华为为什么不上市：在艰苦奋斗和层层做实中蜕变

　　任正非的军旅经历虽然为美国实施贸易保护主义，抵制华为产品进入美国市场提供了借口，但从另一个角度来看，这段经历却让他受益良多。一方面，接续他少年时期在家中的成长经历，持续培养了他吃苦耐劳、艰苦奋斗的精神；另一方面，也锻造了他的宏阔视野和思想深度。前者成为华为文化的灵魂，后者则让他成为一个杰出的、颇有思想高度的企业家。从军人到企业家，是一个较大的身份转变。面对全然不同的两种职业，有人终其一生都转不过弯来，任正非却适应得很好。不止如此，他还成功打通了两者之间的关联，将“商场如战场”这一理论从战略高度上进行了升华。他曾对员工讲过，军人在战场上的使命是捍卫国家主权的尊严，而企业家在市场上的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立，才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。正是基于这种见地，任正非选择了走技术自立，发展高新技术的实业之路。任正非做出这一选择时，在中国的交换机市场上，大型局用机和用户机基本上都来自国外的电信企业和他们在国内的合资企业，处于通信圈的人都十分清楚这一行业的风险性。因而，很多人不理解华为为何会放着投资房地产或炒股这样轻而易举的钱不赚，却去劳神费财地搞科研。同时兼具商人的精明与企业家的雄谋远略的任正非却十分清楚技术自立与自主研发对于一家企业的重要性。他指出，中国在改革开放初期，为了加快发展速度，采取各种各样的优惠政策来吸引外资、引进技术，由此引发了一股合资、合作的浪潮。然而，因为当时的中国尚处于由计划经济向市场经济转型的过渡时期，许多政策法规还不健全，国内工业体制、技术改造还未完成，在这种情况下合资合作的结果是让出了大片市场。这种以市场换技术的代价实在太大了。他看清了这些外国人到中国投资设厂的目的，一针见血地指出，外国人到中国来是为了赚钱，他们不会把核心技术交给中国人，而是希望中国投入大笔的资金引进在本国已然落后的技术，最终不能自立。这样以市场换技术的做法，换来的结果是，市场丢光了，却没有真正掌握一项领先的、具有核心竞争力的技术。正因为看清了这一点，任正非才会一开始就给华为定下明确的目标：要紧跟世界先进技术，立足于自己的科研开发，最终占领国内市场，开拓海外市场，与国际通信巨头相抗衡。在这一目标的指引下，华为开始了轰轰烈烈的技术研发之旅。华为技术研发的首要场战斗在1993年打响。尽管当时华为的资金相当匮乏，但美国之行的震撼让任正非坚定了技术立企、技术强国的决心。甫一归国，任正非就着手组建研发团队，瞄准当时全球专业的美国AT&T五号机技术，集中所有资源研发中国市场稀缺的程控交换机技术。也许是迫切地想要成功，也许是为了表明自己对于这次研发的态度，任正非许下了研发不成功就跳楼的誓言，而这一誓言无疑激发了员工的斗志。于是，全体员工众志成城，走向了研发战场。这场倾尽一切资源、不成功便成仁的战斗最终赢来了C&C08程控交换机的面世。初战告捷后，任正非更加坚定了技术自立的目标，为此，他许下了“三分天下”的誓言：“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。”一旦这一誓言变成现实，华为的实力和地位将获得极大突破。

　　郭楚凡　清华大学工学学士，西南交大MBA。资深华为人，多年华为中高层工作经历，曾任华为公司市场部经理、片区总经理、人力资源部经理等职位。现为职业培训师，资深管理顾问。郭老师在汲取和传承华为管理智慧的基础上，不断深入研究营销管理、人力资源管理等课题，为企业提供涵盖华为狼性团队管理、狼性营销、绩效量化、员工激励、项目管理等专业化课程。10多年来，咨询辅导过的企业涉及制造、通讯、IT、电力、电子、石化、房地产、建筑、贸易、家具、化妆品、医药、教育等多种行业，主持和参与的咨询项目50多个，培训客户上百家。

