华为人力资源管理方法论

　　华为在人的经营方面有很多创举。上个世纪90年代，华为曾经在高校中几乎“垄断”式地把通讯科学类专业人才收归麾下。那时候的深圳、东莞平均工资才几百元，还是低端劳动力理念大行其道的时候，这种“霸道”圈人的现象震惊了产业界。但是，震惊过后，大部分人也就忘了，把它当成了一个与己无关的“现象”。不能说我们大部分人麻木、短视，只能说华为太超前。也许很多人都没有看懂，或者至少没有这样的魄力。今天回忆起来，华为的前瞻性足够让我们很多人从梦中惊醒。如果不是华为数十年如一日地走一条很多人都不敢走、不愿走，或者没想到要走的路，就不会有今天的华为。人们没有理由怀疑华为管理的先进性，它不是无谓的冒险，而是意义深远的人才经营谋略，或者至少是一种大胆的探索。历史总是过去了才看得更清，才让人信服……这是一本对华为人力资源管理理念、方法论进行系统介绍的图书。其核心是围绕奋斗者文化展开的，是华为标杆管理研究的一部分。本书分别从人力资本主张，全员赋能管理，塑造职业奋斗者，市场实践与检验，聚焦创造与贡献，建设职业通道，利益分享与捆绑，批判、总结与优化八个方面，全面地为读者提供一个系统的人力资源开发与管理的思维逻辑与方法。我们试图在“以奋斗者为本”的核心理念下，给读者一个人力资源管理的全貌，一个“关于人力资源科学经营”的系统方法论。这本书主要呈现了我们可以学得会、学了有用的内容：书中既有对人力资源管理各种基础知识的介绍和操作说明，也有对华为“激发一线活力”“向奋斗者倾斜”“坚持批评与自我批评”等特殊手段的分析和解读，这无疑有利于引导读者对人力资源管理的普遍性和特殊性展开深入思考，并从中发现自己企业的特殊情况，相互印证，化为己用。本书侧重以华为的真实案例和实践经验为基础，以管理学相关原理为指导，以任正非、稻盛和夫等众多标杆企业经营者以及管理名家的先进理念为依托，借华为前沿的人力资源管理探索来讨论我们身边的广大中小企业应该如何解决自身的人才管理问题，从而找到一条适合自身发展的人力资源管理道路。本书获得了多位管理研究专家、著名企业管理者以及华为工作人员的多方面的支持和帮助，他们为本书的内容研究贡献了自己的智慧。

　　孙科柳，管理咨询顾问，培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业唯一进入国家“一带一路”战略的重大项目），并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强调系统管理研究，注重实战实效。 曾文明，前华为资深技术工程师，多年华为工作经历，从软件编码做起，后带领项目团队完成项目开发和交付，对客户导向和奋斗者为本的华为企业文化深有体会。曾任职多个项目的项目经理，负责项目团队建设、资源整合以及目标责任管理，有着优秀的业绩表现和成果输出。从华为离职后，投身创业创新大潮中，为多家互联网创业公司的联合创始人、产品经理。现受聘为职通线教育科技（北京）股份有限公司标杆企业管理研究课题专家，专注于对华为等标杆企业经营管理的研究和管理思想的输出。

