HR三支柱转型：人力资源管理的新逻辑

　　本书定位于对人力资源管理实践的前沿介绍、案例分析和经验总结。本书首先从人力资源管理发展和实践过程中遇到的问题出发，梳理人力资源管理三支柱提出的背景。然后结合具体的案例，以HRBP与HRSSC为主介绍每个支柱在实践中实现和运作的方式方法。后，对人力资源管理三支柱转型存在的痛点问题进行讨论和分析。本书致力于成为国内好的关于人力资源管理三支柱的书之一，以期有助于企业相关人员对人力资源管理三支柱转型形成较为客观全面的认识，就转型方式问题为其提供案例分析和经验总结。

　　张正堂管理学博士，南京大学商学院教授、博士生导师，人力资源管理学系主任，美国宾夕法尼亚州立大学访问学者。先后入选教育部“新世纪优秀人才支持计划”、江苏省“333高层次人才培养工程”第二层次（中青年科技领军人才）培养对象和南京大学优秀中青年学术带头人计划。崇尚研究与实践的结合。在研究上，主要方向为战略人力资源管理、薪酬与绩效管理、领导行为，先后主持5项国家自然科学基金项目、2项教育部人文社会科学项目等，曾获“蒋一苇企业改革与发展学术基金”优秀论文奖、江苏省哲学社会科学优秀成果二等奖和三等奖、天津市哲学社会科学优秀成果二等奖、江苏省高校人文社会科学优秀成果一等奖等。在实践上，主要涉足战略人力资源管理、薪酬与绩效管理、组织人才梯队建设、企业培训体系建设、高校人才队伍建设、医院人力资源管理等领域，兼任公司人力资源管理顾问。曾为美的集团总部、广州白云国际机场、澳门航空股份有限公司、华润雪花啤酒、大唐电力、海澜集团、协鑫集团、焦点科技、恒丰银行、交通银行、华兴建设等企业中高层管理者提供人力资源方面的培训。