前言/001 第01章华为的针尖战略 坚定不移地实施聚焦管道的针尖战略，是华为突破贸易壁垒，进军美国市场，最终实现全球布局，践行企业使命的根本价值选择。 执念者任正非/002 要永远走在世界前列/007 华为为什么不上市/009 将战略目标传递给员工/012 构建全球化行业生态系统/016 终守得天宽地阔/019 第02章艰苦奋斗不能丢 坚定不移地传承和传播艰苦奋斗精神，让不是上市公司的华为获得了比上市公司还要强劲的发展势头。不上市事实上也是保持艰苦奋斗精神的一种重要手段。 从“盐碱地”出发/024 以奋斗者为本/027 先生产，后生活/031 到最需要的地方去/036 华为人永不低头/040 不达目的誓不罢休/044 艰苦奋斗不能丢/048 第03章内部全员持股机制 选择将股份分给与公司结成命运共同体的员工，而不是出售给贪婪短视的资本家，既保证了公司的生存稳定，又能充分激发员工的奋斗热情。 高工资是第一推动力/054利出一孔才能力出一孔/058全员持股，齐当家，齐做主/062要活，大家一起活/066共担风险，共享成功/069 第04章赢得人才的战争 华为与奋斗者共享成功的内部持股制度，既能留住有奋斗精神的老员工，又能源源不断地吸引新的社会英才进入公司，形成持久的人才竞争力，助力公司稳步向前发展。 人才不能不争/076 潜能是第一选拔标准/078 创造“将军”的摇篮/081 建立人才预备队/085 打造职业化“铁军”/089 机会均等，唯才是举/093 完善员工福利保障体系/097 第05章专注于研发管理 华为向来是以研发自强，技术立企的公司，不上市保证了公司对研发的专注，使其在短短20多年时间里，迅速成长为一个国际化的品牌。 技术自立方能企业自强/104 敢于把鸡蛋放在同一个篮子里/107 要有承担风险的勇气/111 从抓牛尾巴到执牛耳/114 强化研发管理/117 国际化的研发布局/120 中国第一个国际品牌诞生/123 第06章务实于理性创新 在长期的发展实践中，任正非渐渐掌握了创新的要诀：既不能关上门搞“自主创新”，又不能一味求新求快，只有立足于客户需求导向的创新才有价值。 不创新是企业最大的风险/130 自主创新是闭关自守/133 鲜花要插在牛粪上/136 站在别人的肩膀上创新/139 只改良，不革命/144 发现战略点，并全力投入/148 围绕客户需求持续创新/151 第07章把客户放在第一位 任正非深知，获得客户的认可才是华为的生存之本。他所制定的与员工分享成功的全员持股制度，保证了公司利益与员工利益的一致性，使“顾客就是上帝”的理念得到切实执行。 华为为客户服务而存在/156 脑袋对着客户，屁股对着领导/160 围绕客户满意度开展工作/163 用客户满意度提升工作价值/167 随需而变，保证与客户需求同步/171 专注于客户服务的绩效导向/174 第08章坚持成果导向 在华为，不管是项目执行策略、创新方法还是工作评价方式，都坚持成果产出这唯一导向。这使得公司能够在最短的时间里，以最少的资源消耗创造最大的价值。 唯商品化能产生绩效/180 瞄准目标再开枪/183 严谨细致，一步到位/187 卖出去的技术才有价值/191 只讲功劳，不谈苦劳/194 业绩是唯一评价标准/198 第09章实现快速反应 创业之初，像狼一样的快速行动是华为得以迅速拿下订单和市场。而实现规模化扩张之后，华为仍然致力于通过实施管理改进来保持自己的快速反应能力。 让听得见炮声的人做决策/204 打破部门墙，建立片联组织/208 推进流程化和矩阵化管理/211 强化沟通，实现无缝对接/215 立即行动，比狮子跑得快/219 从端到端，响应客户需求/223 用专业化团队保障主业务/227 第10章合纵连横谋天下 开放、妥协、宽容，任正非的灰度哲学让华为在前进的过程中，得以“化敌为友”，获得了更多的助力，实现了广泛的共赢。 与员工合作，团结共进/232 从“黑寡妇”向主流汇聚/235 与友商合作，共享客户群/239 以土地换和平，以结盟谋发展/242 合纵连横，谋国际化格局/245 赞助体育增加海外影响力/248 与合作伙伴共建生态系统/252 第11章永远居安思危 成功了也不高估自己，始终将自己置身于危机之中，保持高度的警惕性，使华为得以安全避过公司发展过程中的许多暗礁，实现了稳步发展。这种危机管理精神，在互联网时代更是必不可少。 繁荣的背后充满危机/258 最大的敌人是自己/261 严防堡垒从内部攻破/264 易岗易薪，一切归零/268 坚持自我批判/273 摒除经验论，与时俱进/276 抵制互联网冲动/279 第12章布局互联网时代 在机遇与挑战并存的互联网时代来临之际，任正非也进行了周密布局，聚焦、开放、变革、合作是这一阶段华为发展的关键词。 抢占超宽带时代的战略制高点/286 坚定不移的“针尖战略”/288 借投资先进技术突围美国市场/290 用创新和专利抢占话语权/293 兼顾战略变革和人才变革/296 构建更绿色的供应链/298 全面、持续地满足客户需求/301