朱兰的卓越领导者质量管理精要

　　：约瑟夫M.朱兰，被誉为“现代质量管理之父”，他提出了今天人们熟知的二八法则，以及的质量管理三部曲——“质量策划、质量控制、质量改进”。另一作者，约瑟夫A.笛福，是朱兰的继任者，朱兰研究院的CEO。本书通过客观和详细的分析，帮助读者确立质量至上的观念；传授三种通用的质量管理方法；告诉读者如何营造可持续质量文化中的领导者角色；引导领导者结合战略规划，定位自己的角色和调整质量目标。通过应用本书中朱兰质量设计模型的六个步骤，读者可以实现产品创新。在绩效表现、确保过程的可重复和符合性、业务流程管理、标杆管理方面，本书也提供了大量可借鉴的管理思想，以及可实践的管理方法，确保读者能够全方位提升自己的领导能力。

　　约瑟夫 A.笛福 ，是一位一流的企业管理顾问，他作为朱兰研究院的院长，成为了朱兰博士的继任者。他是享誉世界的专家，在赋能企业实现组织卓越上有着出色的表现。笛福先生所专注的不同领域包括，指导企业高管们理解驱动全组织变革项目的核心要素，以及部署突破管理原理，如精益六西格玛、战略规划和业务流程优化。在25年多的时间里，他服务了超过30个国家的的组织，帮助企业领导者运用实用的方法来实现卓越经营。约瑟夫 M.朱兰，在过去70多年的时间里。是世界公认的质量管理领袖，并一直被誉为“现代质量管理之父”。他提出了“至关重要的极少数和有用的大多数”这一具有普适性的概念，即帕累托原理，也就是我们今天熟知的二八法则。作为监察委员会（the Board of Overseers）的创始成员，朱兰博士协助创建了美国马尔科姆？波多里奇国家质量奖。他是朱兰研究院有限公司的创建人，一生中撰写了20多本著作。

目录
Contents
关于作者
前言
致谢
第1章质量至上
高品质的质量是持续经营的保障
质量管理势在必行 质量影响收益和成本
质量、收入和股票市场
建立市场质量的领先地位
质量和市场份额
质量优势的影响
不具备质量优势
排除易出故障的产品特性 消费者习惯的改变
20世纪和质量
技术的迅猛发展
人身安全、健康和环境的威胁因素
消费者运动
愈演愈烈的国际质量竞争 21世纪和质量
经验教训
参考文献
第2章三种通用性的质量管理方法
通用性的概念
对质量的管理意味着什么？
组织效能方案 质量管理：财务和文化收益
特性对收益的影响
失效对收益的影响
失效对成本的影响
如何管理质量：用财务进行类比 目录朱兰的三部曲图解 长期性和偶发性
三部曲图解和失效 参考文献
第3章创建可持续质量文化中的领导者
角色
文化的定义
在组织的管理中文化需要扮演什么角色？
转变文化 突破和转型变革
组织的生命力离不开突破 领导力和管理上的突破
组织架构上的突破 职能型组织
业务流程管理型组织
实现高效能的方法
聚焦外部顾客 当前绩效上的突破
文化上的突破
标准是如何形成的？
标准是如何改变的？ 适应性的突破
适应的路径：适应周期及前提条件 参考文献
第4章结合战略规划调整质量目标
战略规划和质量：效益
什么是战略规划和部署？
质量和客户忠诚度目标
为什么要做战略部署？获取效益
为什么要做战略部署？规避风险 实施战略规划和部署
战略部署过程 开发战略规划和部署的要素
建立愿景
认同你的使命
制定年度目标 领导角色
分解并部署目标
向谁部署目标？
部署的有用工具
以关键绩效指标（KPI）评估进展
进展评审 具有竞争力的质量
改进方面的绩效表现
不良质量成本
产品和过程失效
业务流程绩效表现
计分卡
业务审核 参考文献
第5章产品创新
抓住三部曲的第一过程：设计创新性产品
朱兰质量设计模型的思想
质量设计的问题
朱兰质量设计模型的应用步骤
第1步——建立：项目和设计目标
第2步——定义和识别：客户
第3步——发现：客户需求
第4步——设计：产品或服务
第5步——开发：过程
第6步——交付：转移到生产运作 参考文献
第6章在绩效表现上实现突破
突破的通用程序 长期浪费的非结构性减少 突破的模型和方法
突破中的经验教训
突破速度最为重要
所有的突破在逐个项目中发生
突破性项目要开展的工作永无止境
突破不会无缘由地产生
长期浪费的减少不是资本密集型的
突破性改善具有高回报率
主要的收益来自于至关重要的极少数项目
阻碍突破的因素
受到失败的打击
对授权的误解
对员工的理解 确保高层管理者的认可和参与
需求的验证
长期浪费的多少 不良质量成本与成本降低
较好的方法 驱动盈亏线绩效提升
结果
潜在的投资回报 为突破进行动员
需要正式的动员仪式 “质量委员会”的执行者
成员资格和责任
领导者必须直面职位精简的焦虑
质量带来的帮助和卓越绩效的作用 经营计划中的突破性目标
目标的部署
项目的概念
帕累托法则的应用
有用的问题及对策 提名及选择过程
提名的来源
项目的准则
项目的选择
至关重要的极少数和有用的大多数
项目的成本金额
成本与缺陷率
大型和小型项目
复制和克隆
基础结构模型 团队组织
团队领导者
团队成员
确定项目的工作时间
推进者和黑带
推进者和黑带的资格要求
领导者必须理解突破的关键术语
纠正之前先进行诊断
制度化突破 评审进展
参考文献
第7章确保可重复和符合性的过程
符合性和控制的界定 与质量保证的关系
反馈环路 反馈环路的元素
控制对象
建立测量系统
建立绩效标准：产品目标和过程目标
测量实际绩效
传感器
与标准进行比较
针对差距采取措施
关键过程
采取纠正措施 控制金字塔
技术控制（非人工方式）
员工控制（基层劳动者）
管理层控制 控制计划
关键质量特性：客户及其需求
符合性和控制的概念
过程能力 过程符合性
变化的特殊及普通原因
休哈特控制图
控制界限之间的点
超出控制界限的点
统计控制极限和允差
自我控制和可控性
对过程符合性决策的影响 产品符合性：适用性
产品符合性判定
自检
目标决策的适用性
不合格品的处置
纠正措施
诊断零星发生的改变
纠正措施——补救 统计方法在控制中的作用
统计过程控制（SPC）
优势
风险因素
支持决策的信息 质量控制体系和方针手册
审核条款
领导者的任务
参考文献
第8章通过业务流程管理简化大量的过程
为什么进行业务流程管理
业务流程管理（BPM）方法论
开展业务流程管理
业务流程管理的组织
确立团队的使命和目标 计划阶段：规划新流程
定义当前流程
发现客户需求并绘制目前状态图
建立过程测量系统 过程分析
重新设计过程
创建新的过程计划 转移阶段：将新的过程计划转交给运营部门
对实施问题进行规划
规划实施活动
部署新的过程计划 运营管理阶段：管理新过程
业务过程指标和控制
业务过程改进
周期性过程审查和评估 业务流程管理与技术结合的未来
参考文献
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第