很多人可能认为“节食”是一个短期的饮食计划，有开头，有结尾。但一旦达到目标，节食者往往又退回到老一套饮食习惯上去，体重开始反弹。如此反复，人们便对这些饮食瘦身方法失去了信心。但本书所讲的七日瘦身饮食计划同一般的节食方法有根本的不同。这份七日瘦身饮食计划，以促进消化系统的健康为根本关注点，引导您开始一种全新的健康饮食方式，最重要的是，它旨在完全改善您的日常生活饮食习惯，使您建立健康的饮食结构，彻底摆脱体重反弹，达到瘦身的目标。

什么是职业化的管理？简单来说，职业化的管理就是解决企业内部问题要靠“法治”而非“人治”；就是企业依照程序和规则运作、而非兴趣和感情维持。当然我这里并非不承认在企业运作过程中个人权威、个人魅力对企业发展的重要性。但企业家的魅力，只有变成程序化的力量发挥作用时，这个企业才实行了职业化的管理。 职业化的管理离不开职业经理人。什么是职业经理人？职业经理人是依赖于专业能力而非出身来取得地位；依赖知识和服务，而不是依赖于提供资本或出售最终产品获得回报。职业经理不同于企业家。企业家不是直接出售知识和能力，而是把知识和能力转化成可出售的产品才得到报酬的，所以要承担很大的风险。职业经理是直接出售知识的人。对企业家来说，先天的素质是最重要的，后天的知识是第二位的。但对职业经理人来讲，情况可能刚好相反：后天积累的知识是第一位的，先天的素质是第二位的。这就使我们不能不承认管理教育对职业化管理的重要性。现在中国的管理很不职业化，但从历史上看，中国是最具有职业化管理传统的国家。美国职业化的管理不过只有一百年的历史，中国的职业化管理有二千年的历史。当然，我们的职业化管理不是发生在企业，而是发生在政府。

许多经理人凭直觉便可理解驾驭复杂性所能带来的巨大利益，但是全世界只有为数不多的经理人知道如何精确地衡量、管理复杂性并从中获益。现在，复杂性管理的世界权威迈克尔·乔治和斯蒂芬·威尔逊的开创性著作，世界经管畅销书《精益六西格玛》作者又一扛鼎力作《突破增长极限》的问世改变了这一切，该书将告诉你如何消除阻碍公司利润和增长的瓶颈。在你的商业活动当中，有时复杂性显得过多，它会侵蚀你的利润、妨碍生产率的提高、迷惑顾客的选择并增加许多不可回收的成本，而这些都将让你在商场之中处于不利地位。但这只是问题的一个方面：有时你会因为在产品、服务以及其他提供给顾客的选择当中复杂-性过少而处于劣势。顾客把这种具有附加值的复杂性叫做“多样性”、“选择”或者“定制化”。在《突破增长极限》一书当中，你将会发现这种复杂性对于丧失利润和增长的机会来说具有多么大的影响。在这本由迈克尔·乔治和斯蒂芬·威尔逊合著的开创性著作当中，你将学到量化商业活动中复杂性成本的工具以及该如何制定达到产品、服务和商业运作中最佳复杂性水平的战略方案。《突破增长极限》一书立足商界现实，它从战略和战术的角度提供了许多实际操作中的建议和指南。该书通过戴尔电脑公司（Dell）、第一资本金融公司（Capital One）、西南航空公司（Southwest Airlines）、沃尔玛超市集团（Wal-Mart）、丰田汽车公司（Toyota）、斯堪尼亚公司（Scania），洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）、阿迪超市集团（ALDI）以及其他公司是如何通过驾驭复杂性从而成为业界领袖的引人入胜且发人深省的案例向读者展示了：如何从战略的角度确定商业活动中提供的产品和运作流程中的复杂性如何量化复杂性的影响如何确定哪些复杂性可以推动增长从而需要保持，而哪些复杂性会阻碍增长从而需要排除以降低成本如何选择并实行某些特殊的操作方法来排除不同种类的复杂性为了使生产率和利润最大化。该如何保持最佳的复杂性平衡环境不要让复杂性成为限制利润和增长的瓶颈。阅读该书并付诸实践，从而更有效地服务于你的顾客、增强竞争能力并满足股东的需要吧！

