.3.5 公司声誉 16
1.3.6 人际关系 16
1.3.7 对项目掌控度 17
1.4 项目经理成功面试指南 17
1.4.1 对项目管理和项目管理者的基本认知 17
1.4.2 成功面试必备知识 20
1.4.3 你可以问面试官的问题 22
第2章 好的项目管理者为何如此稀缺 23
2.1 小心彼得原理陷阱 24
2.1.1 彼得原理 24
2.1.2 如何应对彼得定律 27
2.2 项目管理者的能力素质 28
2.2.1 和谐的人际关系能力 29
2.2.2 系统思考的能力 29
2.2.3 换位思考的沟通能力 29
2.2.4 项目经理必备特质之“仆人式”领导 30
2.3 什么性格的人才适合做项目经理 31
2.4 选错人注定是一个悲剧 34
2.4.1 技术专家型项目经理未必有更多优势 34
2.4.2 项目经理应该了解多少技术 36
2.4.3 非技术背景项目经理做修炼 37
2.4.4 初任项目经理如何面对与技术“牛人”的冲突 42
第3章 打造面向业务的系统化思维 46
3.1 系统复杂性与思维的局限性 46
3.1.1 机械性思维的局限性 46
3.1.2 寻找导致问题的根源 49
3.1.3 系统的关键在于相互作用 52
3.2 提高问题的认知层次 56
3.2.1 博士和农民工的对决 57
3.2.2 系统思维解决问题的方法 59
3.2.3 牧场效应与囚徒困境 60
3.3 提升效率的关键在于综合优化 62
3.3.1 寻找复杂系统的平衡 63
3.3.2 提升效率的关键在于综合优化 66
3.3.3 N维系统中的问题在N+1维系统中解决 68
3.4 艰难的选择 69
3.4.1 短期高效与体系效率孰重孰轻 69
3.4.2 是见长效还是短平快 70
第4章 降低复杂度是项目成功的关键 72
4.1 复杂度是项目管理的大敌 72
4.1.1 降低复杂度是项目管理成功的关键 72
4.1.2 复杂度难管的原因 76
4.1.3 控制复杂度，决心比技巧更重要 77
4.1.4 复杂度是项目管理的焦点 80
4.1.5 案例：摩托罗拉的100多种手机电池 81
4.2 用结构化思维降低项目的复杂度 82
4.2.1 为什么连问题都不会问 82
4.2.2 提升思维的结构化 85
4.2.3 关于这个问题的三点建议 89
4.2.4 用结构化思维解决问题 92
4.3 降低项目复杂度的精髓在于平衡关键指标 93
4.3.1 项目的T、C、S和Q 94
4.3.2 管理项目的现实困境 95
4.3.3 三角关系在项目过程中的应用 96
第5章 管住无能之错是必由之路 101
5.1 从“无知之错”到“无能之错” 101
5.1.1 坠落的“飞行堡垒” 102
5.1.2 无知之错和无能之错 103
5.1.3 不可原谅的“无能之错” 104
5.2 不知道历史的人注定会犯相同的错误 105
5.2.1 相同的问题一直在发生 105
5.2.2 无能之错的源头在于经验教训总结不足 106
5.2.3 项目经验教训总结不足的影响 108
5.3 确保经验教训发挥价值 109
5.3.1 用结构化方法确保经验教训总结的有效性 109
5.3.2 经验教训总结要务实 111
5.3.3 注重过程和程序上的经验总结 112
5.4 应对无能之错需要方法和工具 112
5.4.1 为什么总是吃二遍苦、受三茬罪 113
5.4.2 应对无能之错需要方法和工具 115
5.4.3 扎紧无能之错的篱笆 117
5.5 将经验教训传授给后来者 120
5.5.1 项目管理培训是组织业务的一部分 121
5.5.2 更应关注项目管理的技术性 123
5.5.3 警惕项目管理培训的误区 124
5.5.4 选择胜任的培训老师 128
第6章 管理并有效利用冲突 130
6.1 项目环境下的冲突不可避免 130
6.1.1 项目环境下的冲突是客观且不可避免的 131
6.1.2 冲突与立场和认知有关 132
6.1.3 冲突可能带来积极的效果 134
6.2 项目生命周期中的冲突管理 135
6.2.1 项目的冲突来源 136
6.2.2 项目生命周期中的冲突强度 137
6.2.3 冲突发展的5个阶段 139
6.3 项目的冲突管控 140
6.3.1 冲突应对方法 141
6.3.2 项目管理者的冲突管理实践 142
6.4 小心结构属性导致的人际冲突 145
6.4.1 每个人都生活在自己世界中 145
6.4.2 无关人品，结构使然 146
6.4.3 警惕个性冲突背后的结构性矛盾 148
6.5 谈判是项目经理必备的技能 149
6.5.1 认识谈判 150
6.5.2 谈判的准备 150
6.5.3 谈判的过程 152
6.5.4 让谈判过程按预想发生 155
6.5.5 案例：失败的冲突谈判 156
第7章 跨文化项目团队的冲突管理 158
