缔造伟大商业组织的企业家，几乎三分之一出身军队，三分之一是虔诚的信徒，三分之一是技术天才。我们分别将其称为：蓝血企业家、教父企业家与技术企业家。《蓝血企业》这本书的选题、立意很有新意，它第一次从军队赋予军人坚韧的性格特质、执行力强的行动特质和忠诚度高的信仰特质等多方面深入分析蓝血企业家及其企业文化，对退伍军人的创业具有很好的指导意义，也为现代企业管理提供了借鉴，值得研究。——中国人民解放军装备指挥技术学院院长 常显奇少将这本书首次比较分析了军队文化与教会文化、纪律型文化与理念型文化的优点和缺点，提出了斯巴达加雅典文化的解决方案等，这些都超越了企业日常经营管理的视野，的确能够开启思路，发人深省，对于企业家有重要的借鉴意义。——北京用友软件股份有限公司董事长 王文京这是一部充满责任感的力作，这种责任感源于对军事化管理模式的客观分析和对企业如何保护基业常青的审慎研究。该书创造性提出企业文化常青的五条戒律和防止文化异化的四条规律，为企业如何健康有序地发展提供了借鉴，值得一读。——浦华控股有限公司总裁 李星文为什么中外许多伟大企业家都出身军队？而为什么很多借鉴军队管理模式的企业却又遭到失败？如果你正在寻找成功的理由，并希望有效规避失败的风险，这本书不会令你失望。——北京紫光同兴环保有限公司董事长 王宇军队与教会，这两种历史悠久的伟大组织告诉我们，一个坚强的组织最根本的要素就是：信念、纪律与领导力。如何像宗教一样塑造信念？如何像军队一样塑造纪律？如何把这些与英雄主义的领导力结合，塑造一个无坚不摧的组织？信念与纪律的物质保障系统如何设置？这是本书主要内容，它们都汇聚到一个核心问题上，即如何培育一种可称为“士气”的人类微妙复杂的情感。这种情感是一切战略、计划、方案、任务执行的基础。本书献给所有想要缔造常青企业和对常青企业组织秘密感兴趣的人。

有史以来，德鲁克最深刻的思想第一次集中在了一处，那就是《德鲁克日志》。本书采撷了德鲁克毕生作品的精华，向我们提供了理解德鲁克思想的金钥匙。它不仅仅是对德鲁克一生著述精髓的回顾，更是一本行动手册。正如德鲁克自己写道的那样：“书中每页最下端空白处的‘行动指南’部分是本书中最为重要的。相信读者能从中汲取灵感，从而改善自身的行动、决策以及决策的成效。本书正是一本行动手册。”本书能准确地告诉大家该怎样把德鲁克的思想转化为行动。这就好像世界上最睿智、最善于提供行动方案的管理顾问与你身处一室，向你提供他愈久弥新的宝贵建议。对于所有渴望领会并运用德鲁克金玉良言的人士，《德鲁克日志》都是你的必读佳作。[前言]1994年12月，我驾驶着租来的汽车，驱车来到彼得·德鲁克家的房前。当时，我又重新查看了一遍地址，因为这栋房子看起来并不宽敞。这栋房子倒是挺漂亮，位于离克莱尔蒙特学院不远处的一个街区，旁边还有几栋和它类似的郊区住宅，在车道上停着两辆丰田小轿车。如果这是当地学院里某位教授的家，那么这房子可以说是挺相称的。但是，我找的人可不是当地学院里的某位教授，我找的可是彼得·德鲁克呀。他是管理学的奠基人，也是20世纪下半叶管理学领域中最具影响力的思想家，还是彼得·德鲁克管理学院的创始人。但是，门牌号码和我手里的地址完全吻合，所以我就快步走到门前，按了门铃。我在门外等着，可是屋内没有任何声响。我又按了一次门铃，“好了，好了，我来了！”这回我听到屋里传来了说话声，“我现在可走不快喽！”声音听起来有些焦躁，我想开门的人准是个性格乖戾的人。没想到，我见到的是一张微笑的脸庞，让我觉得主人见到我非常高兴，尽管我们素未谋面。“科林斯先生，非常高兴见到您。”德鲁克先生边说边和我握手，并热情地把我迎进屋子，还对我说道：“请进。”我俩在客厅坐下，德鲁克先生坐在他自己最喜欢的柳条椅里，不断向我提问。他的问题发人深省，催人奋进而且颇具探讨价值。他毫不吝啬地与我分享他的智慧，而不求从我这里得到什么。他只是希望他的话能对我的职业发展提供帮助，当时我的职业发展正处在一个关键时期。我当时才36岁，也没什么名气。德鲁克先生对我却慷慨大方，这恰恰说明了为什么他会享有这么崇高的声望。事后，我又再次拜读了他的大作《卓有成效的管理者》，重温了他的忠告，他让我们要重视作出贡献，而不要只想取得成功。德鲁克先生认为，关键不在于“我如何取得成功？”，而在于“我能作出什么贡献？”德鲁克先生最大的贡献不是提出了单一的某个想法，他著作等身，而且这些宏篇大作都有这样一个优点：中间绝大部分思想都是金玉良言。德鲁克先生有着这样一种令人惊奇的魔力，他能够对现实世界提出探赜索隐的洞见，之后它们还会得到历史的证明。他的第一部巨著《经济人的终结》出版于1939年，书中对极权主义的根源进行了剖析。1940年法国沦陷后，温斯顿·丘吉尔将这本书列为英国军官预备学院学生的必读之作。德鲁克先生1946年出版了著作《公司的概念》，在该书中，他凭借对通用汽车公司的深入了解，对技术专家管理的公司模式进行了分析。书中对公司王国将会面临挑战的阐述入木三分，使得通用公司的管理层大为震动，以至于在斯隆掌控通用汽车的时代，德鲁克的学说被贴上了封条。德鲁克先生1964年的著作划时代地论述了“公司战略”的原则，以至于出版商都觉得这一概念过于前卫，劝说他放弃《商业战略》这一书名，而改用《成果管理》这一名称，因为出版社认为“战略”对于当时的商业而言，完全是一个全新陌生的名词。