作者彼得彼得·德鲁克那种管理艺术同人性感悟融合为一体的意味。其中渗透了他对人和事的细微观察和哲学思考。进入21世纪，勇于探索的中国企业家，超越自己所需的敢想敢为，汇集成一股强势的中国力量和震惊世界的潮流。作者避开喧闹，登上高山，以去执无我的空性，省察一年多以来的中国企业的全球化事件，潜入中国最具影响力的公司如华为、联想、海尔、TCL、顺驰、中海油、中石油、宝钢、首钢以及海外的索尼、三星、IBM、惠普等的全球化事件和领袖人物的思维中去，用全新的视野，解读最前卫的全球化案例，挖掘深刻而复杂的人性，得出极富实用价值的结论。太阳底下没有哪一样东西是全新的，成功的企业家，就是那些善于回归零，以便使真理和人们所受到限制调和起来的人；在全球化战略上，他们选择漫长的间接路线，常常是达到目标的捷径。这里有许多原生的全球化事件，鲜活的案例，冷峻的观察，清明的智慧，深潜事物的本质，强有力的表达，充满着触发你思维的新锐！

企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展；反之，将削弱企业的功能。任何一个企业的文化都是与该企业的管理紧密联系的，企业文化支撑着企业管理。一方面，企业文化是企业全体成员共同的理念和行为方式，指导着企业目标和企业战略的确立；另一方面，企业目标和战略确定以后，企业文化由于其独特的功能，可以成为统一员工意志、激发工作热情的重要手段。当今，我国已有越来越多的企业开始重视企业文化。企业管理者积极学习企业文化理论，并在企业文化实践中取得了丰富的经验。很多理论工作者对企业文化表现出浓厚的兴趣并倾注了大量的心血，有关企业文化的理论书刊和实践经验总结大量涌现。全国高等院校经济类、管理类专业大都开设了《企业文化学》课程，一批理论和实践相结合的教材也陆续出版，发挥了理论指导实践的作用。这些成绩的取得无疑从不同的方面推动着中国企业文化建设的进程，繁荣了文化学和管理科学。

在方太品牌成功创建十周年之际，我们想通过《方太方法》，对方太成长的基因进行评价和分析，对方太十年的发展脉络进行梳理，无疑是希望正在进行改革与创新的民营企业能从方太的成功经验中得到一些有益的启示。在与西方完全不同的商业环境中，方太创造出了中国特色的成功逻辑，确实是值得研究的。因为国际上家电业巨头整合行业，基本上凭的是良好的质量、品牌与资金实力，通过兼并竞争对手实现行业垄断，而方太却是以服务创造竞争优势而获得成功，这是典型的中国特殊国情下的一种“家电增长模式”。所以，我对方太研究的结论是，方太的成功是一个具有时代意义的企业经营策略的成功，同时也是企业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利。由此我得到的一个感悟是，方太的成功实际上是深深地根植于它的文化之中的。方太鼓励自下而上对公司目标的承诺和行动，这种“分权”思想能够大大地刺激部门与个人的赢利冲动和创新冲动。事实上，我认为方太目前的处境具有典型意义，这就是，在获得一定的市场优势后，如何通过战略性的安排，获得更高层次的优势，进而获得持续的发展能力？要对这些问题提出富有启发性的解决方案，茅理翔是有资格的。这些年来，他在经营飞翔电器和方太厨具的过程中，对淡化民企家族制进行了大胆的探索和研究，其真诚的感受和鲜活的经验，尽管未必适合所有的民营企业，但对关心民营企业可持续发展的人们尤其是民营企业家们，是有积极参考价值的。企业如何选对产品、找准市场、获得突破性的飞速增长？这是每个企业家都会碰到的战略问题。二次创业如何进入一个陌生的市场，而成熟企业又如何拓展自己的天地，获得稳固的投资回报？这也是这本《方太方法》所要探讨的内容。企业方法应该是高于企业管理的。方法是一个非常平易的词。解决企业的问题，不是一个管理能够做到的。高阳创作的红顶商人胡雪岩，料事如神，情节丝丝入扣，特别引人入胜，但那毕竟是小说，虚构的。而实际做企业，要不断地“试”，随时随地改变计划。企业如何组织、如何运营；企业的目标和战略如何制定、如何修正；企业文化如何形成、如何建设；人才如何引进、如何管理，如此等等的问题我们或许已经从教科书上得到过一些概念，但好的厨师绝不是对着菜谱就能训练出来的，我们需要实证式的记录。我希望，把一些成功企业的经验教训记录下来，呈现给后来者，应当是件功莫大焉的事情。

邓伟志早在20世纪80年代就被海内外媒体称为“思想界的男子汉”。当时这位男子汉正处于四十多岁的壮年时期，现在已经奔七旬了。可是他秋竹有节，仍然在春诵夏弦，朝斯夕斯地思呀想呀！本书分四大部分：第一部分是他为理论创新而呐喊的文字；第二部分是他继《和谐社会笔记》之后，对和谐社会问题的最新思考；第三部分是他近年撰写的杂文随笔，被人称为“思想辣椒”；第四部分是他本着“读万卷书，行万里路”的态度，边走边想的成果以及他的学术经历、思想脉络。