序　为自己证言，人力资源管理一直在变革

第1章　人力资源管理的变革1

1.1　人力资源管理职能角色与组织架构的变化1

1.1.1　HRM到底做什么2

1.1.2　谁来做HRM3

1.1.3　重新定位人力资源部门：三支柱架构10

◎ 名企实践　DHL公司的人力资源转型背景14

◎ 名企实践　宝钢集团的HR三支柱转型背景17

1.2　三支柱转型下的人力资源管理19

1.2.1　HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC19

◎ 名企实践　腾讯公司HR三支柱的转型22

1.2.2　HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作24

◎ 名企实践　腾讯公司HR三支柱之间的关系28

1.2.3　三支柱转型下的HR组织架构30

◎ 名企实践　华为公司HR三支柱的架构31

◎ 名企实践　博世中国HR三支柱的架构34

1.2.4　三支柱转型的价值35

◎ 名企实践　宝钢集团HR三支柱转型与价值36

1.3　人力资源管理的第四次转型38

1.3.1　由外而内的HR转型38

1.3.2　人力资源管理职能的再演进：四角色模型39

◎ 名企实践　惠普公司应用四角色模型41

第2章　HRBP的角色定位与实现43

2.1　HR的三类事务与HRBP的角色定位43

2.1.1　HR的三类事务43

2.1.2　HRBP的角色和职责45

◎ 名企实践　华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位48

◎ 名企实践　ABB公司的HRBP角色52

2.1.3　HRBP的不同类型52

◎ 名企实践　典型的文化型HRBP：阿里巴巴政委的角色54

2.2　HRBP角色实现的三步曲57

2.2.1　明确HRBP面临的业务需求58

◎ 名企实践　阿里巴巴政委成为区域经理的最佳搭档68

2.2.2　把业务需求转化为可执行的HR方案69

2.2.3　开展沟通、合作，赢得信任和支持82

◎ 名企实践　华为公司HRBP的关键业务活动88

2.2.4　HRBP角色的实现流程90

第3章　管理HRBP的关键要素与实践91

3.1　HRBP的知识能力要求91

3.1.1　HRBP的知识92

3.1.2　HRBP的能力95

◎ 名企实践　华为公司HRBP的能力要求97

◎ 名企实践　联想集团HRBP的角色与能力要求99

◎ 名企实践　IBM公司的HRBP胜任力100

◎ 名企实践　阿里巴巴政委的能力要求106

◎ 名企实践　辉瑞中国公司HRBP的核心胜任力108

◎ 名企实践　INTEL公司HRBP的胜任力要求109

◎ 名企实践　博世中国公司HRBP的角色与选拔条件110

3.2　HRBP的配置与汇报关系111

3.2.1　HRBP的架构设置112

◎ 名企实践　辉瑞中国的HRBP团队组织架构116

◎ 名企实践　某跨国汽车公司的HRBP组织架构与职责角色117

3.2.2　HRBP的规模121

3.2.3　HRBP的来源125

3.2.4　HRBP的汇报隶属关系：向谁汇报127

◎ 名企实践　阿里巴巴政委的配置、选拔与汇报关系131

3.3　HRBP的培养方式与实践132

3.3.1　HRBP培养方式132

3.3.2　HRBP培养的企业实践做法136

◎ 名企实践　阿里巴巴政委的培养139

◎ 名企实践　华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培养方案140

◎ 名企实践　博世的HRBP能力要求和培养148

◎ 名企实践　舍弗勒的HRBP能力要求与培养149

3.4　HRBP的考核151

◎ 名企实践　百思买集团对HRBP的考核153

第4章　HRSSC的构建与运作156

4.1　共享服务的兴起与HRSSC的功能定位157

4.1.1　共享服务的兴起157

4.1.2　HRSSC的功能定位与类型159

4.1.3　HRSSC的价值162

4.2　构建HRSSC的三大基础167

4.2.1　有足够数量的组织形成规模效应167

4.2.2　建立“一个公司”背景下的共享服务愿景168

◎ 名企实践　飞利浦HRSSC的背景与内容170

◎ 名企实践　施耐德HRSSC转型的背景171

4.2.3　IT的支持172

4.3　共享内容设计174

4.3.1　服务范围的确定标准和地域分级174

◎ 名企实践　华为公司HRSSC的服务范围179

4.3.2　共享服务交付的分层服务180

◎ 名企实践　美的集团HRSSC的服务内容185

4.3.3　HR服务流程的再设计186

4.4　HRSSC组织设计189

4.4.1　HRSSC的布局与选址189

◎ 名企实践　中兴通讯HRSSC的布局与架构190

4.4.2　HRSSC的内部结构195

◎ 名企实践　施耐德电气公司HRSSC的组织架构197

◎ 名企实践　腾讯公司HRSDC的组织架构198

◎ 名企实践　法国液化空气集团HRSSC的组织架构201

4.5　HRSSC的人员配置、培训与考核202

4.5.1　HRSSC内部的人员构成203

4.5.2　HRSSC内部员工的配置与能力要求204

◎ 名企实践　博世（中国）HRSSC团队的职责与能力要求207

4.5.3　HRSSC人员的上岗培训208

4.5.4　HRSSC的考核211

◎ 名企实践　施耐德电气HRSSC的关键绩效指标214

第5章　HRCOE的运作216

5.1　HRCOE的角色职能与实现217

5.1.1　HRCOE的角色和职能217

5.1.2　如何发挥HRCOE专家作用221

5.2　HRCOE的能力要求和提升计划225

5.2.1　HRCOE的能力要求226

5.2.2　谁适合做COE228

5.2.3　HRCOE能力提升计划230

5.3　HRCOE的配置与考核233

5.3.1　HRCOE的配置233

◎ 名企实践　阿里巴巴的HRCOE组织架构234

◎ 名企实践　腾讯公司的HRCOE组织架构235

5.3.2　对HRCOE的考核237

第6章　人力资源管理三支柱转型的渐进性和挑战239

6.1　转型的渐进性：转型不一定就真的转为三支柱架构240

6.1.1　转型的不同模式240

◎ 名企实践　当当网的过渡性三支柱转型243

◎ 名企实践　ABB公司共享服务中心（HRC）245

6.1
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