让我们来面对这个事实——销售员们，正是职场的英雄、商业世界的冠军。管理人员长袖善舞，运筹帷幄，不管事实如何，至少他们可以制造如此假象：财务和行政部门维持着整个公司的基本运转，他们做得最多的是让一切井井有条；市场部门则是俯首帖耳，经历着磨难，他们都值得我们尊敬；而销售员们呢，他们就像穿上了“红舞鞋”，业绩只能做得更高更好，显然他们没有终点，而荣誉的桂冠，也非他们莫属。

本书涉及的主题——定价是市场营销中至关重要的一个环节，关系到企业成本的补偿以及利润的实现。在某种程度上，企业的各种竞争策略最终都将在定价决策上得到体现。本书的目的就是帮助企业管理人员认识和理解定价的策略和技巧，进而提高制定定价策略的水平。书中的14个章节分别从定价的基本概念、市场导向定价、价格对消费者的心理作用、在变换的环境中调整战略、市场细分策略等方面探讨了定价策略问题，阐述了价格在竞争中的灵活性、价格对企业财务状况的影响等。本书是一部操作性和可读性都很强的书籍，可供大专院校营销专业的师生学习使用，也适合各企业的有关管理人员阅读参考。

本书的目的是为了帮助读者理解在功的市场引导型创新是如何取得的，这项调研是由市场营销咨询委员会提供赞助完成的，大部分的案例是沃里克商学院的职员们写就的，他们同时也承认的，这项调研与14个案例中所涉及到的公司的全力支持密不可分。这些案例研究可以被看作是成功的市场引导型创新的展示，而且它们同时也可被商学院和其他职业组织用作市场营销和创新课程的教学案例，熟悉案例研究方示的教师会发现，这些案例是课堂讨论的极好工具，学生们可以贪图到创机关报的全过程、创新的障碍以及市场营销在创新产品和新服务中的作用。

市场经济下各个单位都更加重视销售工作，而销售主管又在销售工作中起着举足轻重的作用。本书介绍了销售主管的职责，销售主管的能力，销售主管必备的知识，推销员的管理，以及如何订销售目标，如何进行销售促进等日常工作中销售主管最为关心的话题。本书以实际案例为切入点，紧密结合实际，适合广大销售人员。

只有那些深刻地理解每一种客户的需要，了解每一种客户所面对的压力、经历以及深层次变化，并有的放矢地做出反应的人，才能持久地取得成功。本书不是一本教你怎样销售的读物，而是一本告诉你在和客户打交道整个的过程中如何理解每一个客户的指南。

市场营销学是一门建立在哲学、教学、经济学、管理学、社会学、心理学、运筹学等学科基础上的边缘学科，是一门理论与实践密切结合的应用学科，是在市场经济高度发展基础上出现的新兴学科。本书反映了我们在长期的市场营销专业教学中的研究成果。一方面，在内容上体现了“理论与实践相结合、宏观、中观与微观相结合、定性与定量相结合、借鉴与开拓相结合”的特点；另一方面，考虑到国际市场营销与国内市场营销的差异和市场营销专业教学的需要，又编写了与本书配套的《国际市场营销学》一书。两本书有明确的分工；前者主要研究市场营销的基本原理，后者主要探讨国家目标市场的选择与进入、国际市场营销的方式和国别市场营销。

国务院发展研究中心组织撰写。

本书提供了以下范围通讯和联系的相关信息：1、国内出版商、港澳台出版商、国外出版商（举要）；2、国内批发零售商、港澳台批发零售商；3、全国团体采购顾客（大学、图书馆）；本书从功能上讲是一本工具书，因此，书中提供了更便捷的检索，帮助读者方便地查询。编者把收集的条目按行政区划进行排列，并附以区域、拼音和笔画检索，读者可以通过行政区、拼音和笔画三种方式查寻，熟悉和不熟悉拼音的读者可以查找。

被美国企业界誉为企业营销的《战争论》，它阐述了当今市场营销的策略、计划和战术原则。市场营销就是战争，要想击败对手，只把目标瞄准顾客是不够的。今天的市场营销，基本质并非局限于为顾客服务，而是在与对手的竞争中，如何去防御、进攻、迂回和游击。在这场战争中，敌人就是竞争对手，而顾客就是要占领的阵地。今天的商界呼唤更多的营销将领，需要更多的人士承担起统帅和指导营销全局的职责。未来的营销将领应拥有的品质是灵活、意志力和胆量。本书作者以9世纪普鲁士伟大的战争哲学家卡尔？冯？克劳塞维茨有关战争的思想为基础，首先介绍了2500年以来一些有代表性的战役，然后根据克劳塞维茨的兵力原则和防御优势原则，提出了市场营销战中的数学法则――在同样条件下，大公司击败小公司；但具有规模优势的公司进攻处于防御状态的劣势公司，却可能导致失败。这些法则看似十分浅湿，但却蕴涵着深刻的哲理。尤其是像本书那样，能用简单的数学法则和具体的实例道出其真谛的作品还比较罕见。本书重点阐述了市场营销战役中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战；针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的市场营销战役中应用这些原则。“只有市场领先者才应该考虑进行防御”；进攻时“要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点”；“一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开”；以及小公司在游击战中应“找一块细分市场，该市场要小得足以守得住。”这些在市场营销战略中需用大量篇幅讨论的内容，通过作者引用的战争语言加以解释，变得格外通俗易懂，并让人感到耳目一新。本书的另一特色是用若干章节分析了市场营销战中的实际案例。可口可乐与百事可乐的战役；百威啤酒与嘉力啤酒的冲突；汉堡王与温迪斯对麦当劳的挑战；以及DEC对阵IBM等。这些人们熟知品牌的案例，在作者精心的组织下，使读者不仅加深了对本书中心思想的理解，而且学习了如何在实战中具体应用各种市场营销战略和策略的技巧目录序言专文荐读前言绪论营销即战争第一章2500年的战争第二章兵力原则第三章防御优势原则第四章竞争的新时代第五章战地的本质第六章战略形式第七章防御战原则第八章进攻战原则第九章侧翼战原则第十章游击战原则第十一章可乐站第十二章啤酒战第十三章汉堡包战第十四章计算机战第十五章战略和战术第十六章营销将领读者评语：主题：此书甚好！值得一读我读过此书后非常震撼，此书写的非常好，非常值得一读，尤其是商人或正在读营销学的学...主题：真正给您震憾性的观点，欢迎有志之士与我交流

