暂缺简介...

本书基于实践，对如何落地国际*新的维修管理主流趋势“第四代维修模式：战略维修”，做了较为详细的阐述。主要内容包括30多个主题：战略维修的框架、设备价值识别、维修目标、智能维修、维修费用、OEE设备综合效率、零故障、精益备件管理、维修班组的建设、维修人才的培训、TQMain全面质量维修、设备精度管理、点检、润滑、腐蚀、泄漏、能耗、精益维修、绿色维修、委外维修、技改、维基百科式的维修案例库、检修安全、设备关键度、维修数据管理、维修管理成熟度评价等。

本书分为三个部分：一是介绍国外几个主要发达国家的科技管理体制。发达国家将科技计划作为组织国家科技活动的重要形式，在长期的实践中积累了丰富的经验，也形成了符合国情的科技战略管理体制。研究这些国家的科技战略，对于理解我国当前的科技计划体制具有重要意义，对企业制定科技战略同样具有借鉴意义。二是介绍我国的科技管理体制改革的背景以及我国当前的科技计划体系。通过此部分内容可以更好地了解我国的科技计划体制形成的历史沿革，我国当前正在运行的科技计划之间的关系和内在逻辑。三是企业制定自身科技计划的要点与建议，同时介绍企业制定科技战略的实际案例，供企业参考。企业作为市场经济的主体，是实施制造强国战略的主力军，深刻理解国家的科技战略不仅对于企业明确自身的发展方向、制订符合企业需要的科技计划具有巨大的指导作用，也关系着企业如何参与到我国的制造强国战略中来，为我国的制造业强国建设贡献出自身的一份力量。本书是关于“国家战略”的课题研究，其中对“科技管理体制”“科技计划体系”的揭示不仅丰富了企业管理的理论研究和实践探索，而且对企业制定科技战略具有深远的意义。

经济优选化的不断深入，企业生存环境日益复杂、脆弱、多变和不确定。风险管理成为企业实现可持续发展、驾驭复杂多变环境的重要手段。战略风险作为企业面临的很大风险，目前仍处于研究的雏形阶段，本文根据战略风险管理实践的需求和理论现状，结合风险管理研究的核心内容，采用演绎法和归纳法以及问卷调查及案例分析相结合的方法，从战略管理过程入手，对战略风险识别、评估与应对进行研究。本文的研究过程和主要结论如下：本文首先界定了战略风险的概念，即战略风险是未来的不确定性对战略目标的影响。在对战略风险相关理论研究的基础上，从战略行为的角度提出了战略风险形成机理，即战略风险的形成是由于战略行为未能有效保持企业与环境的匹配而使战略目标偏离于预期，突破了现有的仅仅从企业与环境关系研究战略风险形成机理的思维模式。在战略风险形成机理提出的基础上，重点论述了战略决策和战略实施体系、战略资源和战略能力产生战略风险的内在成因，弥补了战略风险研究对战略实施体系重视和研究不足的问题，充实了战略资源和战略能力对战略风险产生的内在机理研究。建立了由战略环境、战略资源和战略能力和运营能力构成的战略风险识别框架，并采用情景假设的方法构建了可能的战略风险因素体系。通过问卷调查和统计分析检验了战略风险因素的真实性和战略风险识别框架的合理性。综合运用风险矩阵、模糊综合评价法和层次分析法对战略风险进行评估，不仅将定性和定量相结合，并且在一定程度上规避了主观因素的影响，并以船务公司为例，进行战略风险评估案例分析，结果表明比较符合企业的实际。通过对现有战略风险应对研究的基础上，结合风险管理理论内容，提出以战略风险管理策略为指导，以战略风险组织体系和战略风险预警机制为保障，以战略风险控制系统为手段的战略风险应对体系。并以船务公司为例，根据战略风险评估结果对战略资源风险进行了实际应对分析。本文的研究形成了完整的战略风险管理流程，即战略风险的识别、评估和应对。弥补了战略风险管理流程不完善的现状。

如果打算扩张业务，进入全球化市场，就要知道规划的价值。全球化业务面临很多风险，但是奖励也颇为丰厚。获得获得全球化的益处，你需要掌握一些战略战术才能成功。本书在这一方面为你提供帮助。两位作者均为由几十年管理与业务开发经验的商务人士，本书是为企业家和企业主量身订制，帮助他们认识进军国际市场的背后的秘密。这本书也展示了基于情景实例的方法，传播有目的的价值，计算小步骤风险，利用国家网络，建立信任。你会学习到如何避免一般的障碍，以验证的方式使新市场的机会资本化。这有助于许多公司在国内外的环境中成长起来。讲述真是的企业故事，结合自身经验，两位作者发掘了进入新市场的重要理念，这些理念不曾在其他业务扩张的指导中出现过。无论你是刚开始，还是陷入了困境，本书都可以帮助成功实现全球化。