有这样一个人，身材不足一米六，却被称为“电子时代大帝”；有这样一个人，或许他的名气比不上比尔·盖茨，甚至是雅虎的杨致远，但他自称，在互联网经济中拿下的份额，自己却超过了上述二人；有这样一个人，拥有亿万身价，财富可以位居世界前列，却依然雄心勃勃，想拿下整个世界！他是谁？他就是互联网产业独一无二的造梦人——孙正义，一个成就了无数人互联网梦想的人。1995年，孙正义将200万美元投给了当时名不见经传只有5个人的Yahoo公司；同样也是1995年，孙正义第一次投资了中国的网络公司——UT斯达康，只谈了30分钟，就决定投资3000万美金；2002年，孙正义和马云第一次见面。“经典的6分钟”后，居然对阿里巴巴“一见钟情”，一举投资2000万美元。……无怪乎孙正义会被别人称做“异端”和“疯子”，这样的疯狂决定，旁人或许一生只可能做出一次，然而，对孙正义来说，对阅读日本作家井上笃夫所著的《飞得更高——孙正义传》一书的读者来说，这样匪夷所思的事例却是随处可见，尤其是当宽带引发了第二次互联网热潮之后：新浪、网易、上海盛大、携程旅游网、当当网上书店、淘宝网上购物、分众传媒、博客中国、深圳铭万……国内众多著名IT企业都留下了孙正义的身影并打上了其软银公司的烙印。这是目前唯一一本全面介绍软银公司及其当家人孙正义的传记作品。在书中，读者们可以感受到一个在中所见不到的孙正义的本貌：那是一个不仅充满了勃勃雄心、甚至怀揣着“天下野心”的孙正义；一个脚踏实地、却又懂得如何翱翔于高空的孙正义；一个用激情、信念、个人魅力和慧眼缔造了一个神奇网络帝国的孙正义……

《中国企业战略批判》是一部系统揭示中国企业所犯战略性错误的经典之作！本书第一次对中国民营企业所犯的战略性错误进行系统的梳理，对中国民营企业的战略从整体上进行总批判，以揭开中国民营企业长不大、活不长、纷纷衰落的命运之谜。

