大规模敏捷开发实践：HP LaserJet 产品线敏捷转型的成功经验

　　《大规模敏捷开发实践：HP LaserJet 产品线敏捷转型的成功经验》是大规模敏捷软件开发领域的经典著作，是世界一流IT 企业成功实施大规模敏捷的经验结晶。来自惠普的3 位作者均是有近20 年从业经验的敏捷先锋，以故事的形式详细地阐述了他们亲历的 LaserJet 产品线成功实现敏捷转型的完整过程、具体方法和宝贵经验，被奉为大规模敏捷软件开发领域的经典案例，为大型组织或大规模敏捷开发团队应用和实施敏捷方法提供了详细指导。《大规模敏捷开发实践：HP LaserJet 产品线敏捷转型的成功经验》共16章。第1～5章介绍了大型组织推行敏捷方法的基础，如敏捷的原则和实践、如何让敏捷辅佐业务目标、如何让架构支撑业务目标、如何用敏捷理念稳固新的架构、大型组织实施敏捷的关键等；第6～7章详细介绍了大型企业实施敏捷需要使用的工具和方法，并通过案例讲解了如何用敏捷方法对现有项目或产品进行改进；第8～16章则详细讲解了HP LaserJet 产品线成功实施敏捷的完整过程，包括大型创新组织做估算的难点、大规模敏捷中的项目管理、跨地域和跨文化的高效敏捷开发模式、如何正确选择和使用能提升生产效率的工具、如何通过敏捷方法提高团队的灵活性，以及敏捷方法对整个HP LaserJet 产品线带来的好处等。

　　gary gruver，hp laserjet core firmwarelab的前总监，在hpi作了22年．他目前是macys．com公司副总裁，负责产品发布、质量和公司运维。gary既充分掌握了敏捷精髓，又能够在业务及财务上做出必要的决策，促使敏捷转型获得成功。　mikeyoung，hp laserjet core firmware lab项目群经理，负责管理hplasedetcore firmware lab团队。mike已经在hplaserjet打印机开发部工作了18年。在此之前，他曾在hughes航空公司负责设计卫星控制系统。在这个项目中，他是最主要的敏捷倡导者，负责查看度量报告，并独自处理那些可预见的问题，从而解决开发过程中可能遇到的瓶颈。　pat fulghum，hp laserjet futuresmartfirmware架构师，是敏捷开发团队的“百宝箱”。pat在高压的工作环境中始终确保架构的完整性，同时他所设计的架构能够充分gary gruver，hp laserjet core firmwarelab的前总监，在hpi作了22年．他目前是macys．com公司副总裁，负责产品发布、质量和公司运维。gary既充分掌握了敏捷精髓，又能够在业务及财务上做出必要的决策，促使敏捷转型获得成功。　mikeyoung，hp laserjet core firmware lab项目群经理，负责管理hplasedetcore firmware lab团队。mike已经在hplaserjet打印机开发部工作了18年。在此之前，他曾在hughes航空公司负责设计卫星控制系统。在这个项目中，他是最主要的敏捷倡导者，负责查看度量报告，并独自处理那些可预见的问题，从而解决开发过程中可能遇到的瓶颈。　pat fulghum，hp laserjet futuresmartfirmware架构师，是敏捷开发团队的“百宝箱”。pat在高压的工作环境中始终确保架构的完整性，同时他所设计的架构能够充分保障引rmware开发进程和质量。pat还热衷于钻研技术及解决技术问题，他同样倡导任何能够提高开发人员生产效率的改进（编译时间、分流时间等），对我们“提高10倍生产率”的愿景充满热情。他已经在hpi作了24年。　郑立，hp公司敏捷教练、csp、管理咨询顾问和资深软件开发工程师，致力于敏捷技术的实践、研究和推广，曾发表论文《敏捷软件开发模型实施研究），组织并参加了中国敏捷之旅（agiletour）、serumgathering china、敏捷中国（agilechina）和其他敏捷活动。在软件开发流程和管理方面有深刻的认识，专注于提高企业级软件的开发效率和品质。译著有（敏捷技能修炼：敏捷软件开发与设计的最佳实践）