古语有言“斯事可为，然难测其患”。在这个世界上，任何事情都面临风险，而放任或不及时处置，风险就会演变成为现实的危机。因此，“风险与危机管理”应运而生，这个论文集正是在新时代浪潮下，撷取、汇集的我的同仁们对多个风险与危机管理相关领域探索的一个个小浪花。谨慎能捕千秋蝉，小心驶得万年船。我们的事业需要谨慎严谨地可持续推进，既要高屋建瓴，又要一叶知秋，因此，关注风险、警惕危机，成为我们应当研究的重要课题。我们将风险与危机连带在一起进行分析，与目前常见的研究有所区别。一般地说，风险管理（risk management）是指主体如何在项目或者组织中，将风险可能造成的不良影响减少的管理过程。而危机管理（crisis management）则是指主体为应付各种危机情况所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工训练等活动过程。需要注意的是，目前对危机、风险的定义多有重叠、交叉，学者们的思考、判断因而显得紊乱和纷杂，研究风险者将风险泛化到覆盖所有，研究危机者将危机扩大到辐射全部。因此，我们将风险与危机进行一体化的界定、理解和研究，并称之为风险与危机管理（risk & crisis management），这样探索不是为了标新立异，更不是为了危言耸听，而是因为我们面临的实际问题和管理科学的问题导向所要求的。改革步入深水区，我们国家面临五个方面的巨大任务或者说挑战。一是从20世纪40年代起方兴未艾的信息化浪潮。科学技术的飞速发展要求社会经济与之同步，而这个同步不是仅靠愿望和态度就能够解决的，需要完整的工业体系和成熟的社会管理体系。二是我们过去40年一直在努力推进的市场化战略。要求市场在资源配置中发挥决定性的作用，我们需要判断什么能够而且应当彻底市场化，什么不能市场化。三是我国从新中国成立以来就开始的工业化进程。要努力完成从农业国向工业国的涅槃重生，工业化随时代的变迁要求日益严苛，从钢铁、重化工到现在的新型工业化、智能制造等，我们在努-力追赶，追赶的对象也在快速发展，如逆水行舟，不进则退。四是我国各地近年来你追我赶、风起云涌的城市化。与工业化、信息化相伴相随的是城市化，城市化的内在要求和质量标准日益提高，复杂性呈几何级数攀升，参与主体生活状态变化巨大、冲击强烈，人人均对生活充满美好向往，也均对当下自己的处境不够满足，往往多有抱怨少有赞赏。

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本书从多个层面对中国家族企业实践提出了建议：在现行政治经济环境下，中国家族企业*好从家族内部成员中选聘企业接班人。我国的资本市场结构和制度还不是很完善，职业经理人市场规范化程度低，贸然引入职业经理人会给家族企业带来较高的代理成本和经营风险。对于不得不选择职业经理人或者主观意愿上更倾向于选择职业经理人的家族企业而言，要考虑聘用职业经理人的合理模式和时机。在家族企业的初创和成长阶段，引入职业经理人的代理成本太高，而选聘家族CEO可以大大节省委托代理成本；当家族成员进入企业一定时间后，家族成员能力不足造成的机会成本与引入职业经理人的代理成本的差距越来越小，所以在中层岗位上可以选择一些非家族职业经理人；当企业进入到成熟期是选择外部职业经理人的*佳时期。由此，家族企业应该对自身所处的发展阶段有清晰的认识，并对家族内部成员的能力素质加以考核分析，以确定引入职业经理人的合理时机。另外，家族企业的传承决策应该与企业的战略方针相结合，CEO的选择要和家族企业的发展战略相匹配。相比于非家族CEO，家族CEO所经营的企业对多元化战略的偏好较低，对国际化战略的偏好较高。从CEO的选聘和家族企业战略方针的匹配性出发，如若企业倾向于较高的国际化水平和较低的多元化水平，则选择家族CEO更有利于既定战略的推行和实施；如若企业倾向于较低的国际化水平和较高的多元化水平，则选择非家族CEO更有利于既定战略的推行和实施。如若企业之后的发展中，倾向于国际化和多元化双高或双低的战略方针，则更多应该考虑前文所提到的代理成本和机会成本之间的权衡比较。*后，尽可能避免家族继任者接班后第二类代理问题的加剧。家族继任CEO的绩效之所以低于创始人CEO，原因在于家族继任CEO更加偏好对家族控制权的强化以及保守型的战略选择。基于此，政府要营造更好的制度环境，倒逼家族企业特别是二代接班的家族企业透明化、合规化经营。作为家族企业自身，首先要把握好家族管理与职业化经营的平衡。此外，在家族继任者接班后要有意识地通过若干治理措施降低第二类代理问题加剧的可能性，如增加独立董事的监督力度，避免金字塔结构，等等。

如何在错综复杂、充满冲突、高风险高压力的环境中做好决策，关系到每一个人的生活和工作品质。本书作者迈克尔？罗伯托是美国一流的决策研究专家，他在哈佛大学的决策课程受到极大欢迎，他也因此获得哈佛大学优秀教学奖。本书通过介绍一系列案例和具体方法，帮助读者学会获得坦诚的、建设性的不同意见，把思考推向深入，搭建起更好的决策框架，拿捏好冒险和保守的分寸，在不妥协的情况下获得认可和共识，最终做出卓越的决策。

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