如何挤利润？挤利润，自然就不同于创造利润。从企业的生产，流通，销售到财务管理等各个环节，都存在着利润的空间。只要我们懂得经营之道，便会发现，利润，可以一点一滴地挤出来。本书便通过所列举的50多个安例，诠释了这一点。本书的主要目的，便是让读者了解企业如何挤利润。本书的主要特色，就是将企业经营管理的有关知识融于每个案例之中，使读者通过了解案例，学习到有关知识，因此具有很强的趣味性、实践性和启发性。为了便于读者掌握每个案例的为精髓，作者都给出了点评。在点评时，尽可能地做到言简意赅、点到为止，给读者以更多的思考空间。本书所选的案例，有的是作者通过查阅有关著作，自己整理；有的是摘自报纸，互联网，并对其做了补充和删节，以便于突出主题，适用于本书。在此，作者向原作者一一表示感谢。为使本书能反映如何挤利润这一主题，在选编案例时，作者尽可能做到选用新的第一手资料。所选的企业，几乎都是国内国际具有代表性的企业，有成功的企业，也有失败的企业。个别企业虽然时间较早，但考虑到这些案例比较经典，在今天仍具有重要的借鉴的学习意义，也编入了本书。

图书目录：第一篇 管理漫谈 第1章 误入沼泽地 第2章 薪水 第3章 人才不能靠叫卖 第4章 相马术 第5章 跳槽就像癌症 第6章 为泰勒塑像 第7章 魔鬼与天使 第二篇 理念随想 第8章 做企业，文化有用吗？ 第9章 理念需要“教堂” 第10章 爱是一种力量 第11章 我们的一切都属于祖国 第12章 诚实 第13章 狂妄自大——人人都可能得的“病” 第三篇 经营的浪花 第14章 创造 第15章 经营信条 第16章 做小事和钓鱼法则 第17章 不要依赖专家 第18章 公司开门，进来的全是问题 第19章 方法是效率的源泉 第四篇 心灵感悟 第20章 冒险家 第21章 抓住机遇 第22章 吃亏是福 第23章 天道酬勤 第24章 知、行、识 第25章 过程与结果 第26章 命运 第五篇 安全地带 第27章 发人深省的青蛙实验 第28章 劣根性与痞性 第29章 愈挫愈奋 第30章 善待消费者 第31章 零思维 第32章 资本家 第33章 奔跑的时代 书摘：做企业，文化有用吗？ 微软公司有上百个百万富翁在为比尔·盖茨工作，吸引他们的就是微软的企业文化。 人和动物最大的相同点就是对食物都有至死不渝的欲望；人和动物最大的不同点就是人有精神的需求，而且与物质的需求同比放大、不可割舍。 物质的东西大家可以分得，带回家中，锁在柜子里，并贴上标签；但是，精神的东西无法分割，企业中的个体与群体就是这样构成的。 美国通用电气公司（GE）董事长、首席执行官杰克·韦尔奇说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的根本改变，就无法维持和提高生产力的发展。” 文化是一个企业的基因，文化形成一种习惯，一种风格，一种气质。最优秀的企业文化，不仅是最重视客户利益的企业文化，同时又是最利于团队学习的企业文化。企业实践证明，正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。正如人做任何事情都有目标一样，企业进行任何经营活动也都要有一个明确的使命和目标。 我与我的合作伙伴在进行第一次创业的时候，所遇到的第一个困难就是人员问题。过去在三株公司，自己也不知道亲自招聘过多少人，用过、培养过多少人。现在，我自己创业了，只要振臂一呼，肯定有不少部下集聚旗下。 但是，我给自己定下了两条规矩：一、决不聘用过去三株公司的员工为我工作；二、决不在员工面前提起自己的过去，更不准有议论和提及三株的只言片语。就这样，我们在无办公场所（仅有房屋租赁合同）、无产品（仅有一张经销合同）、无信誉（仅是几位在别人眼中普通的陌生人）的三无情况下，开始了艰苦的创业历程。 没有员工、没有一个团队是无法成就我们的事业的。我们缺乏物质上的东西，我们有的只是澎湃的创业激情、对于未来的美好梦想、凝结无数心血的创业方案。我们有的只是精神和文化，像空气一样虚无缥缈的东西。 P36-37

提升经理人的领导艺术是企业改革成功的重要保障。本书从掌握并融合各种领导风格、克服改革的阻力、就改革作有效的沟通三个部分论述了如何提升领导艺术以应对改革中出现的问题，提出了许多新的思想，并为读者提供了许多生动实例。不仅有助于经理人提高自己的管理水平，而且有助于提高公司的绩效。