译者序
序
前言
第1章　敏捷原则与敏捷实践
1.1　《敏捷宣言》背后的原则
1.2　我们所采用的敏捷/精益原则
1.3　快速指引：敏捷与瀑布模型的对比
1.4　小结
第2章　让敏捷辅佐业务目标
2.1　背景：HP FutureSmart Firmware案例分析
2.2　HP FutureSmart Firmware成本和周期驱动优先
2.3　HP FutureSmart Firmware架构和流程重构的价值主张
2.4　通过业务分析确立开发目标
2.5　小结
第3章　让架构支撑业务目标
3.1　现有架构的挑战
3.2　支撑业务的架构：动态演进以及前向兼容
3.3　持续改进和易于维护的架构
3.4　小结
第4章　如何用敏捷理念稳固新架构
4.1　迭代地重构架构
4.2　取得进展
4.3　薄片模型
4.4　架构演示过程中实现文化上的转变
4.5　小结
第5章　大型组织实施敏捷的真正秘密
5.1　根据群众意愿而改变
5.2　沟通从度量开始
5.3　敏捷管理的迭代模型
5.3.1　小里程碑目标
5.3.2　将目标关联起来跟踪
5.3.3　沟通
5.3.4　学习
5.3.5　敏捷式调整
5.4　小结
第6章　持续集成和质量系统
6.1　减少编译资源和时间：持续集成
6.2　通过持续集成实现高质量：自动化分层测试
6.2.1　L0测试
6.2.2　L1测试
6.2.3　L2测试
6.2.4　L3测试
6.2.5　L4测试
6.2.6　发布流水线的持续改进
6.3　自动发布流水线带来的生产率
6.4　企业级软件系统特别需要注意的几个地方
6.5　小结
第7章　驯服计划兽
7.1　用初略预测和趋势观察预测
7.1.1　初略预测：让R&D部门尽早介入初始工作
7.1.2　趋势观察预测：快速反馈需求提出者（他们想在什么时候要这个功能）
7.2　清晰的优先级
7.3　及时的用户故事定义
7.3.1　对系统工程师角色的投入
7.3.2　让市场人员负责1-N需求列表
7.3.3　引入技术架构师
7.3.4　让项目经理成为“功能开发组长”
7.3.5　重用需求和测试标签来增加可扩展性
7.3.6　用实物代替估算交付
7.4　说服业务人员：敏捷计划也可行
7.5　小结
第8章　在大型创新组织中做估算的难点
8.1　瀑布模型和挑战
8.2　敏捷方法
8.3　敏捷方法面临的挑战：大型架构的成本投入
8.4　改变管理模式并将管理和业务方向相结合
8.5　小结
第9章　大型组织敏捷中的项目管理
9.1　统筹和排优：项目群经理
9.2　全权负责：部门经理
9.3　健壮性和扩展性：架构师
9.4　将高层整合到一起
9.5　小结
第10章　组织级方法：管理劣势项
10.1　测试责任制组织
10.2　组件型和功能型组织方式
10.3　传统项目管理与Scrum自我管理
10.4　小结
第11章　横跨美国和印度文化的高效敏捷开发模式
11.1　经验1：提问权限
11.2　经验2：确保互访时间
11.3　经验3：从小成功开始
11.4　经验4：利用时区差异
11.5　经验5：关注培训——不放松
11.6　经验6：人是团队的根本
11.7　通过组织调整最大限度使用海外团队
11.8　小结
第12章　正确的工具：对生产率有量级的提升
12.1　公共开发环境
12.2　为自动化测试创建模拟和仿真环境
12.3　支持可扩展的测试架构：公共测试框架
12.4　自动化测试最重要的一点：虚拟机供应系统
12.5　实时的度量和跟踪
12.6　集成的工具集
12.7　好的工具值得投入
12.8　小结
第13章　真实世界的敏捷结果：HP FutureSmart Firmware
13.1　解放资源到创新
13.2　R&D和开发人员生产效率
13.3　提升对现有产品的支持
13.4　小结
第14章　提高企业管理灵活性
14.1　敏捷转型对其他R&D组织和质量系统的影响
14.2　敏捷转型对产品群组的影响
14.3　敏捷转型对非R&D的产品生产组的影响
14.4　组织灵活性的边界在哪里
14.5　HP FutureSmart Firmware敏捷转型后的变更管理
14.6　小结
第15章　规模化敏捷结果和我们预期的不同之处
15.1　敏捷推广的不同期望
15.2　注重团队灵活性而不是运作方式
15.3　改变部署流水线
15.4　拥抱敏捷带来的变化
15.5　企业级的任务追踪和持续改进
15.6　小结
第16章　启程
16.1　想清楚第一步踩在哪里
16.2　FutureSmart转型的下一步
16.3　决定你的第一步
16.4　小结
附录A　敏捷软件的十二条原则
参考文献