从书序 前言   第1章  人力资本主张 1.1以业务为驱动 1.1.1让人力资源政策作用于战略目标 1.1.2强化业务干部的人力资源管理职责 1.1.3构建敏捷化组织，流程固化，人员云化 1.2建立压倒性人才优势 1.2.1什么都可以不争，唯独人才不能不争 1.2.2培养认同感强的针对性人才 1.2.3建立全面超越的专家队伍 1.2.4培养具有战略系统思维的思想家和战略家 1.3持续的艰苦奋斗 1.3.1艰苦奋斗的员工是企业最大的财富 1.3.2看中长远性，选拔有奋斗精神的人 1.3.3要培养一群敢于抢滩的勇士 1.4内部竞争公平化 1.4.1中国企业缺的是优秀人才的成长土壤 1.4.2提供有竞争力的薪酬待遇，鼓励多劳多得 1.4.3不断清零，保障员工竞争的公平性 1.5聚焦价值贡献 1.5.1专注长远价值，以轮岗制历练人才 1.5.2遵循压强原则，形成人才战略优势 1.5.3以专业化的后台服务保证组织绩效   第2章  全员赋能管理 2.1强化精神意志 2.1.1价值观是组织的核心与灵魂 2.1.2华为员工的第一堂课就是奋斗 2.1.3要用军事化培训培养员工的纪律性 2.1.4形成一个意志高度凝聚的作战团体 2.2塑造流程能力 2.2.1员工基本素质的差异决定了企业差异 2.2.2方丈是悟出来的，精英是学出来的 2.2.3落实技能培训，让员工快速融入流程 2.3建立客户能力 2.3.1客户是一切工作的核心 2.3.2以专业化的师资保证赋能效果 2.3.3训战结合，升华员工的客户实战能力 2.4坚持循环赋能 2.4.1赋能是一场持久战 2.4.2靠传帮带，带出优秀团队 2.4.3依托组织，开发自助式赋能活动 2.4.4形成一支能够即时作战的战略预备队 2.5投入产出评价 2.5.1培训的终极目标是人才增值 2.5.2不做无偿培训，用投资保证产出 2.5.3健全机制，保证赋能活动的有效落实   第3章  塑造职业奋斗者 3.1区分奋斗者 3.1.1成功之前必有付出 3.1.2最有成效的奋斗者是华为的中流砥柱 3.1.3把奋斗的人区分出来 3.2强化奋斗者行为 3.2.1以奋斗者为榜样 3.2.2以“奋斗者协议”自我鞭策 3.2.3将发展机会多给奋斗者 3.3责任成果导向 3.3.1以绩效承诺克服社会惰化 3.3.2不达底线目标，团队负责人零奖金 3.3.3远离舒服区，持续奋斗并创造价值 3.4打造事业共同体 3.4.1要让20%关键员工成为事业共同体 3.4.2将更多的奋斗者纳入共同体中来 3.4.3扭转招聘概念，寻找事业合伙人 3.5传承奋斗者文化 3.5.1“床垫”是华为人最宝贵的精神财富 3.5.2不忘初心，保持华为人的坚韧特质 3.5.3以制度规范保证奋斗者文化的落实   第4章  市场实践与检验 4.1侧重实战考核 4.1.1以基层考核判断人才能力 4.1.2根据实战考核结果选拔人才 4.1.3通过下放管理检测干部是否担责 4.2激发一线活力 4.2.1战略上的前移，用一线指挥后方 4.2.2以项目为中心，摆脱功能性束缚 4.2.3实行低重心管理，在做实上下功夫 4.3推进内部市场化 4.3.1服务好你的内部客户 4.3.2建立一个持续输出的内部人才市场 4.3.3整合内部资源，让产出最大化 4.4提高人均效益 4.4.1区分行政职位和产出职位，减人增效 4.4.2以精兵战略提升人均效益 4.4.3强化岗位能力，在实践中解决问题 4.5内部比武与择优 4.5.1以内部竞争激活沉淀层 4.5.2推行内部比武，择优取才 4.5.3实现人职匹配，把秀才变成战士   第5章  聚焦创造与贡献 5.1明确责、权、利 5.1.1坚持端到端的流程责任制 5.1.2在承担责任的基础之上享受权利 5.1.3人岗匹配，易岗易薪 5.1.4关照全局，责、权、利向目标倾斜 5.2以商品化为导向 5.2.1一切评价体系都要围绕商品化导向 5.2.2盈利和战略贡献是晋升的必要条件 5.2.3不打粮食的干部要下台 5.3以团队价值为基准 5.3.1个人价值以团队价值的实现为基础 5.3.2完善“自愈合”机制，在协作中彰显价值 5.3.3建立一支庞大的高素质、高度团结的队伍 5.4从结果看贡献 5.4.1在价值实现过程中坚持结果论 5.4.2根据工作结果进行评价和奖惩 5.4.3调动每一个员工的能动性和创造性 5.5强化正负激励 5.5.1功必赏，过必罚，企业才能健康态 5.5.2荣誉要给有贡献的员工 5.5.3惩罚的目的是为了不惩罚   第6章  建设职业通道 6.1组织结构动态化 6.1.1突破部门局限，实现动态化运行 6.1.2改良金字塔管理，保证人才涌现 6.1.3以轮岗制保持组织的健康与活性 6.2能上能下的职业通道 6.2.1给所有人带兵打仗的机会 6.2.2打破老员工的贵族意识 6.2.3契合员工需求，建立双职业通道 6.3不拘一格用人才 6.3.1人才不能以学历和经历来定义 6.3.2以能力和贡献为准，允许破格提升 6.3.3尊重人才，但不迁就人才 6.4实现人才“之”字形成长 6.4.1原则上，人才成长要循序渐进 6.4.2以“之”字形成长锻炼人才 6.4.3让优秀的人才循环流动起来 6.5坚持持续淘汰机制 6.5.1以淘汰制催生员工的危机感 6.5.2不搞终身制，消除懒惰源头 6.5.3让末位淘汰日常化   第7章 利益分享与捆绑 7.1坚持利益共享 7.1.1铁军是打出来的，兵是爱出来的 7.1.2坚持利益共享，“要活，大家一起活” 7.1.3落实获取分享制，激发企业创造性 7.2分配上拉大差距 7.2.1效率优先，兼顾公平 7.2.2以奋斗者为本，向优秀员工倾斜 7.2.3让拉车的人比坐车的人拿得多 7.3高薪酬高动力 7.3.1高薪酬催生高动力 7.3.2同工同酬，根据责任和贡献实现差异化 7.3.3用“竞争性薪酬”制造员工心理反差 7.4用股权绑定人心 7.4.1以制度创新为科技创新提供保障 7.4.2全员持股，激发员工的进取意识 ...... 未完(字数限制）