7.1 文化冲突：日渐突出的项目失败因素 158
7.1.1 从霸道到普拉多 159
7.1.2 明基与西门子的闪婚闪离 160
7.2 中西方文化的逻辑基础差异 161
7.2.1 中国迫切需要被世界和中国人自己理解 161
7.2.2 基于情势与利益判断的中国式辩证逻辑 163
7.3 文化差异面面观 165
7.3.1 管理与决策 165
7.3.2 激励机制 167
7.3.3 人际关系 169
7.3.4 沟通 171
7.4 管理并化解文化冲突 173
7.4.1 规避显性的文化冲突 173
7.4.2 认可隐性的制度文化冲突 175
7.4.3 尊重对方不同价值观 176
7.4.4 关注利益而非立场 177
7.5 案例：中铁建沙特麦加轻轨项目的警示 178
7.5.1 语言沟通障碍 179
7.5.2 非语言沟通障碍 180
7.5.3 价值观是一堵墙 180
7.5.4 宗教信仰是真正持久的基质 182
第8章 让理论接地，做知行合一的项目管理者 184
8.1 不重视理论就很难快速提升能力 184
8.1.1 理论上讲都是对的，实际上这样行不通 186
8.1.2 理论的价值在于少犯错误使成功复现 187
8.1.3 国人亟待重视理论 187
8.1.4 从经验到理论：理论的诞生 188
8.1.5 请不要用短视的实用主义评价科学突破 188
8.2 理论需要定制，组织要建立起自己的理论 190
8.2.1 理论需要结合实际进行修正以解决实际问题 191
8.2.2 “灵活运用”于管理而言也许是个陷阱 191
8.3 理论应该简单，实践、研究之外更需要传播 193
8.3.1 做知行合一的项目管理者 194
8.3.2 要传播研究出的成果 196
8.4 罗马不是一夜建成的 197
8.4.1 身体力行，管理要走在问题的前面 198
8.4.2 用正确的方式引入项目管理 199
8.4.3 项目管理是需要代价的，我们需要多少项目管理 201
8.4.4 小心目标侵蚀 203
第9章 项目经理仅靠管理是不行的 207
9.1 项目管理既是一门科学又是一门艺术 208
9.1.1 项目管理过程的科学性和艺术性 208
9.1.2 项目经理的管理角色和领导角色 209
9.1.3 瞬间成为项目管理高手 211
9.2 项目管理者的本质是管理自己、影响他人 212
9.2.1 项目管理者最需要的是领导力 214
9.2.2 项目经理最重要的技能是人际关系 215
9.3 提升能力，让自己真正在“领导” 216
9.3.1 领导力来自于信任 218
9.3.2 避免成为团伙，建设真正团队 220
9.3.3 补短板VS扬长处 223
9.3.4 平衡“事必躬亲”与“发挥团队” 223
9.3.5 在跨地域项目团队中培养信任 225
9.4 项目管理者的压力与情绪管控 227
9.4.1 认识压力 228
9.4.2 提升自己的压力阀门 230
9.4.3 积极面对反馈，做好自我管理 232
第10章 好的项目管理者必定是心理学高手 236
10.1 由非理性导致的项目失败 237
10.1.1 人并不总是理性的 237
10.1.2 由非理性导致的项目失败 238
10.2 小心沉没成本 241
10.2.1 无处不在的纠结 241
10.2.2 损失憎恶是人类的一大动机 242
10.2.3 用已付出代价来引导干系人 244
10.2.4 利用沉没成本的积极意义 245
10.3 凡勃伦效应，愿为自认为的“好东西”付高价 247
10.3.1 疯狂的石头 247
10.3.2 证明你的身份和地位 248
10.3.3 有钱难买我愿意 250
10.4 过度自信、盲目乐观 251
10.4.1 过度自信使人倾向于高估自己预测的准确性 252
10.4.2 过度乐观于项目不利 253
10.4.3 过度乐观产生的原因 254
10.4.4 过度自信者不适合做投资 255
10.5 刻板印象随处可见 256
10.5.1 一个好名字真的很重要 256
10.5.2 一个具有鲜活性的个案让人更信服 258
10.5.3 投资者切勿过度迷信技术分析 260
10.6 双曲贴现，享受眼前快乐、漠视远期痛苦 261
10.6.1 人们很少考虑决策的未来恶果 261
10.6.2 定期审查，不做无长期结果、不可逆转的决定 262
10.7 几个常见的心理误区 263
代后记 成为专家是我认真思考后的选择 266
附录A 项目管理者的领导力测试 269
附录B 项目管理者的授权能力测试 271
附录C 项目管理者的自尊水平测试 273
附录D 项目管理者的自我监控测试 275
附录E 项目管理者的人格测试 277
附录F 赋予逻辑意义的数字 279
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