每天高效率，是每一个人的梦想。读这本书，你的梦想就会成为现实。抓住偷走你时间的窃贼，培养每天都做工作计划的良好习惯，轨断琐事缠绕你的绳子，以乐观的心态面对工作与生活，将战略与细节同时掌握在你的手中，为自己创造一个和谐的氛围，用思考打开释放潜能的玄关，不断地完善自己，熟谙各种提高效率的工具，学会快乐地生活……所有的这些便是本书向大家揭示的每天高效率的绝对机密。高效率还你一个自由自在的自己。高效率让你重塑人生，再造自我，成为自己的真正主人。———— LX

浙江的民主究竟有着怎样的特征？浙江的民主和浙江经济的发展，有着怎样的因与果？浙江的民主是不是中国民主的未来？从浙江的民主看中国民主的未来，会不会再现俄罗斯式民主的厄运？《浙江发生了什么：转轨时期的民主生活》主要叙述了浙江私营企业主阶层的民主生活，当金钱的影响开始及于国务、商业成为跻身权力之门的新阶梯，这个新兴阶层的民主生活就不复是一个孤立的存在。《浙江发生了什么：转轨时期的民主生活》的叙事，不仅是逐渐壮大的私营企业主如何参政的个体叙事，而必然包含公民社会的人和事，以及基于人民伦理的国家叙事。作者认为，新兴的私营企业主阶层将带来民主创新的活力，亦将成为公民社会发展的动力。

本书描写了19位华人世界“最富有之人”的成长故事：这群人中，最老的88岁，最年轻的32岁，刚刚祖孙三代；这群人中，创业时资金最少的只用了500元，最高的也不过50万美元；中国内地首富的平均年龄是44岁，中国港澳台地区及东南亚首富的平均年龄则在70岁以上；中国内地首富中，从身无分文到万众瞩目平均花了14.3年，其中最短的只用了5年。我们希望你能从这些首富身上“拣”到一些商业的技巧和生命的灵感；当首富们用自己的生命一点一滴地写下人生感悟的时候，从他们身上你可以读到比财富更有启迪和趣味的东西。“财富从来不是目标，而只是结果。”（彼得·德鲁克）——这是阅读此书的起点。

站在整个人生的角度，管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志和不懈的精神。而登山，更如人生一样，虽时常不能预知结果，但只要坚持，终会成功。登山是人生的浓缩，之前，因为成功而有机会登山，而我仍需要继续攀登一座峰，就是每个人心中的那座峰。在重功利的商业社会中，一个人挣钱的数量似乎成了社会影响力的惟一标志，然而在变革中，钱不能代表一切。万科倡导健康丰盛的人生，追求个性发展与团队意识的协调一致，这种追求更符合社会发展的潮流。充满乐趣的工作、志趣相投的同事、健康的体魄、开放的心态、乐观向上的精神，这些都具有金钱所无法替代的价值。成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，必须弱化个人作用。尤其是对于现阶段的中国企业而言，脱离企业家个人生命周期而力求发展，非常必要。如想更长远地发展，就必须建立和执行成熟的企业运行机制。我知道我的目标只是登顶珠峰，任何与登顶无关的，消耗体力的事都一概不做。登顶过程中，我一直保持这样的态度。王石和万科不仅因为是地产行业的领先者而受到赞扬，更因为经历了坚毅的进步过程受到人们的尊敬。同时，也因为这个过程所带给我们的思考而更有价值。——宁高宁中粮集团董事长我认识的王石，看起来好像一块石，其实是一方玉。在他弄潮其中的经济大时代，他被凿成中国新一代企业家队伍中的一尊器。——周其仁北京大学中国经济研究中心教授王石是世界上人口最多、经济发展最快的国家中，最大的行业房地产的最成功机构的最高总裁。有五个世界之最，皆珠峰层面。给他一个诺贝尔奖吧！——张五常经济学家