企业应该如何策划、定位和贯彻自己的营销计划？这是困扰每一位销售经理乃至CEO的问题，也是事关企业生存与发展的重大课题。传统上采取一种"自上而下"的方式，即首先制定出一整套的营销战略，然后逐层贯彻，寻找相应的战术，大量的营销实战表明，这一战略不再奏效。承继代表作《定位》、《新定位》的思想，作者开拓出一种崭新的营销理论："自下而上的营销"。在作者看来，真正的营销法则应该抛弃那些大而无当的战略，从起点开始发掘并制定出一个实用的战术、围绕这一战术建构起相应的战略。作者认为，成功的营销专家应该像一位深入前线、把握战情的战术指挥官，在竞争激烈的营销战场上创发出自己的营销战术。营销的终端"前线"在消费者，具体而言，在消费者的大脑。商业环境的改变使传统的"自上而下"（由战略到战术）的营销手段变得过时了。当你不能预测未来的竞争措施时，庞大的战略计划对你有什么好处？当你的资源被限制在一个长期的战略计划内时，你又将如何适应瞬息万变的商情，组织对竞争者的反攻？一旦无法针对客户与竞争者组织起有效的战术方法，你的经营战车恐怕要面临坎坷了。这一切，都在呼唤一种崭新的营销法则，也促使商业思想家的重新思考：对传统营销的逆思考。在本书中，两位营销大师鲜明地提出他们的观点，从战术出发，首先是确定"如何做"，然后围绕战术制定一整套的营销计划、方案。作者对营销战术下了一个独特而令人警醒的定义：一种竞争性的思维视角。以营销战术的寻找、开发为起点和焦点，作者逐层阐发营销策略的全套过程，而其中大量正反两面案例的精辟分析，让你在愉快的阅读中受益无穷。我们最初的两本书是按沟通原则和营销原则编著的“教科书”。第一本书：《定位》是关于沟通的教科书。根据定位理论，人类的头脑包含着空隙或位置，公司试图填充它们。如果这个位置是空的，填充是容易实现的，但如果位置被竞争者占有了，填充就难了。在后一种情况下，如果公司想深入人心，那么它就必须“重新定位它的竞争”。我们的第二本书：《营销战》是关于营销的课本。它给营销领域带来了新的观点，即相信营销不是一个单方服务于顾客的过程。今天，以智取胜、侧翼包围、远距离作战是营销竞争的真正本质。简言之，营销是战场，在那里，敌人是你的竞争者，而你要取胜的战场则是顾客。就像真正的战争一样，营销战不仅仅只有一种作战方法。更确切地说，营销战有四种作战方法：防御战，进攻战，侧翼战，游击战。你能做的首要决定是进行何种类型的战争。第三本书与前两本书不一样，《营销革命》不是一本教科书。它是给那些想迅速发展的商人设计的自学读物。根据最近的调查，在竞争的环境下，较多的首席执行官（CEO）之所以能爬到公司顶层，多是因为销售和营销，而不是因为他们发挥了别的作用。我们生活在一个“竞争的世界”。几乎在每一个领域，当今的商业竞技场都变成了战场。环境的改变使传统的“自上而下”的营销手段变得过时了。当你不能预测未来的竞争措施时，长期的战略计划有什么好处呢？当你的资源被限制在一个长期计划内，你如何反攻竞争者呢？战略和战术《营销革命》没有忽视定位原则或营销战原则。更确切地说，本书结合了这两个概念，但是它并不是按照你可能预计的那种方式去做的。沟通在《定位》一书中被概括为商业战术，它们典性地包括公司的广告、宣传、销售演示等等。营销在《营销战》一书中则被概括为商业战略。战略计划过程最终形成的文本相当清楚地说明了公司战略。今天，许多战略性计划出现了。管理人员很快喜欢上了这一观念。如果没有一个负责制定长远战略计划的副总裁，连有自尊的财富500强也不可能生存下去。我们不赞同长期战略计划、任务陈述、目标、商业计划，以及每年一度的预算。我们相信，今天的大多数经理并没有理解战略和战术的重要关系。那就是为什么他们继续被战略计划过程所迷惑的原因。传统的理论认为，上层管理者应首先为营销运动制定战略，然后，他们必须把战略转交给中层管理者，由中层管理者来选择战术，从而实施战略。我们不同意这种观点，我们的观点恰恰相反。