作者彼得彼得·德鲁克那种管理艺术同人性感悟融合为一体的意味。其中渗透了他对人和事的细微观察和哲学思考。进入21世纪，勇于探索的中国企业家，超越自己所需的敢想敢为，汇集成一股强势的中国力量和震惊世界的潮流。作者避开喧闹，登上高山，以去执无我的空性，省察一年多以来的中国企业的全球化事件，潜入中国最具影响力的公司如华为、联想、海尔、TCL、顺驰、中海油、中石油、宝钢、首钢以及海外的索尼、三星、IBM、惠普等的全球化事件和领袖人物的思维中去，用全新的视野，解读最前卫的全球化案例，挖掘深刻而复杂的人性，得出极富实用价值的结论。太阳底下没有哪一样东西是全新的，成功的企业家，就是那些善于回归零，以便使真理和人们所受到限制调和起来的人；在全球化战略上，他们选择漫长的间接路线，常常是达到目标的捷径。这里有许多原生的全球化事件，鲜活的案例，冷峻的观察，清明的智慧，深潜事物的本质，强有力的表达，充满着触发你思维的新锐！

历史就像一个决斗场。 在这个决斗场中，“乌合之众”无论如何也是不敌“虎狼之师”的。 比如当年蒋介石领导下的国民党正规军，貌似“威武雄壮”——国内一流的装备和充足的给养——却外强中干，在与共产党军队的大多数交锋中，非但不能使精良的装备成为手中制胜的利器，反而一次又一次戏剧性地成为后者的“运输大队”；共产党的军队虽然没有那么光鲜的外表，却拖不垮也打不烂，是当之无愧的“虎狼之师”。 比如发生在1934年11月27日至12月1日的“湘江战役”。当时的中央红军不但已被迫离开根据地而身陷湘江“死地”，而且双方在兵力、装备和机动性方面的对比都极其悬殊：国共兵力对比竟达5：1；国民党军队拥有制空权，红军一度人均仅有3发子弹；国民党军队机动性极强，而红军却在仓促进行“大搬家”式的转移中行动迟缓。最要命的是，毛泽东被剥夺了军事指挥权，刚刚经历第五次反“围剿”失败的红军，依然受德国顾问李德等人的瞎指挥！这是长征史上最为惨烈的一战。虽然在双方激战 5昼夜之后，红军人数从8．6万锐减至3万，但终于还是突破了敌人苦心构筑的第四道也是最后一道封锁线。 我们今天需要思考的问题是，身陷如此绝境的共产党军队为什么还是不可战胜？ 汤汤前史犹在，寥寥后人鉴之，熟视而无睹，于是前赴后继地重复着同样的错误。今天驰骋于商场的各色企业中，无视一己“乌合之众”的现状而痴心妄想与“虎狼之师”争雄者比比皆是。 近些年来陆续坍塌的“神话级”企业。无论格林科尔，还是德隆、农凯，虽然表面上都源自资金链断裂或者其他什么原因，但稍加细究就不难发现，即使没有这些看似偶然的因素，它们也会在劫难逃。曾经风光无限的顾雏军虽有缔造“白色家电王国”的豪迈理想，但他显然忽略了这样一个基本的事实：在市场竞争的层面上，其麾下混乱不堪的队伍怎能与堪称 “虎狼之师”的海尔一争高下？如果不能在市场竞争中取胜，再强大的资金链也不过是维持其苟延残喘的救命稻草，死亡只是个时间问题。 《孙子兵法》说：“先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”在与对手的交锋中，决定胜负乃至存亡的必要条件是双方组织状态之“可胜”与“不可胜”。这种“不可胜”，不仅仅是指组织的策略或谋略，更是指组织的“内功”。“修道而保法，故能为胜败之政。”所谓修道保法，用今天的话来说就是夯实组织的管理基础。 虽然顾雏军们总会把自己的失败归因于“运气”不好，但在刀光剑影的古今“决斗场”中，似乎还没有哪一群乌合之众能够持续拥有“好运气”。如果对自己和对手的组织状态没有一个清醒的认知和客观的评估，并且脚踏实地练好“内功”，那么，一时的风光要么只是一种假象，要么只是一种偶然，而失败则是必然的。诸如此类看似变数莫测的胜败，其实并非天定。 因此，任何一个“以应对外部挑战为基本生存状态”的组织都必须首先思考一个问题：自己与对手的客观比较中，谁是乌合之众，谁是虎狼之师？惟其如此，方能做到知己知彼而百战不殆。因为在乌合之众与虎狼之师的对决中，那些被旁观者惊呼为“奇迹”的胜负，往往早就注定于各自的“可胜”和“不可胜”之中了。P3-4